EĞĠTĠM KURUMLARINDA UYGULANAN KARĠYER YÖNETĠMĠ UYGULAMALARI ĠLE ÖĞRETMENLERĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLARI
ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠ (KAZAN ĠLÇESĠ ÖRNEĞĠ)
ġERĠFE SABUNCU
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ANA BĠLĠM DALI EĞĠTĠM YÖNETĠMĠ VE DENETĠMĠ BĠLĠM DALI
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
EĞĠTĠM KURUMLARINDA UYGULANAN KARĠYER YÖNETĠMĠ UYGULAMALARI ĠLE ÖĞRETMENLERĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLARI
ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠ (KAZAN ĠLÇESĠ ÖRNEĞĠ)
ġERĠFE SABUNCU
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ANA BĠLĠM DALI EĞĠTĠM YÖNETĠMĠ VE DENETĠMĠ BĠLĠM DALI
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
i
TELĠF HAKKI ve TEZ FOTOKOPĠ ĠZĠN FORMU
Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koĢuluyla tezin teslim tarihinden itibaren 3 (üç) ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.
YAZARIN
Adı : ġerife
Soyadı : SABUNCU
Bölümü : Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı
Ġmza :
Teslim tarihi :
TEZĠN
Türkçe Adı : Eğitim Kurumlarında Uygulanan Kariyer Yönetimi
Uygulamaları ile Öğretmenlerin Örgütsel
Bağlılıkları Arasındaki ĠliĢki (Kazan Ġlçesi Örneği)
Ġngilizce Adı : The Relationship Between Career Management Practices in Educational Instutions and Teachers’ Organizational Commitment (The Sample Of Kazan District).
ii
ETĠK ĠLKELERE UYGUNLUK BEYANI
Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dıĢındaki tüm ifadelerin Ģahsıma ait olduğunu beyan ederim.
Yazar Adı Soyadı: ġerife SABUNCU Ġmza: ………
iii
Jüri Onay Sayfası
ġerife SABUNCU tarafından hazırlanan “Eğitim Kurumlarında Uygulanan Kariyer Yönetimi Uygulamalarının Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıklarına Etkisi (Kazan Ġlçesi Örneği)” adlı tez çalıĢması aĢağıdaki jüri tarafından oy birliği / oy çokluğu ile Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı’nda Yüksek Lisans tezi olarak kabul edilmiĢtir.
DanıĢman: Yard. Doç. Dr. Vicdan ALTINOK Eğitim Yönetimi, TeftiĢi, Planlaması ve
Ekonomisi Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi ………
BaĢkan: Yard. Doç. Dr. Yusuf BADAVAN Eğitim Yönetimi, TeftiĢi, Planlaması ve
Ekonomisi Anabilim Dalı, Hacettepe Üniversitesi
………
Üye: Yard. Doç. Dr. Türker KURT Eğitim Yönetimi, TeftiĢi, Planlaması ve
Ekonomisi Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi
………
Tez Savunma Tarihi: 02/07/2015
Bu tezin Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı’nda Yüksek Lisans tezi olması için Ģartları yerine getirdiğini onaylıyorum.
Prof. Dr. Servet KARABAĞ
iv
TEġEKKÜR
Bu çalıĢmanın planlanmasında ve yazılmasında bana katkı sağlayan, değerli destekleriyle bana yön veren saygıdeğer hocam Sayın Yard. Doç. Dr. Vicdan ALTINOK’a, yüksek lisans eğitimim boyunca burs programından yararlanma imkanı sunan Türkiye Bilimsel ve Teknolojik AraĢtırma Kurumu’na(TÜBĠTAK), değerli analizleriyle yardımlarını benden esirgemeyen arkadaĢım ArĢ. Gör. Elif DAġÇI’ya ve veri toplama sürecindeki destekleri için çalıĢma arkadaĢlarıma teĢekkürü bir borç bilirim.
Bugünlere ulaĢmamda en büyük katkısı bulunan ve her zaman yanımda olan anneme ve babama, en baĢından beri hep arkamda duran, bana inanan, sevgisini hiç eksiltmeyen, birlikte geçirmemiz gereken vakitten feragat ederek sabırla bana destek olan sevgili eĢim Bahacan SABUNCU’ya ve hayatımın en kıymetli varlığı olan canım kızım Ece’ye sonsuz teĢekkürler.
v
EĞĠTĠM KURUMLARINDA UYGULANAN KARĠYER YÖNETĠMĠ
UYGULAMALARI ĠLE ÖĞRETMENLERĠN ÖRGÜTSEL
BAĞLILIKLARI ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠ
(KAZAN ĠLÇESĠ ÖRNEĞĠ)
Yüksek Lisans Tezi
ġerife SABUNCU
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
Temmuz 2015
ÖZ
Bu araĢtırmanın amacı, ilkokul ve ortaokullarda uygulanan kariyer yönetimi uygulamalarının, öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarıyla iliĢkisini saptamaktır. Bu araĢtırma iliĢkisel tarama modelindedir. AraĢtırmada, veri toplama aracı olarak, Kabadayı (2013) tarafından geliĢtirilen Kariyer Yönetimi ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki ĠliĢkiyi Değerlendirme Ölçeği kullanılmıĢtır. AraĢtırmanın örneklemini Ankara’nın Kazan ilçesinde bulunan 13 merkez ilkokul ve ortaokulda görev yapan 323 öğretmen oluĢturmaktadır. AraĢtırma kapsamında toplanan verilerin analizinde SPSS 15.0 istatistik paket programı kullanılmıĢtır. Verilerin analizi betimsel veriler için frekans, yüzde, aritmetik ortalama ve standart sapma değerleri hesaplanmıĢ, karĢılaĢtırmalı ve iliĢkisel analizlerde ise t-testi, ANOVA, Pearson Momentler Çarpımı Korelasyon Katsayısı teknikleri kullanılmıĢtır. AraĢtırma sonuçları okullarda uygulanan kariyer planlama uygulamaları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık boyutlarından duygusal ve devam bağlılıkları arasında orta, normatif bağlılıkları arasında ise düĢük düzeyde pozitif iliĢki olduğunu göstermektedir. Kariyer geliĢtirme uygulamalarında hem yönetici hem de kurumun rolü ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasında orta düzeyde pozitif iliĢki olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Öğretmenlerin cinsiyetleri ve yaĢları ile örgütsel bağlılıkları arasında anlamlı fark bulunmuĢtur. Öğretmenlerin eğitim düzeyi ve bulundukları okuldaki çalıĢma süresi ile sadece devam bağlılığı arasında anlamlı fark olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Öğretmenlerin okullarındaki kariyer planlama ve kariyer geliĢtirme uygulamalarında kurumun rolüne iliĢkin değerlendirmeleri, cinsiyete göre anlamlı düzeyde farklılaĢmaktayken, yöneticinin rolünü değerlendiri anlamlı düzeyde farklılaĢmamıĢtır.
