• Sonuç bulunamadı

Bireysel performansın belirleyicilerinden örgütsel faktörlerin iş tatminine etkisi: Pilotlar üzerinde bir uygulama

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Bireysel performansın belirleyicilerinden örgütsel faktörlerin iş tatminine etkisi: Pilotlar üzerinde bir uygulama"

Copied!
100
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİMDALI

BİREYSEL PERFORMANSIN BELİRLEYİCİLERİNDEN ÖRGÜTSEL FAKTÖRLERİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİ:

PİLOTLAR ÜZERİNDE BİR UYGULAMA

HAZIRLAYAN Selçuk OZAN

DANIŞMAN Yrd.Doç.Dr.Ali AKSOY

İnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim-Öğretim ve Sınav Yönetmeliğinin İŞLETME ANABİLİMDALI İçin Öngördüğü YÜKSEK LİSANS

TEZİ

Olarak Hazırlanmıştır.

(2)

İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ’NE

Enstitümüz……….Öğrencisi Selçuk OZAN tarafından, Yrd. Doç. Dr. Ali AKSOY danışmanlığında hazırlanan…….……… ………...başlıklı bu çalışma, Jürimiz tarafından………...Bilim Dalı,……….. olarak kabul edilmiştir.

Başkan :... Üye :...

Üye :...

ONAY

Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım.

.../.../2007 Prof. Dr. S.Kemal KARTAL Enstitü Müdürü

(3)

İÇİNDEKİLER Sayfa Nu. ŞEKİLLER DİZİNİ ... III TABLOLAR DİZİNİ ... IV SİMGELER VE KISALTMALAR……… .... V GİRİŞ ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM BİREYSEL PERFORMANS I.1. Tanım………...5

I.2. İlişkili Kavramlar………...7

I.3. Performansı Etkileyen Örgütsel Faktörler………...8

I.3.1. Stres………...12

I.3.2. Ücret ve Ücret Tamamlayıcıları………..15

I.3.3. İş Yükü………25

I.3.4. İletişim………....25

I.3.5. İş Ortamı Koşulları………27

İKİNCİ BÖLÜM İŞ TATMİNİ II.1. İş Tatminin Tanımı, Özellikleri ve Önemi………28

II.1.1. İş Tatminin Tanımı………..28

II.1.2. İş Tatminin Genel Özellikleri………...29

II.1.3 İş Tatminin Önemi………...30

II.2. İş Tatminine Neden Olan Değişkenler……….31

II.2.1. Yaş ve Deneyim………31

II.2.2. Kişisel Farklılıklar………..32

II.2.3. Cinsiyet………...33

II.2.4. Zekâ Düzeyi………...33

(4)

II.2.6 Ücret………34

II.2.7. Örgüt Büyüklüğü………...34

II.2.8. Yükselme Olanakları………35

II.2.9. Denetim Biçimi………..35

II.2.10. Yönetime Katılma……….36

II.2.11. İş Tasarımı……….37

II.2.12. Meslek………38

II.2.13. İş Düzenleme ………...40

II.2.14. Dışsal Faktörler……….42

II.3. İş Tatmininin Yararları Ölçümü Ve Tatminsizlik Sonucu Ortaya Çıkan Davranış Bozuklukları………..43

II.3.1. İş Tatmini İncelemenin Yararları……….43

II.3.2. İş Tatminin Ölçümü………..44

II.3.3. Tatminsizlik Sonucu Ortaya Çıkan Davranış Bozuklukları……….45

II.4. İş Tatmini İle İlgili Çalışmalar……….46

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM BİREYSEL PERFORMANSIN BELİRLEYİCİLERİNDEN ÖRGÜTSEL FAKTÖRLERİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİ: PİLOTLAR ÜZERİNDE BİR UYGULAMA III.1. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ ...50

III.1.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ...50

III.1.2. Araştırmanın Hipotezleri ...51

III.1.3. Araştırmanın Kapsam ve Sınırlamaları...51

III.1.4. Araştırmada Kullanılan Yöntem ve Teknikler...51

III.2. ARAŞTIRMA BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ...52

III.2.1. Frekans Dağılımları ...52

III.2.2. İş Tatmini İle İlgili Hipotez Testleri ...69

SONUÇ VE ÖNERİLER...75

KAYNAKLAR ... ……79

(5)

ŞEKİLLER DİZİNİ

Sayfa Nu. Şekil 1: Performans Yönetiminde Konu Olan Üç Önemli Alan ... 9 Şekil 2: Beş Sayfalı Strateji ... 11

(6)

TABLOLAR DİZİNİ

Sayfa No

Tablo 3.1 : Personelin Görev Sürelerinin Frekans Ve Yüzde Dağılımı ... 53

Tablo 3.2 : Personelin Kurumdaki Konumu ... 53

Tablo 3.3 : Personelin Haftalık Toplam Mesai Saati... 54

Tablo 3.4 : Personelin Yaşı ... 54

Tablo 3.5 : Gerekli Teçhizata Ulaşım ... 55

Tablo 3.6 : Görevin İş Riski Açısından Emniyeti... 55

Tablo 3.7 : Personel İle Mesai Arkadaşları Arasındaki Dayanışma... 56

Tablo 3.8 : Görev Bölümü Ve İş Yükü ... 57

Tablo 3.9 : Personelin Üstleri İle İlişkileri... 57

Tablo 3.10 : Üstlerin Personelin Kişisel Gelişimine Katkısı... 58

Tablo 3.11 : Üstlerin Personelin Önerilerine Desteği ... 58

Tablo 3.12 : Personelin Amiri İle İletişimi... 59

Tablo 3.13 : Personelin İşinden Duyduğu Gurur ve İş Tatmini ... 60

Tablo 3.14 : Personelin İş Tatmininde Ücretin Önemi ... 60

Tablo 3.15 : Personelin Nitelikleri ve Ücret Tatmini ... 61

Tablo 3.16 : Personelin Genel Olarak Ücret Tatmini ... 62

Tablo 3.17 : Personelin Uygulanan Ücret Politikası Hakkındaki Görüşü ... 63

Tablo 3.18 : Personelin Kurumunu Diğer Kurumlarla Karşılaştırması... 63

Tablo 3.19 : Personelin Emekli İkramiyesi Hakkındaki Görüşü... 64

Tablo 3.20 : Personelin Ödüllendirme Konusundaki Fikirleri ... 65

Tablo 3.21 : Personelin Hedeflediği Statü ... 65

Tablo 3.22 : Personelin Mesleki Kariyer Planlaması... 66

Tablo 3.23 : Personelin Kurumun Amaçlarını Algılayışı... 66

Tablo 3.24 : Personelin Yaptığı İşten Haz Alması ... 67

Tablo 3.25 : Personelin Görevine Bağlılığı ... 67

Tablo 3.26 : Çalışan Personelin Haftalık Toplam Mesai Saati ve Gurur ... 68

Tablo 3.27 : Personelin İş Yükünün Adil ve Eşit Olarak Dağıldığını Düşünmesi ve Gurur... 69

Tablo 3.28 : Amir İle Rahatlıkla İletişim Kurabilme ve İş Tatmini İlişkisi... 70

Tablo 3.29 : Yeterli Ücret Aldıklarını Düşünmeleri İle İş Tatmini Arasındaki İlişki... 72

Tablo 3.30 : Kurumun Amaçlarını Anlamış Olma ve İş Tatmini İlişkisi... 73

(7)

SİMGELER VE KISALTMALAR

GATS : Hizmet Ticareti Genel Anlaşması SKG : Sürekli Kalitenin Geliştirilmesi

“7Ss”: “Strateji”, “Yapı”, “Yetenekler”, “Yönetim sitili”, “Sistemler”, “Personel” ve “Paylaşılan Değerler”

ASA : Anahtar Sonuç Alanları(ASA) (Key Result Areas)

APG : Anahtar Performans Göstergeleri(APG) (Key Performance Areas) V-İ-G : Varlık-İlişki-Gelişme

(8)

GİRİŞ

1970’li yılların sonlarından itibaren ticari havacılık sektörünün gelişmesi yoğun şekilde pilot talebini de beraberinde getirmiştir. Ticari havacılık sektörünün ihtiyacı olan pilotların büyük bölümü askeri kaynaklardan sağlandığından bu durum silahlı kuvvetlerin ciddi oranda pilot ayrılmaları ile karşılaşmasına neden olmuştur. Tüm branşlar bu durumdan belirli oranlarda etkilenirken, büyük oranda hava kuvvetleri ve kara kuvvetleri havacılığına darbe vurmuştur. Çalışanları kurum yararına hareket etmek için motive etmek ve onların uzun vadede verimli çalışmalarını sağlamak kolay değildir. Bunu sağlamak için; çalışanların verimini arttıracak, sorumluluk almalarını sağlayacak, problemleri çözmeleri için onları motive ederek başarılarının ödüllendirilmesini sağlayacak bir ortamın yaratılması gerekmektedir. Her ne kadar insanları çalışmaya motive eden unsur kurumlar değil bireylerin kendisiyse de, en iyi uygulamaların olduğu kurumlarda; yaratıcı çözümler, çok çalışma ve organizasyona bağlılık için ilham veren örgütsel iklimin yaratılmış olduğu göze çarpar.

Bu uygun örgütsel iklim, yetenekleri geliştirme ve yenilerini edinme fırsatını ve güven duygusunu da içeren bir çok yarar sağlar. Çalışanların performansını en üst düzeyde tutmayı başaran kurumlar, üst düzey yönetimin desteğini sağlar, beklentileri düzenli olarak ve açık bir şekilde iletirler, otoriteyi organizasyonun tabanına yayarlar, çalışanları problemlere sahip çıkıp çözmeleri için teşvik eder ve başarılı olanları herkesin önünde ve sık sık kutlarlar. Bu kurumlar, ücretlerin tek başına çalışanların performansını arttırmadığını ancak destekleyici bir faktör olduğunu bilirler. Yüksek motivasyonun kaynağı, çalışanların işe yaptıkları katkının değerli olduğunu bilmeleri ve işlerini sevmeleridir. Kurumları ile iyi uyum sağlayan ve kurumun değerlerini destekleyen çalışanların, performansı yükselir, işe devamsızlık oranları düşük olur.

Değişimde insan boyutunu dikkate alan yönetici ve lider sayısı çok azdır. Fakat değişim sürecinde en büyük risk unsuru “insan”dır. Günümüz dünyasında kalite konusuna hem işletmelerin hem de bu işletmelerin mal ve hizmetlerine ihtiyacı olan insanların ilgisi çok fazladır. Bununla beraber rekabet içinde olan işletmelerin başarılı olmak istemeleri ya da varlıklarını devam

(9)

ettirmek istemeleri ve ayrıca üretilen mal ve hizmetlere talip olan insanların memnun olmak istemeleri de konuya olan ilgiyi bir kat daha artırmıştır. Bu konuda yapılan en önemli ve çarpıcı araştırmalardan birisi, işgörenin iş tatminsizliğinin sonuçlarını açıkça ortaya koyan ve Amerikan Silahlı Kuvvetleri’nden pilotların ayrılmalarına yönelik olarak Amerikan Hükümeti tarafından yaptırılan araştırmadır.

1970 li yılların sonlarından itibaren ticari havacılık sektörü tarafından yoğun şekilde pilot talebi ile karşılaşılmıştır. Ticari havacılık sektörünün ihtiyacı olan pilotların %60nı askeri kaynaklardan sağlandığından bu durum silahlı kuvvetlerin ciddi oranda pilot ayrılmaları ile karşılaşmasına neden olmuştur. Tüm branşlar bu durumdan belirli oranlarda etkilenirken asıl darbe büyük oranda hava kuvvetleri ve kara kuvvetlerine darbe vurmuştur.1980 yılına kadar Amerikan Deniz Kuvvetlerine ait pilotlar arasından 2000 pilot ayrılmıştır. Hava Kuvvetleri pilotları arasında ise bu miktar yaklaşık 1000 olarak gerçekleşmiştir. Bu kan kaybı 1980 lerde değişik nedenlerden dolayı azalmıştır. Ticari sektörde pilot ihtiyacının azalması tüm ordu hizmetlerinde yeterli sayıda eğitilmiş pilotun orduda kalmasına neden olmuştur. Bunun dışında Amerikan Deniz Kuvvetleri, “Uçucu Subay Devamlılık Ödeneği” adı altında aşağıda da belirtileceği üzere, orduda kalmayı teşvik edecek ilave tazminat ödeme yoluna gitmiştir.

Bütün bu söylenenlere rağmen deniz kuvvetlerinde pilot ayrılmaları devam etti ve 1989 yıllı içinde özellikle binbaşı ve yarbay rütbelerinde bu rakam 1200’lere kadar ulaştı.Mevcut pilot kaybına cevap olarak yönetim mecburi hizmetini tamamlayan pilotlara orduda kalmaları halinde yıllık 12.000$ ilave ücret ödemeyi kabul etti. Hem deniz, hem de hava kuvvetleri bu ilave ödeneği sadece kariyerlerinde “ayrılma hassasiyeti” bulunan pilotlar için kullanacaklarını açıkladılar. Bu hassasiyet de 6-14 yıl hizmet etmiş pilotları içermekte idi. Uygulamada farklılıklar olsa da, ortak nokta ayrılmaları kanunen mümkün olup da orduda kalmayı tercih edenlere ve sözleşmelerini uzatanlara bu ilave paranın ödenmesi şeklindedir. Pilotlar eğitilmesi çok zor ve muharebe anında yeteneklerine mutlaka ihtiyaç duyulacak personeldir. Onların orduda kalmalarını etkileyecek birçok unsur bulunmakla birlikte bunların en önemlileri yeterli ücret ve sosyal güvenlik, aile konuları ile yaşam ve çalışma şartlarıdır.

(10)

Pilotlar tabiî ki normal askeri ödemelerini alırlar. Buna ilave olarak bir çok pilot için iki özel ödenek mevcuttur: Bunlar, “özel uçucu tazminatı” ile “ uçucu subay devamlılık tazminatı” dır. Bu ikinci tazminat sadece Amerikan Deniz Kuvvetlerinde mevcuttur. Her iki tazminatın esası orduyu çekici hale getirerek uçucuların hizmette kalmalarını sağlamaktır. “Özel Uçucu Tazminatı” 1974 yılından beri mevcuttur ve tüm pilotlara verilir. Halen bu tazminat 400$ dır. Yeterli olabilmek için bir pilotun uygun “kapılar” dan geçmesi gerekir. Bu uçuş okulu da dahil olmak üzere pilotun 12nci ve 18nci uçuş yıllarında gerçekleşir. Kayıtlı 12nci hizmet yılının sonunda 6 uçuş yılını dolduranlar,18nci hizmet yılının sonuna kadar “uçucu subay devamlılık tazminatı” nı almaya hak kazanırlar. 18nci hizmet yılının sonunda toplam 9 yıl operasyonel uçuş tecrübesine sahip olan pilotlar bu tazminatı 22nci hizmet yılının sonuna kadar almaya hak kazanırlar. 11 yıllık operasyonel uçuş tecrübesi olanlar ise 25nci yılın sonuna kadar bu tazminatı almaya hak kazanırlar. 25 yıl hizmetin bitiminde ise sadece orduda kalmayı tercih edenler bu tazminatı almaya devam ederler. Pilotların ordudan ayrılma nedenlerini ortaya koymak araştırma açısından faydalı olacaktır. Bir pilotun kararını bir çok faktör etkilerken, bunları genel olarak iki genel grupta toplanmaktadır: askeri yaşam tarzının kalitesi ve sivil sektördeki iş imkanları.

Pilotlar askeri yaşantının verdiği tatminsizlik ile ilgili bir çok sebep verebilirler. Bazıları görevlerin aşırı zorluğundan, bazıları da ailelerden uzakta geçirilen uzun sürelerden şikayet ederler. Bazı pilotlar ise atamalar ve terfiler ile birlikte belirsizleşen kariyer gelişimlerini, askeri olmayan kariyer fırsatlarını dikkate almaları için yeterli neden olarak görmektedirler. Yönetim, askeri pilotlarını ordudan ayrılmaya sevk eden asıl kuvvetin sivil sektördeki iş fırsatları olduğunu belirtmektedir. Vietnam savaşına kadar, belli başlı sivil havacılık firmalarının pilot ihtiyacını %60 oranında ordu karşılamakta idi. Şu anda ise alınan bazı tedbirler ile bu oran %30’lara kadar düşmüştür. Buna rağmen sivil hava yolları tarafından talep edilen pilot miktarı dikkate değer oranda bir kayışa neden olmaktadır. Sivil sektörde istihdam halen belirsizliklerinden sıyrılmış değildir. Sivil hava şirketlerinin, çoğu zaman personel azaltma veya işten çıkarma ile sonuçlanan birleşmesi ihtimali olmakla birlikte, havacılık sektöründe grev ve iflas potansiyelinin yüksek olması, bu sektörün ordudaki işe nazaran

(11)

daha az güvenilir ve durağan görünmesine neden olmaktadır. Sivil sektörün çekiciliği buna rağmen ücret farkında yatmaktadır.1

Bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde iş tatminini etkileyen bir faktör olarak bireysel performans konusu üzerinde durulmuştur. İkinci bölümde ise, çalışmanın ana temasını ve esasını oluşturan iş tatmini konusu analiz edilmiştir. Çalışmanın son bölümünde ise incelenen konuya yönelik olarak yapılan bir uygulama yer almaktadır.

1 Gary S. Becker, ”Pilot Retention In The Military”, Business Week. (Industrial/technology edition),. New

(12)

BİRİNCİ BÖLÜM

BİREYSEL PERFORMANS

I.1. Tanım

Hızla değişen dünyada sürekli bir rekabetin olduğu ortamda yaşıyoruz. Teknolojik, sosyolojik, psikolojik açılardan bakıldığında insan ihtiyaçları hızla artmakta ve dolayısıyla arz ve talep dengesine bağlı olarak yeni örgütler oluşturulmaktadır. Bu örgütlerin temel özelliği de çağdaş işletme anlayışında olduğu, insan odaklı, müşteri odaklı zincir şeklinde birbirine bağlı organizasyonları içermesidir. O halde denilebilir ki işletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmek için gereksinim duyulan önemli bir kaynak da insan kaynağıdır.

İnsan kaynakları yönetiminde en önemli fonksiyonlardan biri de işte insanın ne durumda olduğunun tespitine yarayan başarı(performansın)’dır.