vi
Bilim Kodu :
Anahtar Kelimeler : Kariyer Yönetimi, Kariyer Planlama, Kariyer GeliĢtirme, Örgütsel Bağlılık, Öğretmen.
Sayfa Adedi : xvii + 142
vii
THE RELATIONSHIP BETWEEN CAREER MANAGEMENT
PRACTICES IN EDUCATIONAL INSTUTIONS AND TEACHERS’
ORGANIZATIONAL COMMITMENT
(THE SAMPLE OF KAZAN DISTRICT)
Master Thesis
ġerife SABUNCU
GAZI UNIVERSITY
GRADUATE SCHOOL OF EDUCATIONAL SCIENCES
JULY 2015
ABSTRACT
The aim of this research was to examine the relationship between career management practices in primary and secondary school and teachers’ organizational commitment. Survey method was used in this research. Career Management and Relationship between Organizational Commitment Scale was used for getting data. This scale was developed by Kabadayı (2013). The sample of the research was constituted by 323 teachers that work in primary and secondary schools of Ankara Kazan district. SPSS 15.0 statistical software package was used to analysis of research of data. In the analysis of the data frequency, percentage, mean and standard deviation scores were calculated for descriptive data and t-test, ANOVA and Pearson Product Moment Correlations were calculated for comparative and relational analysis. Results of the analysis indicated that there was a significant positive correlation which was seen between career planning practices and teachers’ affective commitment, continuance commitment and normative commitment. Career development practices of teachers with both the manager and the organization's role in the conclusion that moderate positive relationship between organizational commitment has been revealed. According to the gender and age of the teachers was also significant difference between organizational commitment. Continuance commitment subdimension of teacher commitment differed significantly variables of teachers’ education level and working experience in the current schools. Teachers’ opinion on role of institutions in career planning and the career development practices differed significantly according to gender, but teacher’s opinion on school manager's role did not differed significantly.
viii
Science Code :
Key Words : career management, career plannig, career development, organizational commitment, teacher.
Page Number : xvii + 142
ix
ĠÇĠNDEKĠLER
TELĠF HAKKI ve TEZ FOTOKOPĠ ĠZĠN FORMU ... i
ETĠK ĠLKELERE UYGUNLUK BEYANI ... ii
TEġEKKÜR ... iv
ÖZ ... v
ABSTRACT ... vii
ĠÇĠNDEKĠLER ... ix
TABLOLAR LĠSTESĠ... xiv
ġEKĠLLER LĠSTESĠ ... xvi
SĠMGELER VE KISALTMALAR LĠSTESĠ ... xvii
BÖLÜM 1 ... 1 GĠRĠġ ... 1 Problem Durumu... 1 AraĢtırmanın Amacı ... 3 AraĢtırmanın Önemi ... 3 AraĢtırmanın Varsayımları ... 4 Kapsam ve Sınırlılıklar ... 4 Tanımlar ... 4 BÖLÜM 2 ... 7 KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 7 Kariyer ... 7
Kariyerin Önemi ve Kapsamı ... 8
Kariyer Boyutları ... 9
Kariyerin Ġçsel Boyutu ... 9
Kariyerin DıĢsal Boyutu ... 9
Kariyer AĢamaları ve Kariyer Seçimi ... 10
Kariyer AĢamaları ... 10
Keşif ... 11
Kariyer Başlangıcı (Kurulma) Dönemi ... 11
Kariyer Ortası ... 12
Kariyer Sonu ... 12
Azalma (Emeklilik) ... 13
Kariyer Seçimi ... 13
x
Kariyer Kalıpları ... 14
Kariyer Yönetimi... 16
Kariyer Yönetimi Tanımı ... 16
Kariyer Yönetiminin Önemi ... 17
Kariyer Yönetiminin Amacı ... 17
Kariyer Yönetiminin Yararları ... 18
Kariyer Yönetimi Uygulamaları ... 19
İşe Alma ... 20
Terfi Planlaması ... 20
Transfer ve Yer Değiştirme (Rotasyon) ... 20
İşten Çıkarma ... 21
Örgütsel Yedekleme... 21
Emeklilik... 22
Kariyer Yönetimi Uygulamaları ile Ġlgili Kavramlar ... 22
Kariyer Platosu ... 22 Kariyer Haritası... 23 Kariyer Patikası ... 23 Kariyer Hayat Döngüsü ... 23 Kariyer Modelleri ... 23 Akademik Model... 24 Klüp Modeli... 24
Futbol Takımı Modeli ... 25
Kale Modeli ... 25
Kariyer Yönetim Süreci ... 26
Kariyer Planlaması ... 28
Kariyer Planlamanın Tanımı ... 28
Kariyer Planlamanın Önemi ... 29
Kariyer Planlamanın Amaçları ... 29
Kariyer Planlamanın Sağladığı Faydalar... 30
Kariyer Planlama Sistemleri ... 32
Bireysel Kariyer Planlaması ... 32
Örgütsel Kariyer Planlama ... 34
Kariyer Yolları ... 36
Kariyer GeliĢtirme ... 37
Kariyer GeliĢtirmenin Tanımı ... 38
Kariyer GeliĢtirmenin Önemi... 38
Bireysel Kariyer GeliĢtirme... 39
xi
Kariyer GeliĢtirme Programları ... 41
Kariyer Rehberliği ... 41 Kariyer DanıĢmanlığı ... 42 Kariyer Merkezleri ... 43 Koçluk ... 43 ĠĢ ZenginleĢtirme ... 44 Eğitim Öğretim ... 44 ĠĢ Rotasyonu ... 45