Günümüzde kayda değer çalışmaların ve özverinin gerçekleştirildiği fonksiyonlardan biridir. Bu yöntem başarının ölçülmesi yanında objektif kriterlere dayanmayan personel seçimi ve personel kararlarındaki kişisel yargıyı azaltmak amacıyla geliştirilmiştir. Böylece rasyonel kararlar verme de mümkün olmaktadır. İşten aşa her konuda gelişim ve değişim yaşanırken organizasyonların bu doğrultuda performans ölçüm yöntemini düzenleme gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Meydana gelen örgüt içi ya da örgüt dışı hareketliliği başarıya ulaştırmak için takım çalışması en iyi yol olmaktadır. Takımları bireysel olarak değil, hem bireysel hem de takım olarak değerlendirmek ve ona göre ödüllendirmek gerekir. Bunu gerçekleştirmenin de en iyi yolu etkin bir performans değerleme yönteminin benimsenmesi olmaktadır. İşletmelerin amacı olan verimlilik, kalite, karlılık, çalışma barışı gibi tüm kavramları gerçekleştirme üzerine kurulan çalışanın başarısının değerlendirilmesi bu bağlamda çok önemli uygulanması gereken bir çalışmadır. Yöntem içinde çalışanlara işin gereklerine uygun, emeğin karşılığı olabilecek ücretin ödenmesi, benzer işi görenler arasında adaletin sağlanması gibi kavramlar yer almaktadır.2

(13)

Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak da tanımlanabilir.3

Bir işletmede paylaşılan amaçları elde etmek için insanlara yardım edecek araçlar ve makineler bulunmaktadır. Performans; “amaç tabanlı bir hareketi gerçekleştirmek için, ne kadar kaynağın (zaman ve para gibi) harcanması gerektiğinin değerlendirilmesi” şeklinde tanımlanabilir. Temel ekonomide “kıtlık”ın tanımı şu şekildedir: “Bir kaynağın elde edilmesi ne kadar sınırlı ise bedeli de o kadar yüksektir.” “Sistem Performansı” ve “İnsan Performansı” konseptleri kolaylıkla birbiri ile karıştırılabilir. Mesela bisikletli bir kişi ile pogo-stick (alt kısmında zıplamak için bir yay ve üst kısmında tutmak için tutamakları olan bir tür zıplama makinesi) kullanan başka bir kişinin 100 metredeki sürelerini ölçebiliriz. Bu durumda ölçülen toplam sistem performansıdır, insan performansını bu basit örnekte değerlendirmek çok zor olabilir.

Diğer kolaylıkla karıştırılan iki kavram ise “insan performansı” ve insan davranışı” dır. Bir insanın bir tüfeği kaldırıp, nişan alıp, ateş ederek ne kadar süratle kullandığını ölçebiliriz. Aynı zamanda tüfeği ateşlemek için bir insanın planlama ve düşünme meziyetlerini de inceleyebiliriz. Yine de ölçümler ve çalışmalar performans hakkında hiçbir bilgi vermez.(kaç merminin hedefe isabet ettiği) İnsan performansı, “motivasyonu arttırarak”, “eğiterek”, “seçerek” ve “test ederek” arttırılabilir. Eğitim, kast edilen performans seviyesine ulaşabilmek için en etkin stratejilerin insanların daha kolay kullanmalarını sağlar. İlk işe başlama döneminde amatörler, işe uygun yetenek ve özelliklere sahip olup olmadıkları konusunda değerlendirilmeye tabi tutularak test edilirler.4

İşletmeler açısından performansa bakıldığında, amaçlara göre performans değişken bir ölçümdür, kesin değildir. Performans için “değişken norm” yaygın olarak tüm benzer işletmelerdeki performans değerinin mevcut anlamının karşılaştırılması ile tespit edilebilir.

3 Margaret Palmer, Kenneth Winters, “İnsan Kaynakları”, İstanbul:Rota Yayınları, 1993,s.27

4 Antti J. Hätinen, “Goals and Performance”, Seminar on User Interfaces and Performance ,Unıversıty Of

Helsınkı, Helsinki 2004, s.1-3-, http://www.pharazon.org/publications/goals-performance.pdf, Erişim:18 Şubat 2006

(14)

Bu normlarda farklılık olan yerlere gelindiğinde, “farklılık raporu”nun hazırlanması, yöneticilere hangi hareketin yapılması gerektiği konusunda yol göstermesi açısından gerekli bir ilk adımdır. Bu rapor sadece diğer işletmeler ile karşılaştırıldığında performansın “zayıf” olduğu noktaları göstermesi açısından hazırlanmaz, aynı zamanda “iyi” performansın nerede olduğunu görmek ve bunun nedenlerini ortaya çıkararak diğer işletmelere nasıl uyarlanabileceğini belirlemek için hazırlanır. Peters ve Waterman, bir işletmenin performansını ortaya çıkarmada ilgili faktörleri, “7Ss” adı altında; “strateji”, “yapı”, “yetenekler”, “yönetim sitili”, “sistemler”, “personel” ve “paylaşılan değerler” olmak üzere yedi faktör ile açıklamaktadır. Bu elemanların etkililiğini ifade etmede en yaygın olarak kullanılan kelimeler “etkinlik”, “etkililik”, ve “kalite” dir.5

I.2. İlişkili Kavramlar

Yönetim biliminin ilk evrelerinden bu yana işgören performansı, çeşitli yönleri ile ele alınmış ve pek çok araştırmaya konu olmuştur. Yönetim kavramının gelişimi içinde işgörenin, sadece firmanın amaçları için çalışacağını düşünen rasyonel insan düşüncesinden, insan faktörünü firmanın rekabetteki başarısını belirleyen en önemli faktörlerden biri olarak benimseyen bir döneme geçilmiştir. Yönetim biliminin ilk yıllarında göz ardı edilen ve verilen emirleri yerine getirmekten başka bir alternatifi olmadığı düşünülen insan, günümüzde yaratıcı gücü ile firmanın rekabetteki en önemli silahı haline gelmiştir. “Performans”, işgörenin belirli bir süre içinde gerçekleştirdiği iş görme derecesi olarak tanımlanabilir. “Performans değerleme” ise, işgörenin işe ait önceden saptanan standartlarla, gösterdiği performansın karşılaştırılması ve standartlara yaklaştırılması için gerekli faaliyetlerin sistematik bir yaklaşım içinde ele alınmasıdır. Daha kısa bir ifadeyle, işgörenin işinde sağladığı başarı ve gelişme yeteneğinin sistematik değerlemesidir. Bir yandan işgören ve yeteneklerini tanımak, öte yandan işgörenin kendisini tanımaya yardımcı olmak amaçlanır. Performans değerlemesinde sistematik süreç, dinamik bir yapı içinde, işgörenden beklenen (hedeflenen) performans düzeyini belirlemek, işgörenin

5 Peter Hornby, Paul Forte, “Human Resource Indicators and Health Service Performance”, Keele

(15)

hedeflenen düzeye ulaşma derecesini tespit etmek, bir fark varsa bu farkı en etkili ve en kısa sürede kapatacak faaliyetleri planlamak ve gerçekleştirmektir.6

Örgütlerin bir ölçüde amaçlarına ulaşabilmesi, işgörenlerinin performanslarını profesyonel bir biçimde değerlendirmesiyle ve performans değerlendirme yöntem ve tekniklerini çok iyi uygulaması ile mümkün olmaktadır. Performans sözcüğü, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen mal veya hizmet miktarı olarak tanımlanmakta ve işlevine göre "etkinlik", "verim", "çıktı" kavramlarıyla, bunun yanı sıra bireyin yeteneği ve motivasyonu arasındaki etkileşimin bir sonucu şeklinde ifade edilmektedir. Örgütsel davranış açısından performans, işgörenin örgütsel amaçları gerçekleştirmek için görevi ile ilgili eylemlerinin ve işlemlerinin sonunda elde ettiği üründür. Bu ürün mal, hizmet, düşünce türünden olabilir “performans”; görev çerçevesinde önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde, görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleştirilmesi yönünde ortaya konan mal, hizmet ya da düşüncedir.

“Performans yönetiminin genel amacı”, örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır. “Performans yönetimi”, uzlaşılan amaçlarla ilişkili olarak performansın incelenmesinin, geri bildirim ve hedef belirlemenin önemini ortaya koyan, yönetim biliminin belli bir alanıdır. Performans yönetimi yoluyla, örgüt, örgütün hedeflerinin işgörenlerin hedefleriyle bütünleşmesi, işgörenlerin bireysel olarak örgüte yaptıkları katkının ayırt edilmesi yönünde önemli yararlar sağlar.7

I.3. Performansı Etkileyen Örgütsel Faktörler

Örgütlerin yapılarının ve işlevlerinin değişmesi, artan rekabet ortamı, örgüt içinde işgörenin artan önemi, gereksinimlerinin çeşitliliği ve işgörene bakış tarzının farklılaşması ile birlikte, işgörenlerin kurumlarına katkısı, katkısının artırılması, mesleki ve kişisel gelişimi de önemini artırmakta ve buna bağlı olarak işgörenin performansının etkin bir şekilde yönetilmesini gerekli

6 Fatma Pakdil, “Ekip bazlı performans değerleme”, s.1-2, http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp,

(KalDer Forum Nisan-Mayıs-Haziran 2001 ), Erişim: 03 Ocak 2006

7 M. Akif HELVACI, “Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi”, Ankara

Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, cilt.35, sayı 1-2, 2002., http://www.education.ankara.edu.tr/ebfd, Erişim:19 Eylül 2005

(16)

kılmaktadır. Örgüt yöneticileri, yönetsel kararlar almada, işgörenlerinin ücret artışlarını, terfilerini, işten çıkarma durumlarını belirlemede, güçlü ve zayıf yönlerini görmede, eğitim, disiplin ve bütçenin hazırlanmasında bununla birlikte, performanslarının geliştirilmesinde, işgörenleri kurumun hedeflerine yöneltmeyi sağlamada, performansın etkili bir biçimde değerlendirilmesine gereksininim duyar.

Performans yönetiminde konu olan üç önemli alan vardır. Bu alanlar aşağıda Şekil 1’ de gösterildiği gibidir.