Kariyer Planlama Grupları ... 45
Özel Gruplar Ġçin Programlar ... 46
Psiko-Teknik Yöntem ... 46
Kariyer Sorunları ... 46
BaĢlangıç Dönemi Sorunları ... 47
Kariyer Ortası Sorunları ... 47
Kariyer Sonu Sorunları... 48
Kariyerde KarĢılaĢılan Özel Sorunlar ... 48
Cinsiyetten Kaynaklanan Sorunlar ... 48
Çift Kariyerli Eşler ... 49
Ay Işığı Sorunu ... 50 Çift Kariyerlik ... 50 Kariyer Engelleri ... 50 Gözden Düşme... 51 İşten Çıkartılmak... 51 Stres ve Tükenmişlik ... 51 Engellenme ... 52 Örgütsel Bağlılık ... 52
Örgütsel Bağlılık Kavramı ve Tanımı ... 53
Örgütsel Bağlılığın Önemi ... 54
Örgütsel Bağlılık ve Benzer Kavramlar ... 55
Mesleğe Bağlılık ... 55
Çalışma Arkadaşlarına Bağlılık ... 56
Göreve Bağlılık ... 57
Yönetime Bağlılık ... 57
Sadakat ... 57
İtaat ... 58
İş Tatmini ... 58
Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması ... 59
Tutumsal Bağlılık Yaklaşımları... 60
Etzioni’nin YaklaĢımı ... 61
xii
O’Reilly ve Chatman’ın YaklaĢımı ... 62
Penley ve Gould’un YaklaĢımı ... 63
Allen ve Meyer’in YaklaĢımı ... 63
Davranışsal Bağlılık Yaklaşımları ... 65
Becker’in Yan Bahis YaklaĢımı ... 66
Salancik’in YaklaĢımı ... 67
Çoklu Bağlılık Yaklaşımı ... 67
Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler ... 67
Kişisel Faktörler ... 68 ĠĢ Beklentileri ... 68 Psikolojik SözleĢme ... 69 KiĢisel Özellikler ... 69 Örgütsel Faktörler... 70 Örgüt Dışı Faktörler ... 72
Örgütsel Bağlılığın DavranıĢsal Sonuçları ... 73
Örgütsel Bağlılık ve Performans ... 73
Örgütsel Bağlılık ve Devamsızlık ... 73
Örgütsel Bağlılık ve İşe Geç Gelme ... 74
Örgütsel Bağlılık ve İşgören Devri – İşten Ayrılma Niyeti... 74
Kariyer Yönetimi ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki ĠliĢki ve Yapılan ÇalıĢmalar ... 76
Milli Eğitim Bakanlığına Bağlı Eğitim Kurumlarında Öğretmenlere Yönelik Kariyer Yönetimi... 78
Ġstihdam ... 82
Hizmet Ġçi Eğitim ... 83
Kademe ve Derece Yükselme Yönetmeliği ... 85
Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği ... 86
BÖLÜM 3 ... 91 YÖNTEM... 91 AraĢtırmanın Modeli... 91 Evren ve Örneklem ... 91 Demografik Özellikler... 93 Kurum Bilgileri ... 95
Veri Toplama Araçları... 95
Kariyer Yönetimi ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki ĠliĢkiyi Değerlendirme Ölçeği (KYÖBÖ) ... 95
Açıklanan Varyans ... 97
Verilen Toplanması ve Analizi ... 99
BÖLÜM 4 ... 103
xiii
Birinci Alt Probleme ĠliĢkin Bulgular ... 103
Ġkinci Alt Probleme ĠliĢkin Bulgular ... 105
Üçüncü Alt Probleme ĠliĢkin Bulgular ... 107
Dördüncü Alt Probleme ĠliĢkin Bulgular ... 115
BÖLÜM 5 ... 117
SONUÇ, TARTIġMA ve ÖNERĠLER ... 117
Sonuç ... 117
TartıĢma ... 118
Birinci Alt Probleme ĠliĢkin TartıĢma ... 118
Ġkinci Alt Probleme ĠliĢkin TartıĢma ... 119
Üçüncü Alt Probleme ĠliĢkin TartıĢma ... 119
Dördüncü Alt Probleme ĠliĢkin TartıĢma ... 121
Öneriler ... 122
Uygulayıcılara Öneriler ... 122
AraĢtırmacılara Öneriler ... 122
KAYNAKÇA ... 125
xiv
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 1. Kariyer Kalıplarının KarĢılaĢtırılması ... 15
Tablo 2. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler ... 68
Tablo 3. Kariyer Basamaklarına ĠliĢkin Sorunlar Ve Çözüm Önerileri ... 80
Tablo 4. 2004-2013 Yılları Arasında Düzenlenen Hizmet Ġçi Eğitim Faaliyetleri Merkezi Ve Mahalli Ġstatistikleri ... 85
Tablo 5. Kariyer Basamaklarında Esas Alınan Ölçütler ve Oranları ... 88
Tablo 6. AraĢtırmanın Örneklemine ĠliĢkin Dağılım ... 92
Tablo 7. Öğretmenlerin Cinsiyete Göre Dağılımı ... 93
Tablo 8. Öğretmenlerin YaĢa Göre Dağılım ... 93
Tablo 9. Öğretmenlerin Eğitim Düzeyine Göre Dağılımı ... 94
Tablo 10. Öğretmenlerin Kurumdaki ÇalıĢma Sürelerine Göre Dağılımı ... 94
Tablo 11. Kurum Bilgilerine ĠliĢkin Frekans Dağılımları ... 95
Tablo 12. Kariyer Yönetimi ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki ĠliĢkiyi Değerlendirme Ölçeği Faktör Analizi Sonuçları ... 97
Tablo 13. Ölçeğin Cronbach Alpha Değerleri ... 99
Tablo 14. Kolmogorov-Smirnov Test Sonuçları ... 101
Tablo 15. Ġlkokul ve Ortaokullarda Uygulanmakta Olan Kariyer Planlama Uygulamaları ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Arasındaki ĠliĢki Dağılımı ... 104
Tablo 16. Ġlkokul ve Ortaokullarda Uygulanmakta Olan Kariyer GeliĢtirme Uygulamalarında Yönetici Rolü Ġle Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Arasındaki ĠliĢki Dağılımı... 105
Tablo 17. Ġlkokul Ve Ortaokullarda Uygulanmakta Olan Kariyer GeliĢtirme Uygulamalarında Kurum Rolü Ġle Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Arasındaki ĠliĢki Dağılımı... 106
Tablo 18. Ġlkokul ve Ortaokullarda ÇalıĢan Öğretmenlerin Cinsiyetlerine Göre Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki ĠliĢki Dağılımı ... 107
xv
Tablo 19. Ġlkokul ve Ortaokullarda ÇalıĢan Öğretmenlerin YaĢlarına Göre Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki ĠliĢki Dağılımı ... 109 Tablo 20. Ġlkokul ve Ortaokullarda ÇalıĢan Öğretmenlerin Eğitim Düzeylerine Göre Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Arasındaki ĠliĢki Dağılımı ... 111 Tablo 21. Ġlkokul ve Ortaokullarda ÇalıĢan Öğretmenlerin Kurumdaki ÇalıĢma
Sürelerine Göre Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Arasındaki ĠliĢki Dağılımı ... 113 Tablo 22. Ġlkokul ve Ortaokullarda ÇalıĢan Öğretmenlerin Cinsiyete Göre Kariyer Yönetimi Uygulamalarını Değerlendirme Düzeyi Arasındaki ĠliĢki Dağılımı ... 115
xvi
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
ġekil 1. Kariyer AĢamaları Modeli ... 11
ġekil 2. Kariyer Sistemleri Modeli ... 26
ġekil 3. Bireysel ve Örgütsel Kariyer Planlama Arasındaki ĠliĢki... 32
ġekil 4. Yapısal belirleyiciler ve örgütsel bağlılık ve iĢ tatmini arasındaki iliĢki ... 59
ġekil 5. Örgütsel bağlılığın sınıflandırması ... 60
ġekil 6. Çok boyutlu örgütsel bağlılık modeli ... 64
ġekil 7. Kariyer Yönetimi ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki ĠliĢkiyi Değerlendirme Ölçeğinin Normallik Testi ... 101
xvii
SĠMGELER VE KISALTMALAR LĠSTESĠ
SPSS : Sosyal Bilimler Ġçin Ġstatistik Paket Programı ÖSYM : Ölçme, Seçme ve YerleĢtirme Merkezi
KYÖBÖ : Kariyer Yönetimi ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki ĠliĢkiyi Değerlendirme Ölçeği
ÖKBYY : Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği
KBYS : Kariyer Basamaklarında Yükselme Sınavı DMK : Devlet Memurları Kanunu
Bkz : Bakınız
N : Örneklem Sayısı
p : Ġstatistikte Anlamlılık Derecesi
S : Standart Sapma
1
BÖLÜM 1
GĠRĠġ
Bu bölümde; araĢtırmanın problem durumu, amacı, önemi, varsayımları, sınırlılıkları ve araĢtırmada kullanılan tanımlara iliĢkin bilgilere yer verilmektedir.
Problem Durumu
Hızla değiĢen bir dünyada yaĢamaktayız. Teknolojik geliĢmeler, bilgi toplumuna geçiĢ, küresel geliĢim ve değiĢimler örgütlerin yeniden yapılandırılmasını ve yeni yönetim anlayıĢını beraberinde getirmiĢtir. Örgütler devamlılıklarını sağlayabilmek için insan unsurunun stratejik bir öneme sahip olduğunun farkına varmıĢlardır. DeğiĢen dünyada insan kaynağı, örgütleri diğerlerinden farklı kılan, üstünlük yaratan ve örgütlerin üretim gücünü oluĢturan en önemli unsur olarak ortaya çıkmaktadır (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 19; Kök ve Halis, 2007, s. 53). Örgüt yapılarındaki değiĢimle birlikte çalıĢanlar da değiĢmiĢ; farklı ihtiyaçlar, yaklaĢımlar ve ilgilere ihtiyaç duyan çalıĢanlar farklı iĢ performansları göstermeye baĢlamıĢtır. DeğiĢimin hızını yakalamak isteyen örgütler de, bireyin temel ihtiyaçları doğrultusunda ortaya koyduğu kendi bireysel hedefleri ile çalıĢtığı örgütün geleceğe yönelik hedefleri arasında eĢgüdüm sağlayarak çalıĢma yaĢamında mutlu, tatmin olmuĢ iĢgücü yaratmayı hedeflemeye baĢlamıĢtır (Aytaç, 2005, s. 121). Gerek örgüt yapılarındaki değiĢiklikler gerekse iĢgörenlerin bireyselliğinin artması örgütlerdeki kariyer yönetimi, kariyer planlaması ve kariyer geliĢtirmenin önemini arttırmıĢtır.
Kariyer planlaması, bireyin ulaĢmak istediği hedef ve pozisyonları belirlemesi, kariyer geliĢtirme ise bu hedef ve pozisyonlara ulaĢmak için bireyin içinde bulunduğu örgütün belli yöntemleri gerçekleĢtirme faaliyeti olarak tanımlanmaktadır. Kariyer yönetimi,
2
iĢgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek için bireysel kariyer hedeflerinin oluĢturulması, bu hedeflerin baĢarılması için stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması sürecidir (Nelson ve Quick, 1997). Buradan hareketle kariyer yönetiminin, kariyer planlaması ve kariyer geliĢtirme süreçlerinin biraraya gelmesiyle oluĢtuğunu söyleyebiliriz. Kariyer yönetiminin örgütler açısından önemli olmasının temel nedeni; örgütsel ve bireysel amaçlar arasındaki uyumun sağlanmasında, bireyin iĢ tatmininde ve örgütte kalma kararında belirleyici bir unsur olmasıdır (Berberoğlu, 1991, s. 139).