Şekil 1 : Performans Yönetiminde Konu Olan Üç Önemli Alan

Kaynak : M. Akif HELVACI, “Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi”,s.18

“Anahtar Sonuç Alanları (ASA - Key Result Areas)”, yöneticilerin elde etmekten sorumlu oldukları sonuçlar veya çıktılarla alakalıdır. “Anahtar Performans Göstergeleri (KPI - Key Perfromance Indıcatıons)”, bir yöneticinin bu sonuçları ne kadar iyi elde etiğini ortaya çıkarmak için kullanılan gösterge ve tedbirlerdir. “Amaçlar (Goals) ”, bu sonuçlara ulaşmak için kullanılan araçlardır. Performans yönetiminin avantajlarına gelince, bunları; İnsanlar işletmede paylarının olduğunu düşünürler, insanlar motive olmuş hissederler, çünkü işletmenin nereye doğru gittiğini bilirler, iç çatışmalar ve politikalar sona erer şeklinde sıralayabiliriz. Anahtar Performans Göstergeleri Amaçlar Anahtar Sonuç Alanları

(17)

Anahtar sonuç alanları, sonlar ile ilgilenir. Anahtar kelimesi önemli olan hayati bazı sonuçları ifade eder. Bu sonuçlar yapılan işlerin sonuçları olma niteliğindedir. “Alanlar” kelimesi, sonuçların, aynı özelliğe sahip ve beraber gelişen alakalı noktaları içeren belirgin çıktılardır. Kesin bir sınırlama olmamakla birlikte yöneticilerin kural olarak 4-5 anahtar sonuç alanından daha fazlasını kullanmamaları gerekmektedir. “Anahtar performans göstergeleri”, bir işletmenin ilerlemesini ölçmek için kullanılan göstergeler olarak tanımlanmaktadır. Anahtar performans göstergeleri, “dolaysız” ve “dolaylı performans göstergeleri” olarak ikiye ayrılır. “Dolaysız performans göstergeleri”, dolaysız direkt ölçülen sonuçlardır. Mesela, şayet karlılık bir anahtar sonuç alanı ise, karı direkt performans alanı olarak tanımlamak mümkün olabilir. Çoğu zaman performansı dolaysız anlamda ölçmek mümkün olmayabilir. Çoğu zaman sayılamayan alanlar da performansın konusu olabilir. Mesela marka bağımlılığı… Bu durumlarda dolaylı performans ölçümlerine başvurmak gerekir. Mesela, şayet bir üretim firması performansını ölçmek isterse… Bu durumda, açıkça anahtar sonuç alanı “Satışlar” olmalıdır. Şimdi, satışlar, verilen bir süre dahilinde elde edilen gelir yada satılan şeylerdir. Her bölüm yöneticisi bunları ölçmek için farklı bir yöntem kullanabilir, fakat nihayetinde her iki yöntem de direkt olarak anahtar sonuç alanlarına bağlıdır, yani satışlara. Fakat satışlar performansı ölçmek için ideal yöntem olmayabilir. Satışların kâr güderek yapılmış olması önemlidir.

“Anahtar sonuç alanı” “kar” olarak nitelendirildiğinde, göstergeler, “yıllık ağırlık marjininde yıllık satışlar” ya da “mutlak yıllık karlılık” olabilir. Benzer şekilde, pazar payı, yeni coğrafik alanlarda işletmenin genişlemesi gibi başka anahtar sonuç alanları da bulunabilir. Fakat satışlar örneği ile devam edecek olursak, satışların yöneticinin kendisi tarafından yapılması mümkün değildir; yöneticinin mutlaka yeni çalışanlara, personel kiralamaya ve yüksek derecede motive olmuş dünya sınıfı satış timlerine ihtiyacı vardır. Bu da yöneticinin anahtar sonuç alanı olarak tanımlanabilir. Amaçlar ise, anahtar sonuç alanlarında başarı elde etmek için takip edilecek hareket planını içermelidir. İnsan Kaynakları performans yönetiminin tüm bu faydaların elde edilebilmesi için Şekil 2’ de gösterilen beş sayfalı stratejinin uygulanması tavsiye edilir.

(18)

Bu beş safha oklarla da gösterildiği gibi iki şekilde belirli istikametlerde uygulanabilir.8

Şekil 2 : Beş Sayfalı Strateji

Kaynak : Ajit Sawant, “Performance Management Framework & HR Perspective”, http://highwire.stanford.edu, s.1,

Yöneticiler sadece astlarının kendini- kontrol mekanizmasını çalıştırabildikleri bir sistem ve ortam yarattıkları durumlarda kontrolü ellerinde tutabilirler. Bu durumda, tüm alanlarda net bir performans sağlayacak, belirlenen standartlara ulaşıldığından emin olmak için uygun iş tanımlamaları ve eğitim ile desteklenmiş mekanizmalar yaratılabilir. Performans yönetim süreci; sorumlulukları netleştirmek, performans göstergeleri ve hedefleri geliştirmek, hareket planları hazırlamak adımlarından oluşur. Şayet iş tanımlamaları yazılı olarak belirlenmiş ise, her bireyin rolü için başlangıç noktası olarak görev yapabilirler.Ancak her ast tarafından uygunluğundan emin olmak için gözden geçirilmeli ve güncelleştirilmelidir.

8 Ajit Sawant, “Performance Management Framework & HR Perspective”, http://highwire.stanford.edu,

s.1-4-, Erişim: 11 Şubat 2006 Gözlemleme ve Geri Besleme Performans Standartları Performans Kriterleri İş Tanımlaması &Stratejik Planlar Performans Geliştirme

(19)

Aynı zamanda sorumluluklar ne yapılacağını ortaya çıkarırlar, görevlerin ne kadar iyi yapıldığının beklendiği ile ilgilenmezler. Performans göstergeleri hangi performansın ceğerlendirileceği anlamlarını da taşır. Göstergelerin anlamlı olabilmesi için ölçülebilir olması, ilişkili olması ve önemli olması gerekmektedir. Hedeflere ulaşılmasını sağlamak için, akış şeması türü hareket planları oluşturulması gerekmektedir. Planlar değerlendirilen bireylerin hareketini sağlamalı ve ulaşılan kilometre taşlarında periyodik olarak gözden geçirilmelidir.9

I.3.1. Stres

Stres, günümüzün çatışma ve rekabetle dolu dünyasında, bireyin sağlığını ve verimliliğini etkileyen önemli kavramlardan birisidir. Evrensel bir deneyim olan ve bireyin yaşamını olumsuz yönde etkileyen stres çoğunlukla olumsuz bir anlamı ifade etmektedir. Ancak aşırı olmadıkça bireyin uyanık olmasını ve öğrenmesini sağladığı için olumlu etkileri de olabilmektedir. Stresin olumsuz sonuçları başarısızlık, uyumsuzluk, psiko-fizyolojik bozukluklar, tükenme ve benzeri durumlarla kendisini göstermektedir. Stresin, verimliliği düşüren ve sağlıkla ilgili birçok harcamaya neden olan, işte hata ve kazaları artıran bir faktör olması onu başa çıkılması gereken önemli bir sorun haline getirmektedir. Stres, çalışma hayatında verimin düşmesine, işe devamsızlığa, işe geç gitmeye, yerinde olmayan kararların verilmesine ve ölümlerde artışa neden olurken sağlık maliyetlerinin hızla arttığına tanık oluruz. ABD'de her yıl çalışanlar arasında 180 bin kişi kalp krizi nedeniyle ölmektedir. Endüstri sektöründe, strese bağlı bu erken ölümlerden doğan kaybın yaklaşık 20 milyar dolar olduğu tahmin edilmektedir. Sadece kalp krizinin endüstrideki iş kaybının maliyeti yılda 132 milyon, yüksek tansiyonun ise 52 milyon işgünü olduğu tahmin edilmektedir

Gelecekte yöneticiler, kurum ve kuruluşlardaki bireylerin stres sorunlarıyla giderek daha fazla uğraşmak zorunda kalacaklardır. Bunu doğal bir sorun gibi görmek yerine bir iyileşme fırsatı olarak değerlendirmek daha gerçekçi olur. İş sağlığına yönelik bu tür yapıcı yaklaşımlar, insanların çoğunun istediği sosyal

(20)

sorumluluğun önemli bir öğesidir. Bu yaklaşımlar işgücünün etkinliğini daha da arttıracaktır. Kurumlarda sosyal iklimin düzeltilmesi ve stres azaltma programlarının uzun dönemde beklenen yararı kesinlikle sağlayacağı düşünülmektedir.10

Ülkemizde ve dünyada stresin, oldukça üzerinde durulan bir kavram olmasının sebepleri arasında birçok hastalığa yol açması da yer alır. Stres; iş hayatında verimin azalmasına, işe gitmede isteksizliğe, tutarsız kararlar verilmesine sebep olurken bu sonuçlar erken ölümlere kadar taşınabilir. Stres, “kişilerde meydana gelen ve onları normal faaliyetlerinden sapmaya zorlayan durumu ifade etmektedir” Stres, “bir eylemin ya da durumun kişiler üzerinde yarattığı fiziksel veya psikolojik zorlamaya verilen tepkidir.”11 İngilizceden gelen bu kavram, “şiddetli zorlama, gerginlik” demektir. Stres, bireyi rahatsız eden ortamın ortaya çıkardığı herhangi bir düzen bozukluğuna organizmanın verdiği cevaptır. Stresi açıklamada kullanılan “spesifik olmayan tepki” kavramının anlamı; organizmanın her belirlenmiş durumda aynı tepkileri vermediğidir.12

Kısaca stres, vücudumuzun dışarıdan bir uyarana karşı savunma ya da uyum sağlama amacıyla verdiği tepkidir. İş stresi, ortaya çıkarken kurumun içinden, dışından, bireyin kendisinden ve daha birçok alandan kaynak bulabilir. Nedenleri arasında; politikalar, kurumsal yapılar, kurumsal süreçler, dış etkenler sayılabilir.13

Kısaca stres kaynaklarını iş ortamından kaynaklanan faktörler, bireysel faktörler, örgütsel faktörler olarak üç grupta toplayabiliriz.14

Çalışanlar stres altında oldukları zaman genellikle önce performansları azalır ve iş hayatında başarısız olurlar. Bu anlamda ölçümlerde kullanılabilecek en iyi yöntem, “performans testleri”dir.