Örgütte kalma eğilimi, örgütsel bağlılık kavramının temelinde yer almaktadır. Örgütsel bağlılık, bir iĢgörenin örgütüyle bütünleĢme ve örgütün değerlerini benimseme derecesini ve örgütün bir üyesi olarak kalma istekliliğini ifade etmektedir (Blau ve Boal, 1987). Örgütsel bağlılık, örgüt ve iĢgören arasındaki iliĢkide önemli bir noktaya sahiptir. Çünkü örgüt içinde sağlanan örgütsel bağlılık bireylerin örgüt performansını olumlu yönde etkilemektedir (Küçük, 2012, s. 43).
Eğitim sisteminin bir alt sistemi olan okullardaki çalıĢanların tutum ve davranıĢları, örgütlerin ihtiyaç duyduğu insan gücünü yetiĢtirmesinden dolayı büyük öneme sahiptir. Özellikle girdisi, süreçleri ve çıktısı büyük ölçüde insan olan okul örgütlerinde, örgütün amaçlarına ulaĢmasında insan kaynağının yönetimi diğer örgütlerle karĢılaĢtırıldığında daha stratejik bir önem arz etmektedir (Boyacı, 2012, s. 162). Tüm örgütlerdeki çalıĢanlar gibi, eğitim örgütlerinde çalıĢan öğretmenlerin de hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaĢabilmek için kendini geliĢtirme gibi ihtiyaçları söz konusudur. Bu yüzden eğitim örgütlerinde uygulanan kariyer yönetimi uygulamalarının öğretmenlerin bireysel ihtiyaçları, özellikleri ve çalıĢma koĢulları göz önünde bulundurularak planlanması gerekmektedir. Çünkü öğretmenler, okul örgütünün en stratejik öğesidir ve öğrenme-öğretme sürecinde verimli olabilmesi için eğitim hizmetini vermeye her yönden hazır olmalıdır (TaĢkaya, 2007, s. 2). Öğretmenin moralinin yüksek ve istekli olması, okula olan bağlılıkları, onların akademik performans düzeylerinin de belirleyicisi olmaktadır (Cemaloğlu, 2012, 205). Öğretmenlerin beklentilerini karĢılaması gereken kariyer yönetimi uygulamaları, öğretmenlerin iĢ doyumu, motivasyonu ve örgütsel bağlılıkları açısından önemli olduğu gibi örgüt içinde ve eğitim-öğretim çalıĢmalarında verimlilik sağlaması açısından da önemlidir. Bu durum, eğitim örgütlerinde uygulanan kariyer yönetimi uygulamalarının dikkate alınması gereken bir nokta olduğunu gözler önüne sermektedir.
3 AraĢtırmanın Amacı
Bu araĢtırmanın amacı, ilkokul ve ortaokullardaki kariyer yönetimi uygulamalarının öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarına etkisini belirlemektir. Bu amaçla aĢağıdaki alt problemlere cevap aranmıĢtır:
Birinci Alt Problem: Ġlkokul ve ortaokullardaki kariyer planlama uygulamaları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri arasında anlamlı bir iliĢki var mıdır?
Ġkinci Alt Problem: Ġlkokul ve ortaokullardaki kariyer geliĢtirme uygulamalarında, a.yönetici rolü
b.kurum rolü ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri arasında anlamlı bir iliĢki var mıdır?
Üçüncü Alt Problem: Ġlkokul ve ortaokullarda çalıĢan öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri;
a. Cinsiyet, b. YaĢ,
c. Eğitim düzeyi,
d. Kurumdaki çalıĢma süresi değiĢkenlerine göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir?
Dördüncü Alt Problem: Ġlkokul ve ortaokullardaki kariyer yönetimi uygulamalarını değerlendirme düzeyi cinsiyete göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir?
AraĢtırmanın Önemi
Günümüzde, örgütlerde verimliliği etkileyen en önemli unsurun insan olduğunun farkına varılmasıyla birlikte; okul örgütünde “anahtar kaynak” olarak tanımlanan insan kaynağının yönetimi de ön plana çıkmıĢtır. Bu araĢtırma, ilkokul ve ortaokullardaki kariyer yönetimi uygulamalarının öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına etkisinin belirlenmesi bakımından önem taĢımaktadır. Özellikle eğitim kurumlarında çalıĢan öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları, eğitim-öğretimin kalitesini arttırmada önemli bir etkendir ve bu bağlamda bu çalıĢmanın eğitim sürecine katkı sağlayacağı düĢünülmektedir.
4 AraĢtırmanın Varsayımları
AraĢtırmada,
Seçilen örneklem grubunun, evreni temsil ettiği,
Örneklem grubuna uygulanan ölçek formunun doğru cevaplandırıldığı,
Belirlenen araĢtırma yöntemiyle, ilkokul ve ortaokullarda uygulanan kariyer yönetimi uygulamalarının bu okullarda görev yapan öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları ile arasındaki iliĢkiyi ortaya çıkarabilecek nitelikte olduğu kabul edilmektedir.
Kapsam ve Sınırlılıklar
Bu araĢtırma, Ankara’da Kazan ilçesinde bulunan merkezi ilkokul ve ortaokullardaki öğretmenlerle ve öğretmenlerin anket formuna verdikleri cevaplar ile sınırlı tutulmuĢtur.
Tanımlar
Kariyer Planlama: Bireyin ulaĢmak istediği amaç ve pozisyonları belirlemesi ile örgütün çalıĢan durumuyla ilgili gerekli düzenlemeleri yapmasıdır. Bir baĢka ifadeyle, bir iĢgörenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerin geliĢtirilmesiyle çalıĢmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyiĢinin ya da yükseltilmesinin planlanmasıdır (Sabuncuoğlu, 2000, s.70). Kariyer GeliĢtime: Bireylerin mesleklerinde ilerlemelerine yardımcı olmak için örgüt tarafından tasarlanan ve uygulanan resmi etkinliklerdir. Aydemir’e (1995, s. 7) göre ise, bireylerin her birinin kendine özgü sorun, teme ve görevler bütünü ile ayrılabilecek aĢamalar serisi bıyunca sürekli kendilerini geliĢtirmeleridir.