10 Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu, “Çalışma Hayatında Stres Olgusu ve Bireysel

Performans”, İşveren Dergisi, Haziran 2001,

http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=326&id=19, Erişim:27 Ağustos 2007

11 Seçil Taştan, “Yönetim, Organizasyon ve İnsan kaynakları Yönetimi. Human Resources, 2004”,

Yücel Ertekin.”Stres ve Yönetim”, Ankara : TODAİE Yay.nu. 253, 1993, s.1-3, http://www.ntvmsnbc.com/news/309151.asp, Erişim: 30 Eylül 2005

12 İlter Akat, Gönül Budak, Gülay Budak, “İşletme Yönetimi”, İstanbul:Beta Basım Yayım ve Dağıtım A.Ş.,

1nci bası, İstanbul, s.345

(21)

Birey çalışma ortamı içinde veya dışında strese maruz bırakan herhangi bir durum ya da olayla karşı karşıyaysa veriminin düştüğü gözlemlenir.15 Stresin

tamamen yok edilmesi bireyi pasif hale getirebilir. Bundan kaçınmak için, bireyin belli bir miktar stresi kabullenmesi gerekir. Stres yönetiminde esas sorun, stresin kabul edilebilir düzeye nasıl getirilebileceğidir.16

Stresin yoğun olduğu kurumlarda genellikle performansın düştüğü görülür. Belirli bir seviyede ve kabul edilebilir sınırdaki stres, kişinin verimini bir noktaya kadar artırabilirken aşırıya kaçtığında psikolojik çöküntüyle beraber verimi düşürür. Sürekli olarak stres dolu bir ortamda çalışma, kurumdaki çalışanların “bağlılığını”, “tatminini” düşürmektedir.17 İnsan, er ya da geç yıpranacaktır.

Fakat karşılaştığı olaylar stres yaratarak bireyin enerjisini tüketir ve bu yıpranmayı hızlandırır. Stresin psikolojik sorunlarına gelince bunlar, endişe, yorgunluk, depresyon, işten doyum almama, can sıkıntısı şeklinde ortaya çıkar.18

Bu gibi durumların devamı olarak kişiler, çalışma ortamlarından, bağlı bulundukları kurumlardan uzaklaşma isteği duyarlar ve işe devamsızlık baş gösterir. Bu anlamda devamsızlığı ortadan kaldırmak için kurumların insan kaynakları, personel yönetimi gibi departmanlarına büyük iş düşmektedir.

Her insanın kendi iç dengesi ve olaylara verdiği tepkiler farklı olduğu gibi, stresi kaldırma gücü ve onunla başa çıkabilme becerisi farklıdır. Bireyin psikolojik ve fizyolojik durumunu ele alarak, stresin yarattığı etkilere ulaşılmaktadır. Stres altındaki bireyin davranışlarında değişmeler görülür. Alkol tüketimindeki artış, en çok fark edilen değişimdir. Aşırı yemek yeme ya da iştahta kesilme, zamanla oluşan madde bağımlılığı da stresin bireyde yarattığı etkilerden olabilir.19

14 İlter Akat, Gönül Budak, Gülay Budak, “a.g.e”, İstanbul:Beta Basım Yayım ve Dağıtım A.Ş., 1nci bası,

İstanbul, s.345

15 Seçil TAŞTAN, Yücel ERTEKİN, “a.g.m.”, s.1-3, Erişim:30 Eylül 2005 16 İlter Akat, Gönül Budak, Gülay Budak, “a.g.e.”, s.345

17 Seçil Taştan, Yücel Ertekin, “a.g.m.”, s.1-3, Erişim:30 Eylül 2006 18 İlter Akat, Gönül Budak, Gülay Budak, “a.g.e.”, s.345

19

(22)

I.3.2. Ücret ve Ücret Tamamlayıcıları

Kapitalist sistemde elde edilen gelirlerin miktarları birbirinden çok farklı olduğu gibi, bu gelirleri doğuran kaynaklarda nitelik bakımından birbirlerinden ayrılırlar. Bir kısım insanların, herhangi bir ticari, sınai ve tarımsal işletmenin sahibi ya da ortağı olmaları dolayısıyla elde ettikleri gelire kar denir. Bir kısım insanlar ise, doğanın maddi zenginliklerinin, örneğin, belli bir arazi parçasının veya bir su kaynağının vs. mülkiyet hakkını elde etmişlerdir; mülkiyet hakkını elde etmiş oldukları bu doğal zenginliklerin kullanımını kiraya vererek gelir elde ederler. Bu tür gelirlere de rant denir. Bir kısım insanlar da borç verebilecek kadar paraya sahiptirler; bu insanlar, borç verdikleri para karşısında faiz geliri elde ederler. Ücret de bir gelirdir. Ancak ücret taşıdığı birtakım özellikler dolayısıyla diğer gelir çeşitlerinden ayrılırlar. Ücret çalışma karşılığıdır. Oysa, diğer gelir çeşitlerinin hiç birinin kaynağı çalışma veya emek değildir.20

Ücret, tüm çalışanlar için performansın arttırılmasında önemli rolü olan bir faktördür. Yapılan araştırmalar sonucunda, alınan ücretin performansı doğrudan etkilediği bulunmuştur. Çalışanın işe karşı tutumunu genellikle aldığı ücretin yeterliliği, alması gerekene oranla normalliği ve ihtiyaçları karşılama derecesi belirlemektedir. Ancak, ücretin performans üzerindeki etkisi bir noktadan sonra miktar ile değil, çalışanlar arasındaki dengeli dağılması açısından önem arz etmektedir. Çalışanın kendisi ile aynı düzeyde olanlardan daha az ücret alması, özellikle de kendisinden daha az yetenekli olduğuna inandığı çalışanlara göre ücretinin düşük olması, performansın azalmasına yol açmaktadır.21

Ücretlilik düzeninin toplumların ekonomik, sosyal hayatında, üretim ilişkilerinde egemen olması, kapitalist sistemle birlikte başlayan bir durumdur. Bir bakıma, ücretlilik düzeninin yaygınlığı, kapitalist gelişmenin ölçütü sayılabilir. Kapitalizmin ve ücretlilik düzeninin doğuşu ve gelişimi ayıbı olgunun değişik iki yönden görünümünden ibarettir. Hem işçiyi, hem de kapitalisti doğuran gelişmenin hareket noktası işçilerin köleleşmesi idi. Tıpkı kapitalistleşmenin başlaması ve gelişmesi gibi, onun başlıca unsurunu oluşturan ücretlilik

20 Alpaslan Işıklı, “Gerçek Örgütlenme Sendikacılık”, Ankara: İmge kitabevi, 2003, s.181.182

21 Salih Zeki İmamoğlu, Halit Keskin, Serhat Erat, “Ücret, Kariyer ve Yaratıcılık İle İş Tatmini

Arasındaki İlişkiler: Tekstil Sektöründe Bir Uygulama”, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Manisa: Celal

(23)

düzeninin doğuşu ve yaygınlaşması da farklı ülkelerde farklı renklere bürünmüş, çeşitli aşamaları farklı tarihsel dönemlerde tamamlamıştır. Pek çok ülkenin ekonomik ve toplumsal yaşantısında kapitalizmin olağanüstü önem taşıyan bir değişme olarak temel çizgilerinin belirginleşmesine hizmet eden ve bu ülkelerde kapitalistleşmenin özel bir durumu olarak ortaya çıkan sanayileşme ve sanayi devrimi, ücretlilik sisteminin doğuşunu ve üretim ilişkilerinde egemen oluşunu da temel bir değişken olarak etkilemiştir. Osmanlı İmparatorluğu’nda ve genel olarak Türk toplumunda kapitalizmin ne zaman başladığı ve hangi nedenlerle geciktiği konusu, tartışmalı bir konudur. Bununla beraber, batı’da patlak veren kapitalist gelişmenin ve sanayi devriminin Türk toplumundaki uzantılarının çok sonraki yıllarda ortaya çıktığını söylemek yanlış olmayacaktır. Osmanlı toplumunda işçi sınıfının 19.yüzyıl başlarında doğduğu genellikle kabul edilir. Bununla birlikte, kendi başlarına bir sınıf oluşturmak düzeyinden uzak olmakla birlikte, Osmanlı toplumunda ilk ücretli işçilerin 16.,17.ve 18. yüzyıllarda başladıklarını söylemek yanlış olmaz.22

Ücret, çalışanlar için bir gelir kalemi, kurum için ise bir gider kalemi olduğundan, genellikle sıkıntı oluşturan bir konudur. Çalışanlar aldıkları ücretin artırılması, kurum ise bu külfetin azaltılması yönünde bir çaba sarf eder. İnsan kaynakları yönetimi bakımından çalışanların ücretlendirilmesi önemle ele alınmalı ve mümkün olduğunca objektif kriterlere göre davranılmalıdır. Çalışanlar ne aldıkları kadar neden bu ücreti aldıklarını, ne zaman artış olacağını, artışta nelerin rol oynadığını, performansın ücrete nasıl yansıdığını, statülere ilişkin ücret standartlarının ne olduğunu bilmek durumundadırlar. Bu bilinmediğinde oluşan belirsizlik ve özellikle de bu konuda işlev gören fısıltı gazetesi, kişilerin kuruma olan güvenini zedeleyebilir. Çalışanların belki de en çok önemsedikleri şey ay sonunda kurumdan aldıkları ücret ve ek kazançlardır. Çünkü kişi emeğini satmaktadır. Emeğinin karşılığını aldığına inanmayan kişi ise muhtemelen mutsuz olur, iş tatmini düşer, kuruma bağlılığı azalır. Bunların önlenmesi için ücret yönetimi dikkatli ve objektif biçimde yapılmalıdır. Ücret yönetimi konusunda kişisel değerlendirmeler yapmadan önce kurumda uyulan bir sistemin olması gerektiği ve bu sistemin işlediğinin bilinmesi önemlidir. Genellikle organizasyon şeması belirgin, görev tanımları oturmuş kurumlarda

(24)

her statüye ilişkin ücret aralıkları önceden belirginleştirilir. Kişiler bu aralıklara göre değerlendirilirler. Bu aralıklar belirlenirken başvurulacak kriterler ise ağırlıklı olarak emsal değerlerdir. Yani aynı sektörde aynı konumda verilen ücretler, bu konudaki yayınlar, ülkedeki enflasyon durumu ve belli ölçütler, ücret aralıklarının belirlenmesinde kullanılabilir. Ücret yönetiminde göz önünde bulundurulması ve yapılması gereken çalışmalar şu şekilde sıralanabilir: 23

• Ücret yönetiminin önemli bir konu olduğu anlık düşünceler değil, uzun vadeli bir planlama işi olduğuna inanılmalıdır,

• Ücret yönetimi için bu konuda uzmanlaşmış kişi, kurum ve yayınlardan yararlanılmalıdır. Kişileri işe almadan sağlıklı bir organizasyon şeması oluşturulmalı ve konumlar netleştirilmelidir,

• Kurumdaki statülere uygun ücret aralıkları belirlenmelidir. Bu aralıklar belirli zamanlarda revize edilmelidir. Bunun için ücret aralıklarının döviz cinsinden değeri bulunarak buna göre takip edilmesi yoluna gidilebilir.

• Ücret artışı kişiye özeldir. Mümkün olduğu kadar kişiyle konuşulmalıdır, mümkün olmadığı durumlarda yazılı veya diğer şekillerde çok iyi izah edilmelidir.

• Ücret artışında adaletli olmak kendisine yönetici diyen herkesin birinci dereceden görevi olmalıdır. Aynı düzeyde ve eşit şartlara sahip iki çalışanın ücretleri arasındaki farklılığın nedeni, gerekçelerine öncelikle yöneticilerin inanmaları gerekmektedir.

• Ücret artışı, çalışanlar ile yönetim arasında bir çekişme konusu haline getirilmemelidir. Bazı kurumların ücret artışı dönemlerinde son derece sıkıntılı olduğu, yöneticilerin bu aylarda adeta stres yaydıkları gözlenir. Ücret artışı kurumun ekonomik durumu ve verebilecekleri ile çalışanların başarıları ve beklentilerinin kesiştiği noktada yer almalıdır.

• Kişiler hak ettiklerini almalıdır. Aylık maaşların sıkıntı oluşturduğu çoğu işletmede, yapılacak gözlemler gösterecektir ki, çoğu zaman asıl olan ücret konusundaki sorun değildir. Çoğunlukla sorun olan bunun sunuluşunda, yani yöntemdeki hatalardır.

23 İlhami Fındıkçı, “Ücret Yönetimi”, http://meram-kadastro.tapu.gov.tr/yonetim.htm#6, Erişim:15 Aralık

(25)

Personel yönetiminde en karmaşık ve duyarlı konulardan birisi de “ücretlendirme”dir. Geniş anlamda ücret, bir mal ya da hizmet üretimi için gerekli olan doğal kaynaklar, sermaye ve emek gibi üretim faktörlerinden emeğe ödenen bedeldir. Dar anlamda ise ücret, işletmede çalışan işgörenlere çalışmalarının karşılığı olarak ödenen paradır. İşveren açısından ücret, doğrudan doğruya maliyetleri etkileyen daha doğrusu arttıran bir unsurdur. İşgören açısından ise ücret, kendisinin ve varsa ailesinin günlük yaşamını ve geleceğini belirli ölçülerde güvence altına alabilecek, fiziksel ve düşünsel emeğin karşılığı olarak alınan paradır.24

Ücretleme ile dolaylı ilişki halinde olan bir diğer alt sistem ise “maddi teşvik sistemidir”. Toplam kalite yönetimi çalışanlara kalitenin ve müşteri tatmininin önceliğine ilişkin mesajlar verebilmek ve dolayısıyla bu kavramları şirket kültürünün bir unsuru haline getirmek için ödüllendirme sistemlerinin kullanılmasını öngörmektedir. Ancak burada üç temel sorun mevcuttur. Bunlardan ilki finansal ödüllendirme yapılıp yapılamayacağıdır. İkinci sorun ise, ödüllendirmenin bireysel olarak mı yoksa ekip bazında mı uygulanması gerektiğine ilişkindir. Sonuncusu ise ödüllendirme sisteminin kalite değerleri ile uyumlu olmasını sağlama sorunudur. Ücretleme sisteminin çalışanların toplam kaliteye katılımları açısından taşıdığı önem açıktır. Tüm diğer parasal olmayan ve çalışanları motive etmeyi, başarılarını takdir ederek duyurmayı ve ödüllendirmeyi hedefleyen sistemlerin başarılı sonuçlar vermesi açısından üstlendiği kritik rol de genel kabul görmektedir.25

İş, çalışan birey açısından bir görevin yerine getirilebilmesi için gösterilen faaliyet; ergonomi açısından, görevlerin birey tarafından icra edilmesi esnasında fizyolojik süreçte enerji dönüşümü ve zihinsel süreçte bilgilerin işlenmesi; iş etüdü açısından da bir iş sisteminde inansa ve üretim araçlarının birlikte etkiyerek bir görevin yerine getirilmesi anlamına gelmektedir. İş gerekleri, işin bireyden istediği belirli bilgi, beceri ve sorumluluk kapasitesi ile zihinsel ve bedensel çaba sarf etmesinin yanı sıra, çevre koşullarından kaynaklanan bazı zorluklara da katlanması şeklindeki yükümlülüklerdir.

24 Zeyyat Sabuncuoğlu ve Tuncer Tokol, “a.g.e.”, s.140

25 Bilgin Tak, “Ücretleme Sistemlerini Toplam Kalite Yönetimi İle Uyumlaştırmaya Yönelik Öneriler”,

(26)

İş değerlendirmesi, iş gerekleri açısından işlerin göreceli olarak değerinin belirlenmesi işlemidir. Diğer bir deyişle, iş değerlendirmesi işletme organizasyonunun birer parçasını oluşturan mikro iş sistemleri içerisinde cereyan eden bütün işlerin bir nevi tartılması ve izafi olarak değerlerinin belirlenmesi anlamına gelmektedir. İş değerlendirmesinin amacı işlerin önem ve güçlüklerine dayanan bir ücret yapısının gerçekleştirilmesidir. Çalışanlara işin önem ve zorluğuna uygun bir ücret verilmediği takdirde kimse karşılığını alamadığı bir gayreti sarf etmek istemeyecektir. Böyle bir durumda, çalışanlar daha kalifiye işlere geçmek için kendileri için düzenlenen mesleki eğitim programlarına da iltifat etmeyecektir. İş değerlendirmesinin temel ilkeleri olarak kısaca; “eşit işe eşit ücret” ilkesi ve “işçiye göre değil işe göre ücret” ilkesi, sayılabilir.26

Çalışanların performanslarını ve motivasyonunu arttırmak maksadıyla bireysel performans ile ücret arasında ilişki kurulması olarak tanımlanan bireysel performansa dayalı ücret, günümüzde modern insan kaynakları yönetiminin en güncel konularından birini oluşturmaktadır. Bireysel performansı ödüllendiren bireysel performansa dayalı ücret uygulamalarının giderek yaygınlaşmasının ve daha önemli hale gelmesinin temel nedeni, küreselleşme süreci ile birlikte ulusal ve uluslar arası pazarlarda oluşan ve giderek sertleşen yeni rekabet koşullarıdır.Yeni piyasa koşullarında verimlilik, ulusal ve uluslararası pazarlarda rekabet üstünlüğü sağlamanın en etkin yolu haline gelmiştir. Bir başka ifadeyle, organizasyonların ve ülkelerin küresel ekonomiye entegrasyonunda, verimlilik artışı anahtar bir rol oynamaktadır. Organizasyonlarda kaliteyi ve verimliliği artıran performansa dayalı ücret uygulamalarının, yeni rekabet koşullarında organizasyonların rekabet üstünlüğü sağlaması bakımından da önemi çok büyüktür. Öte yandan performansa dayalı ücret uygulamaları, birçok alanda da organizasyonlara önemli avantajlar sağlamaktadır. Çalışanların motivasyonunu ve performanslarını artırarak organizasyonun verimliliğini artıran bireysel performansa dayalı ücret ile verimlilik arasındaki ilişkinin incelenmesi, bu bakımdan büyük önem taşımaktadır.27

26 Hüseyin Akyıldız, “Ücret Yapısının Oluşumu”, Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Basımevi, 1nci

Baskı, 2001,(SDÜ Yayın nu:1), s.42,43

(27)

OECD raporlarında da vurgulandığı üzere ücret,1 bir yandan kamu sektörü verimliliğini artırma diğer taraftan kamu sektörü tarafından üretilen hizmetlerin kalitesini geliştirme mekanizması olarak görülmeye başlanmıştır. Yakın zamanlarda birçok ülkede bireysel ya da grup performansına bağlı ücret uygulamalarına yönelinmektedir. Ücret sistemlerinde bu yönde değişim, büyük oranda OECD ülkelerindeki uygulamalardan etkilenmektedir. Kamu hizmetlerinin daha etkin ve verimli olarak yürütülmesi kamu personelinin kalitesi ile yakından ilgili bir süreç olmasına paralel olarak çalışanların nitelikleri ve gelirleri arasında bir ilişkinin olup olmadığı sorgulanmaktadır.28

Ücret, çalışana emeğinin karşılığında, yaratılmasında rol oynadığı sosyal hasıladan bir pay almasını sağlayan bir faktör fiyatıdır. Dar anlamıyla ücret, belirli bir hizmet için insan emeğine ödenen bedeldir. Ücret ödemeleri, emek sahibinin hizmetinin fiyatı olunca hizmetin en önemli unsurlarından biri olan emeğin de fiyat kuramının bağlı olduğu esaslara uyması gerekir. Yani arz ve talep mekanizması, ücret kavramı üzerinde de etkili olmaktadır. 29 İşletmede her düzeyde çalışanların tatmini için ücretin önemli bir rolü vardır. İki bin yönetici ile yapılan bir araştırmada, alınan ücretin iş tatminini doğrudan etkilediğini, yönetim tarzı aynı olması durumunda bile ücret artışının iş tatmininde olumlu bir artışa neden olduğunu bulmuşlardır.30 En genel tanımıyla performansa dayalı ücret

sistemleri (performance-based pay systems), ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan ücret sistemleridir. Bir başka ifadeyle çalışanlara, işin değeri yerine, çalışanların yarattığı değerlere (performans düzeylerine) göre ücret ödemeye dayanan performansa dayalı ücret, çalışanlara ödenen ücretler iş ile çalışanların işteki performansları arasında ilişki kurma yöntemidir. Çalışanların ve organizasyonun performansını artırmada yaygın olarak kullanılan bir araç olan bu yöntem, daha yüksek bir çaba düzeyini beraberinde getirerek performans düzeyinin yükselmesini sağlamaktadır.