Kariyer Yönetimi: Bireylerin beklentilerini karĢılamak, hedeflerine ulaĢmasını sağlamak için örgütün hedefleriyle bireylerin hedeflerinin entegrasyonu sürecidir. Bir baĢka tanıma göre, örgütlerin, bireylere ihtiyaçlarını tatmin etme, bireysel kariyer hedeflerini baĢarmalarına fırsat verme olanağı kılan, plan ve stratejileri belirleyip uygulanmasını sağlayan süreçtir (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 81).
5
Örgütsel Bağlılık: Bireyin içinde bulunduğu örgütte kalma istekliliği, örgütü sahiplenme ve benimseme derecesidir. Doğan ve Kılıç’a (2007, s. 37) göre örgütsel bağlılık, bireylerin örgüte olan sadakatlerini açıklar.
7
BÖLÜM 2
KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Bu bölümde kariyer, kariyer yönetimi, örgütsel bağlılık ile ilgili teorik açıklamalar ve Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı eğitim kurumlarında öğretmenlere yönelik kariyer yönetimi uygulamaları ele alınmıĢtır.
Kariyer
Örgütsel ve bireysel anlamda yaĢanan hızlı değiĢimler, kariyer kavramını yönetim literatüründe önemli bir noktaya getirmiĢtir. Bulundukları örgütlerde baĢarılı olmak için çalıĢan bireyler ve çalıĢanlarının geliĢimlerine yardımcı olan örgütler için kariyer konusu önemini günümüze taĢıyan önemli unsurlardan biri olmuĢtur (Sevinç, 2010, s. 19).
Günlük konuĢmada kariyer sözcüğü pek çok kez kullanılmaktadır. Ġlerlemek, meslek, iĢ hayatı, baĢarı, kiĢinin iĢ hayatı boyunca üstlendiği rolleriyle ilgili deneyimleri anlamlarında kullanılan kariyer sözcüğü, Fransızca “carrierre”, Ġngilizce “career” kelimelerinin karĢılığı olarak dilimize çevrilmiĢtir (Aytaç, 2005, s. 5). Kariyer kavramı ile ilgili literatür incelendiğinde farklı açılardan yapılan birçok tanım görülmektedir. En popüler tanımı, kariyerin bir iĢgörenin kendi çalıĢma hayatında yukarı doğru ilerlemesidir (Kök ve Halis, 2007, s. 1). Bir baĢka tanıma göre ise; kariyer, birey için iĢ hayatından daha fazla bir anlam taĢımaktadır ve bireyin hayatı boyunca devam eden bir süreçtir (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 31). Can, Akgün ve KavuncubaĢı’na (1995, s. 163) göre kariyer, iĢ hattında ilerlemek ve sonucunda daha fazla para kazanmak, daha çok sorumluluk üstlenmek, daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmektir. Griffin (1993) kariyeri, çalıĢanın hayatı boyunca iĢi ile ilgili edindiği tecrübe, tutum ve davranıĢların tümü olarak tanımlamıĢtır. Noe (1999) ise
8
kariyeri, çalıĢılan makam içerisinde bulunan pozisyonun bir sonucu olarak belirtmiĢtir. Tüm bu tanımlara bakıldığında kariyer, kimi yazarlar için sadece iĢ hayatının planlanması, kimi yazarlar için hayatın her alanını kapsayan bir süreç, kimileri için ise bireyin elde ettiği mesleki pozisyonlar ve edinilen davranıĢlardır. Kariyer kavramıyla ilgili tanımlar incelendiğinde genel olarak Ģu özellikler belirtilebilir (Berberoğlu, 1991, s. 136; Can vd., 1995, s. 163; Aytaç, 2005, s. 9):
Kariyer, bireyin çalıĢma yaĢamını kapsayacak Ģekilde uzun bir süreci içermektedir. Kariyer, sadece hızlı ilerleme imkanı bulan yüksek statüdeki bireylerle ilgili
değildir.
Kariyer, bireysel ve örgütsel amaçların bütünleĢtirilmesi gerekliliğini belirtmektedir.
Kariyer, sadece dikey hareketliliği veya örgütün üst basamaklarına yükselmenin yarattığı iĢ değiĢiklikleri ile ilgilenmez. Birey aynı pozisyonda kalarak bilgi ve becerilerini artırarak da kariyerini geliĢtirebilir.
Kariyer aĢamasında çalıĢanın kariyeri üzerinde örgütler tek yönlü bir denetime sahip değildir. ÇalıĢan kendi kariyerinin planlanması ve denetiminde söz sahibidir. Kariyer, iĢ ile ilgili deneyimler ve faaliyetlerle bağlantılı, kiĢisel olarak elde edilen
davranıĢ ve tutumlar dizisidir.
Kariyerin Önemi ve Kapsamı
Bir insan için kariyer, iĢe sahip olmaktan çok daha fazla bir anlam taĢımaktadır. Kariyer çok düzenli, uzun dönemde planlanmıĢ, kiĢinin yalnızca iĢini değil, ailesini, boĢ zamanlarındaki uğraĢlarını ve toplumsal etkinliklerini de kapsayan bir kavramdır (Driver, 1979, aktaran Aldemir, Ataol, Budak, 1996, s. 165).
Kariyerin insan yaĢamının ekonomik, sosyal ve psikolojik yönü üzerinde çok büyük etkisi vardır. Meslek, bireyin yaĢamını sürdürülebilmesi için gerekli olan maddi gücü elde etmesinde, çalıĢtığı çevrede birçok insanla iletiĢimde bulunmasından dolayı bireyin sosyal yönünün geliĢmesinde ve psikolojik olarak iĢ doyumunun oluĢmasında önemli bir etkendir. Bu çerçevede, kariyer bireyin kimliğini, toplumsal durumunu ve statüsünü oluĢturmasına yardım eder (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 32).