Performansa dayalı ücret sistemlerinde çalışanlara sağlanan parasal ödüller, genellikle ya ücrette organizasyonun ücret politikasına göre yada bir ya

28 Public Management Occasional Papers No:10; “Pay Reform in The Public Service”;OECD 1996; s.8 29 Ekrem Özelmas; “Ücret ve Ücretlerde Farklılıklar”; İ.İ.T.İ.A. Türkiye Ekonomisi Enstitüsü Yayınları No.

7; İstanbul, 1976; s.11

30 Elvinaz Toprak, “Toplam Kalite Yönetiminde Çalışanların İş Tatmini İle Bireysel İş Başarısı

(28)

da birkaç kez yapılan artılar, ya da prim/ikramiye adı altında çoğunlukla yılda bir kez başarılı performansın ödüllendirilmesi için yapılan ücrete ek ödemeler olmak üzere iki gruba ayrılmaktadır. Bir organizasyonda ücretin performansa dayandırılmasının birçok yolu vardır. Bir başka ifadeyle ücret ile performans arasında ilişki kurmak isteyen organizasyonlar, çok farklı sistemler uygulayabilmektedirler. Ücret ile performans arasındaki ilişki bireysel, takım ve organizasyon olmak üzere üç farklı düzeyde kurulabilmektedir. 31

Yakın zamanlarda birçok ülkede hizmet süresinin uzunluğuna göre ücret sisteminden (kıdem ücret sistemi) vazgeçilmekte ve bireysel ya da grup performansına bağlı ücret (performance baset pay systems) uygulamalarına yönelinmektedir. Ücret sistemlerinde bu yönde değişim büyük oranda OECD ülkelerindeki uygulamalardan etkilenmektedir.32 1980’li yıllardan itibaren bir çok ülkede yönetsel organizasyonlarda ve ücret sistemlerinde daha üst düzeylerde yönetsel otonomi ve ücret esnekliği sağlanması yolunda, özellikle de performansa göre ücret sisteminde önemli adımlar atılmıştır. Reformlar birçok ülkedeki değişik alanların tanınması, kamu sektörünün değişik bölümleri tarafından (eğitim, vergi toplama hizmeti, emniyet ve adalet hizmetleri gibi) üretilen hizmet türlerinin tanınması ve spesifik işgücü piyasasının faaliyetleri sonucu doğacak ihtiyaçlarını karşılayan ücret yapısı uygunluğunun tanınması ile güdülenmektedir.33

Bireysel performans ile ücret arasında ilişkinin kurulduğu bireysel performansa dayalı ücret sisteminde ücret artışları çalışanların gösterdiği bireysel performansa göre belirlenmektedir. Ücretin bireysel performansa dayandığı bu sistemde, performansa dayalı ücret artış oranının tamamını veya bir kısmının alınan performans puanlarına göre belirlenmesi söz konusu olmaktadır. Kıdeme dayalı ücret sistemlerinden farklı olan bireysel performansa dayalı ücret sisteminde ücret artışları, yalnızca çalışanların performansına değil, aynı zamanda ücret sınıfı içindeki yerlerine de bağlıdır. Performansın bireysel ücretin oluşumundaki etkisinin net bir biçimde görülmesinin oldukça önemli

31 Hüseyin Akyıldız, “a.g.e.”, s.42,43

32 Namık Kemal Öztürk, “Kamu Kesimi Ücret Sistemleri ve Türkiye’de Durum”; Türk İdare Dergisi; Sayı

428, Eylül 2000, s.73

33 Public Management Occasional Papers No:10; “Pay Reform in The Public Service”;OECD PUMA

(29)

olduğu bireysel performansa dayalı ücret sisteminde, ücret iki biçimde çalışanlara ödenebilmektedir.Bunlardan ilki, bireysel performansa göre baz ücrette belirli oranda yapılan artışlardır. Bu artışlar baz ücrete eklendiği için ücreti kalıcı biçimde etkilemektedir. İkinci olarak, bireysel performansa bağlı olarak bir kereye mahsus ve baz ücrete yansıtılmayan prim/ikramiye ödemeleridir. Ücretin kalıcı biçimde arttırılmasının getireceği maliyet yükünden kurtulmanın amaçlandığı bu yöntemde primler, performans değerleme dönemlerine göre yıllık ya da altı aylık sürelerle verilebilmektedir. Bireysel performansa dayalı ücret sistemlerinin en temel özelliği, performans ile ücretin (ödüller) ilişkilendirilebilmesidir. Bu nedenle, sistemin etkili olabilmesi için, ödüllerin etkili olması, ödüllerin dağıtımı ile performans düzeyleri arasında pozitif bir ilişki olması ve eşit performans düzeyinde bulunan çalışanlara ödenen ödüllerin de eşit olması gerekmektedir. Öte yandan bireysel performans ile ücret arasındaki ilişki, çalışanlar tarafından da rahatlıkla algılanabilir ve anlaşılabilir olmalıdır. Eğer çalışanlar bu ilişkiyi rahatlıkla algılayamıyor ya da doğru ve adil olduğuna inanmıyorlarsa sistemin etkinliği olumsuz olarak etkilenecektir.34

Performans bağlantılı ücret sistemini uygulamaya çalışan İrlanda, Kanada, ABD, Yeni Zelanda gibi ülkelerde özellikle üst ve orta düzeydeki yöneticileri hedefleyen düzenlemeler söz konusudur. Bunun aksine bazı ülkelerde ise performans bağlantılı ücret sistemi ya yoktur ya da lokal uygulanmaktadır. Ücretin performansla ilişkilendirilmesinde dört temel yaklaşım mevcuttur. Bunlar; prim, maaşta daha yüksek (oransal) artış, maaş sınıflandırması, maaşın daha hızlı (zamansal) artmasıdır. Bunlardan her birinin yerel şarlar da göz önüne alındığında dikkate değer avantaj ve dezavantajları vardır. Performansa dayalı ücret sisteminin “kriterleri” ise; objektiflik, ölçülebilirlik ve önemli olanı ölçerlik, performansı doğru bir şekilde ölçebilecek bir değerlendirme sistemi ile birlikte işlemeli, sadece yönetime değil, çalışanlara da uygulama sonuçları “geri bildirim” yapılacak şekilde düzenlenmeli, kolay anlaşılabilir olmalıdır,kontrol edilebilir olan ile ilgili olmalı, çalışanların kontrolü dışında olan olayları hesaba katmamalıdır.35

34 Hüseyin Akyıldız, “a.g.e.”, s.42,43

35 Doğan Kestane, “Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği”,

(30)

Literatürde sistemin kendisi değil, uygulama hatalarının olumsuzluklara yol açtığı görüşü ağır basmakta ve bu açıdan uygulama sırasında yapılan hataların giderilmesi sistemin başarısı açısından belirleyici olmaktadır.36 Performansın sağlıklı bir biçimde ölçülmesi oldukça zordur. Değerlendiricilerden kaynaklanan değerlendirme hataları ve kullanılan değerleme yöntemlerinin yetersiz yönleri bunlardan başlıcalarıdır. Ayrıca çalışanların performansın adil, rasyonel ve objektif bir biçimde belirlenmesi konusunda güvensizliği sistemin başarısını etkileyecektir. Performans bağlantılı ücret sistemlerinin yönetsel performansa etkisini tespit edebilmede zorluklar vardır. Çünkü performans kültürünün oluşturulmasında performans bağlantılı ücret sisteminin başarılı olup olmadığını sistematize edebilmek kolay değildir.. Bunun dışında özellikle tepe yöneticileri bakımından performansa bağlı ücretin gerçek hedefe ulaşma mı yoksa çalışma piyasası şartlarının zorlaması sunucunda başvurulan bir yöntem mi olduğu hususunda belirsizlikler olabilir.37

Ödüllendirme sistemi statüsel hiyerarşinin ve karar-verme yapısının tanımlanmasına yardımcı olur. Hizmet sektöründeki işletmeler için işgören maliyetleri toplam maliyetlerin büyük kısmını oluşturmaktadır. Rekabet yönetimi gereği, maliyetlerin düşük tutulmasının istenmesi de diğer bir amaç olabilir. Yinede daha düşük ücret, verimliliğin üzerindeki etkilerine bağlı olarak her zaman daha düşük işgören maliyeti anlamına gelmemektedir. Yüksek ücret performansın daha üst seviyelere çıkarılması açısından önemi bir nokta olabilir. Ödül sistemleri için stratejik bir dizayn dikkate alındığında, Lawler değerlendirilmesi gereken iki boyuta dikkat çekmektedir. Bunlar “yapısal kapsam boyutu (formal prosedürler ve pratikler) ve süreç boyutundan (iletişim ve karar süreci bölümleri) oluşmaktadır. Yapısal kararlarla bağlı olarak; ödüllendirme esasları, performansa göre ücret, Pazar konumu, dahili-harici ödeme karşılaştırması, hiyerarşinin derecesi, ödül karışımı, iletişim politikaları ve karar-verme pratikleri konusunda yeterli değerlendirilmelerin yapılması gerekmektedir.38 Performans bağlantılı sistemin önemli problemlerinden biri,