9
Kariyer kavramında etkin rolde olan çalıĢanın kendisi olduğu görülmektedir. Kariyerin kapsamı kiĢiden kiĢiye değiĢen bir özellik gösterse de; odak noktası bireyin ihtiyaçlarını karĢılama isteğidir (Özden, 2007, s.12). Ġnsan çalıĢma hayatına baĢladığı ilk günden itibaren, bazı gereksinimlerini karĢılamak, beklenti ve arzularını tatmin etmek, geleceğe yönelik planlarını gerçekleĢtirerek hiyerarĢik yapıda yükselmek, iĢinde ilerlemek ve baĢarılı olmak ister (Aytaç, 2005, s. 13). Tüm bunlar kariyerin bireyin hayatında önemli bir yere sahip olduğunun göstergesidir.
Kariyer Boyutları
Bireylerin kariyerleri; içsel boyut ve dıĢsal boyut olmak üzere iki boyuttan oluĢmaktadır. DıĢsal boyut, gerçekçi ve objektif algılamaları; içsel boyut ise subjektif algılamaları içermektedir (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 15).
Kariyerin Ġçsel Boyutu
Kariyerin içsel boyutu, bireyin kariyer geliĢimini kendine özgü biçimde algılamasıdır. Bu boyutta birey, kariyerine iliĢkin algı ve beklentileri doğrultusunda davranıĢlarına ve hareketlerine yön vermektedir (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 15). Bu noktada bireyin kendisini tanıyarak hedeflerini belirleyebilmesi önemli bir unsurdur. Birey, çalıĢma hayatı süresince bulunduğu örgüt içindeki konumunu irdeleme, anlama ve geleceğe iliĢkin olarak nerede ve nasıl olmak istediğini belirleme çabası içindedir. Bu çabanın sağlıklı olabilmesi için de, kariyer hedeflerinin kiĢisel gerçekler ile kurumun sağlayabileceği imkanlar arasında bir dengenin olması gerekir (Soylu, 2002, s. 6).
Kariyerin DıĢsal Boyutu
Kariyerin dıĢsal boyutu, iĢe iliĢkin ilerleme basamaklarının tarafsız olarak uygulanması demektir (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 15). Bu boyutta bireyin örgüt içindeki durumu esas alınmakta, bireysel kariyerin örgüt açısından irdelenmesi ve yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu durumda örgütler, kendi amaç ve imkanlarını göz önünde bulundurarak çalıĢanların da beklentilerini dikkate alarak bir uyumlaĢtırma süreci uygulamak durumundadır. Bu durum literatürde, “amaçların bütünleĢtirilmesi” kavramıyla somutlaĢtırılmıĢtır ve örgütlerin bu uyum sürecini ilke olarak benimsemedikleri
10
durumlarda yetkin ve baĢarı güdüsü düĢük bireylerle çalıĢılması kaçınılmazdır (Kaynak, 1996, s. 23).
Kariyer AĢamaları ve Kariyer Seçimi
Bireylerin yaĢam evreleri, kariyer aĢamaları ile birlikte geliĢmektedir. Kariyer aĢamaları, çalıĢanın iĢe girmesinden önce baĢlayarak örgütten ayrılmasına kadar geçen süreci kapsamaktadır (Aytaç, 2005, s. 60). Kariyerin geliĢmesinde ve Ģekillenmesinde kiĢinin fiziksel, sosyolojik, eğitim, yaĢ, deneyim, cinsiyet gibi birçok özelliği etkilidir. Birey bu özellikleri sayesinde amaç belirleyip, bu amaca ulaĢmak için çaba sarf ederse kariyer aĢamalarını en iyi Ģekilde gerçekleĢtirmiĢ olur (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 52).
Kariyer AĢamaları
Kariyer aĢamalarına iliĢkin birçok model geliĢtirildiği görülmektedir. Bu modellerin büyük bir bölümü yaĢ unsuruna, diğer bir bölümü ise iĢ hayatındaki çalıĢma sürelerine bağlı olarak oluĢturulmuĢtur. Kariyer aĢamalarının yaĢ unsuruna göre dönemlere ayrıldığı pek çok araĢtırma tarafından (Form ve Miller, 1951; Hall ve Nougaim, 1968; Schein, 1978; Super, 1980; Levinson, 1978; Greenhaus, 1987; Steers, 1991; De Cenzo, 1996; Cascio, 1998; Soylu, 2002; aktaran Kök ve Halis, 2007, s. 10) ortaya konulmuĢtur. YaĢa bağlı olarak oluĢturulan kariyer aĢamalarının sayıları konusunda farklı araĢtırmacıların farklı sonuçlara ulaĢtığı görülmüĢtür. Kaynak’a (1996), Barutçugil’e (2004) göre kariyer aĢamaları üç dönemden; Streers’e (1991) göre dört dönemden; Form ve Miller’a (1951); Hall ve Nougraim’e (1968), Levinson’a (1978), Schein’e (1978), Super’e (1980), Greenhaus’a (1987) göre ise beĢ ve daha fazla dönemden oluĢmaktadır (Aktaran: Kılıç, 2008, s. 22). Tüm bu modellerden yola çıkarak yaygın olarak kariyer aĢamalarının beĢ bölümde bütünleĢtirildiği görülmektedir (ġekil 1).
11
ġekil 1: Kariyer aĢamaları modeli, Kaynak: Aytaç, 2005, s. 63.
Keşif
Bireyin eğitimi sonrasında ilk iĢine baĢlamasına kadar olan süreyi kapsamaktadır. Birey için kendini ispatlama ve alternatifleri değerlendirme zamanı olarak görülen bu aĢama, öğretmen, arkadaĢ, ana-babadan duyulan, televizyondan görülen, çocukluk yaĢlarındaki rol oyunlarıyla baĢlayan kariyer seçim alternatiflerinin değerlendirildiği dönemdir (Kök ve Halis, 2007, s. 11). Ailenin istekleri, ekonomik durumu, ilgileri bireylerin kariyerleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Aynı zamanda bireyin okul ortamı da kariyeri üzerinde etkili olan önemli bir faktördür. Bu dönem bireyin beklentilerinin ortaya çıktığı, kiĢiliğinin, yetenek ve tutumlarının Ģekillendiği bir dönemdir ve bu durum bireyin kariyer seçimini yönlendirir. Bu dönemde baĢarılı bir keĢif stratejisi uygulandığı takdirde, birey gelecek hakkında gerçekçi kararlar verebilir (Çalık ve EreĢ, 2006,s. 54).