36 Ayşe, ÜNAL, “Performansa Dayalı Ücret ve Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar”; Kamu İş;Cilt 5,

Sayı 1; 1999, s.6

37 Namık Kemal Öztürk, a.g.e., s.75

38 Mick Marchıngton, Adrian Wılkınson, “Core Personnel and Development”, Chartered Institution of

(31)

kişinin farklı çeşitte ödeme planına tabi olmasından dolayı performansındaki artışın doğrudan ücretine yansıtılmamasıdır. Yöneticiler çok kısa sürelerde bir şeyler yapabilmenin baskısıyla bazı personelin işten ayrılmaması ya da daha yüksek performans göstermesi için bu kişilere daha yüksek oranlar uygulayabilirler. Ancak bu şekildeki uygulamalara personelin alışması nedeniyle gittikçe daha yüksek ücret taleplerini de beraberinde getirebilir. 39

Çalışanların performans kriterlerine odaklanarak yaratıcılıklarını ve insiyatif kullanma yeteneklerini kaybettikleri üzerinde duran bu kuramları araştırmak için yapılan çalışmalarda bulunan sonuca göre; performansa dayalı ücret sistemi nitelik ve yetkinlik düzeyi düşük çalışanlara uygulandığında onları motive etmekte ve performanslarını artırmaktadır ancak bu sistem nitelik ve yetkinlik düzeyi yüksek olan çalışanlara uygulandığında, motivasyon ve dolayısıyla da performans düşmektedir.Sistemin uygulanması aşamasında etkinliğini düşüren olumsuz koşullar ise şunlardır:40

• Performansın nesnel ölçümünün imkansız olduğu durumlarda sistem uygulamaya koyulduğunda ve performans gerçekleştikten sonra hedefler belirlendiğinde,

• Belirlenen performans hedefleri çalışanın kolaylıkla başarabileceği yada asla başaramayacağı zorluk düzeyinde olduğunda,

• Amaç ödüllendirme ve cezalandırma olarak belirlendiğinde ve çalışanlara gerçekleştirdikleri performans hakkında doğru ve yeterli geribildirim (backfeed) verilmediğinde.

39 Namık Kemal Öztürk, a.g.a., s.76

40 Burcu Kumbul, “Ücrette Adaleti Sağlayan Performansa Dayalı Ücret Sistemleri”, Erişim:27 Ağustos

(32)

I.3.3. İş Yükü

Bireyin iş çevresinin en önemli stres kaynaklarından biri çalışma koşulları ve iş güçlüğüne ilişkindir. Çalışma koşulları ve iş yerinin kaza ve hastalık tehlikeleri, mikroplu aşırı nemli veya boğucu gazlar ve dumanların varlığı veya oluşuma etkisi bireyin sürekli koku içinde yaşaması iş yükünü arttıran faktörlerdir. İşyerinin organizasyon bozukluğu, iş bölümü ve iş akışında düzensizlikler ve buna bağlı iş yükünde artışlara neden olacaktır.

İş yükünün dağılımında, kişinin örgüt içinde sahiplendiği rol, görev ve sorumluluklar da önemli rol oynamaktadır. İşi görecek elemanların bilgi, yetenek, tecrübe ve becerileri ile işin gerektirdiği bilgi yetenek ve tecrübe uyumsuzlukları iş yükünü artırıcı yönde iş bölümünü etkilemektedir.İşletmenin iş ve faaliyet alanlarının zaman içinde aşırı ölçüde artması, çalışanların uzmanlıkları dışında da ağır iş yükü altına girmelerine neden olacak bu da başarısızlık riskini arttıracak, korkulara sebep olacak ve strese yol açabilecektir.41

I.3.4. İletişim

İnsan çevresi ile sürekli etkileşim içinde olan sosyal bir varlıktır. Bu etkileşimler sonucu ortak amaç ve hedefler doğrultusunda gruplar oluşur. Hiçbir grup iletişim ilişkisi olmadan, yani üyeleri arasında anlam aktarımı olmadan var olamaz. İnsanlar ancak iletişimle karşısındakine kendini anlatma imkanı bulurlar. “İletişim”, bireyler ve kurumlar arasında, ortak paydalarda anlaşma ve uzlaşma sağlamak amacıyla bilgi, düşünce, veri ve duygu alışverişi veya aktarımı şeklinde tanımlanabilir. 42 Bu kısa tanım esasında, bir organizasyonun çeşitli kısımları ve personeli arasındaki bilgi, veri, algı, anlayış, yaklaşım ve sezgi aktarmalarını; bu aktarma işinde kullanılan her türlü metot, araç gereç ve tekniği; bu aktarma ile ilgili çeşitli sistemleri; ve diğer, yazılı, sözlü, sözsüz her türlü mesaj şeklini içermektedir. Dolayısıyla iletişim, çok kullanılmasına ve basit

41 Erol Eren, “Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi”, Beta yayınları, 2nci baskı, İstanbul,:1998,

s.227

42 İsmail Bakan, Tuba Büyükmeşe, “Örgütsel İletişim İle İş Tatmini Unsurları Arasındaki İlişkiler”,

(33)

görülmesine karşılık bünyesinde pek çok problem taşıyan bir süreçtir. İletişim “bir mesaj alışverişidir”, şeklinde tanımlanabilecek olan bu süreç olmadan organizasyonların mevcudiyeti düşünülemez.43

Örgütsel iletişimin etkin işleyememesinin ana nedeni iletişimde tarafların insan olmasıdır. Her insanın olaylara tepkisi farklıdır. Örgütsel iletişimi engelleyen başlıca faktörler; kültürel farklılıklar, geri besleme olmayışı veya yetersiz geri besleme, statü farkı, mesaj alıcının motivasyon ve ilgi eksikliği, fazla bilgi yüklemesi, elektronik iletişimden kaynaklanan sorunlar, fiziksel koşullar, güvensizlik, örgütsel hatalar, kişisel farklılıklar sayılabilir.44

Uygulamada, söz konusu yöneticiler iş ne olursa olsun, iş göreni onu yerine getirmekle yükümlü görme eğiliminden çoğu kez sıyrılamamaktadırlar. Sığınılan gerekçe ise çoğu kez şudur: “Her işgören için, ona tam uyacak, gereksinme ve arzularını kapsayacak bir iş bulmak olanaksızdır. Çünkü çağdaş iş yaşamının gerektirdiği ve yarattığı koşullar buna elvermemektedir.” İş tatmini yalnızca tekil olarak işten, bireyden veya çevreden bağımlı değildir. İş tatmini analizde tüm bu etkenlerin bir bileşkesi söz konusudur.45

Çalışanlarının sorumluluk üstlendikleri, kendilerini bir parçası hissettikleri kurumların, aşağıdaki özellikleri taşıdığı görülmüştür:46

• Açık ve net vizyona sahip olmak,

• Çalışanların kabul ettiği ve benimsediği değerlere sahip olmak, • Çalışanlarına ve onların kuruma katkılarına saygı duymak, • İşin özelliklerine uygun kişileri işe almak,

• Çalışanlar tarafından gurur kaynağı olarak algılanmak, • Çalışanlara örnek olacak yönetici tavırları sergilemek

Yönetici dünyanın en iyi planlayıcısı olabilir, ancak bu uygulamaya aktarılmadığı sürece anlamsızdır. Uygulamaya aktarmanın ilk şartı ise,

43 Tamer Koçel, “İşletme Yöneticiliği”, İstanbul:Beta Basım Yatım Dağıtıcılık A.Ş., 9ncu Bası, 2003,

s.530

44 İsmail Bakan, Tuba Büyükmeşe, “a.g.m.”, s.1-3, Erişim:22 Şubat 2006

45 Tuğray Kaynak, “Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi”, İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım,

s.116,118

Şekil

Şekil 1  :  Performans Yönetiminde Konu Olan Üç Önemli Alan
Şekil 2  :  Beş Sayfalı Strateji
Tablo 3.2: Personelin Kurumdaki Konumu İle İlgili Değerlendirme Personelin Görev Süreleri
Tablo  3.2’ye  göre,  araştırmaya  katılan  personelin  % 9’u  birlik komutanı,  %  15’i  karargah  subayı,  %  45’i  filo  pilotu,  %  31’i  uçuş  teknisyeni  olarak  görev  yapmaktadır
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

Araştırma sorusu 2’ye yanıt aramak içim sağlık hizmeti alıcılarının Kamu sağlık kuruluşları ile olan ilişkisel boyutları (bağlılık, güven, memnuniyet,

Accordingly, the objectives of the present study were twofold: first, to assess abundance of WBT populations in marginal lands over altitudinal and geographical gradients of the

Ayrıca defekt içine giren ölçü maddesinin kaşıktan ayrılmasını en- gellemek için kaşığın defekt tarafında, mumdan tu- tuculuk sağlayacak çıkıntılar

Literatür incelemesinde temel dil becerilerine ilişkin en az sayıda çalışma yapılan dil becerisinin “dinleme” olduğu ve bu yüzden de bu becerinin araştırmacılar tarafından

Kumalar Dağı’nda yetişen endemik tür listesi ve tehlike kategorileri Bitki Adı Tehlike Kategorisi

Regarding consideration of direct effect and modifier effect we can claim that tendency to use has modifier role at relationship between customer commitment and

Araştırma bulgularına göre, sınıf eğitimi programı alan ve alan eğitimi ile öğretmenlik meslek bilgisi derslerine giren öğretim üyelerinin kişisel ve mesleki

Auf dem anderen Abhang des Berges tritt im oberen Teil ein Serpentinstock auf, daran schliesst Glimmerschiefer und Halbmarmore der B-Serie und zuletzt liegt das Neogen am Nilüfer auf