Kariyer Başlangıcı (Kurulma) Dönemi
Bireyin iĢ arama, bulma, iĢe baĢlama ve tecrübe kazanarak çevresi tarafından kabullenmesi sürecini içerir. Bu aĢamada önemli olan, bireyin kendisine uygun, doğru iĢ seçiminin olup olmadığıdır. Kurulma aĢamasında bireyler, örgüt içinde yer edinmeye baĢlar, sorumluluk
12
alırlar ve örgütün baĢarısına katkıda bulunmak ister. Örgüt ise bireyin, insan iliĢkileri ile performanslarını değerlendirerek bireye geri dönüt sağlar.
Bu aĢamada bireyin karĢılaĢabilceği en büyük sorunlardan biri “gerçek Ģoku” olurken, bir diğer sorun ise “kendini kanıtlamak”tır. Gerçek Ģoku, bireyin beklentileri ile örgütün gerçeklerinin uyuĢmamasıdır (Schuler, 1995; aktaran Kabadayı, 2013, s. 9). Birey gerçek Ģoku durumuyla karĢılaĢtığında bulunduğu örgütten ayrılmak isteyebilir. Bu çerçevede, örgütün bireyin ve örgütün beklentilerini dengeleyici politikalar geliĢtirmesi gerekmektedir. Bir diğer sorun olan kendini kanıtlamak ise, bireyin iĢe baĢlangıcından sonra hata yaparak, hatalarını öğrenerek ve sorumluluk alarak örgüt içerisinde yer edinmesidir. Bu sorun ancak bireyin kendini kanıtlamasıyla zirvede sona erecektir (Aytaç, 2005, s. 66).
Kariyer Ortası
Bireyin yaptığı iĢe yoğunlaĢarak iĢ ve görevinde ustalaĢtığı, tecrübe açısından üst seviyelere doğru ilerlediği dönemdir. KiĢinin sorumluluklarının artıĢı, baĢkalarına önderlik yapma gibi görevleri üstlenmesi, dönemin belirgin özelliklerindendir (Sevinç, 2010, s. 61). Birey bu aĢamada kariyerini ve yaĢamını yeniden değerlendirir, kariyer planlarını gözden geçirir. Bu durumda, bu devrenin meslek açısından “yeniden değerlendirmeyi”, kiĢisel geliĢme açısından “orta yaĢ krizi”ni çağrıĢtırdığı söylenebilir (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 55). Birey, ilk olarak var olan kazanımlarını korumaya, performansını geliĢtirmeyi çalıĢır. Fakat birey, baĢarısız olduğunu yada yanlıĢ seçim yaptığını düĢünüyorsa performans düĢüklüğü de beraberinde geliĢir. ĠĢ doyumu ve motivasyon düĢüĢü sonucunda kurumun kendisine verdiği önemin de azaldığını düĢünen bireyin örgüte olan katkısı azalmaya baĢlayacağından ya iĢten çıkarılır ya da birey kendiliğinden iĢten ayrılmak durumunda kalabilir (Barutçugil, 2004, s. 328).
Kariyer Sonu
Bireyin, kariyer yaĢamının en uzun dönemi ve son aĢamasıdır. Bu dönemde bireylerin genel olarak örgüte yönelimlerinin azaldığı, kiĢiliğe yönelimlerinin arttığı görülmektedir. Ayrıca bu dönemde bireylerin öğrenmelerinin yavaĢlamıĢ olmasına rağmen, büyük bir tecrübe kazanımına sahip oldukları görülmektedir (Ünver, 2005, s.14).
13
Azalma (Emeklilik)
Bireyin kariyerinin son bulma halidir. Emeklilik yaklaĢtıkça bireyin sorumlulukları ve kariyeri azalır. Bu aĢamada, bazı bireyler emekliliğe ayrılma planı yaparlar. KiĢi çalıĢma yaĢamında zaman ayıramadığı sosyal faaliyetlere zaman ayırmaya baĢlar (Can vd., 1995). Bazı bireyler ise bulundukları örgütte daha farklı bir konumda çalıĢmaya devam edebilir. Örneğin, birey bulunduğu örgütte danıĢmanlık yaparak veya eğitim vererek o güne kadar kazandığı tecrübelerden örgütün yararlanmasını sağlayabilirler (Kılıç, 2008, s. 23).
YaĢamın hemen hemen tüm döneminde “kariyer” konusunun karĢımıza çıktığı görülmektedir. Her bir kariyer aĢaması farklı özellikleri, konuları ve sorunları kapsamaktadır. YaĢam ve kariyer devreleri arasındaki iliĢki nedeni ile her bir devrenin özelliklerini bilmek, bu aĢamaları iyi anlamak önem arz etmektedir. Bu durum, bireyin örgüt içerisinde kariyer geliĢiminin daha etkin olmasını ve kariyer planlamasında daha aktif bir rol oynaması için cesaret kazanmasını sağlar.
Kariyer Seçimi
Kariyer seçimi, bireyin tüm yaĢamı boyunca devam eden bir etkinliktir. Bireyin tercih ettiği meslekte ilerlemesi, yeni iĢlere yönelmesi, kariyer seçiminin önemini göstermektedir. Bireyin sağlıklı ve verimli bir kariyer seçiminde bulunabilmesi için iki temel bilgiye ihtiyacı vardır. Bu bilgilerden birincisi, bireyin kendi yeteneklerinin ve özelliklerinin farkında olması, ikincisi ise meslekler hakkında yeterli derecede bilgi sahibi olmasıdır (Özden, 2007, s. 20). Birey kiĢilik özellikleri hakkında bilgi sahibi olmak için bir takım testler uygulanmalı ve sonucunda uzman görüĢüne baĢvurulmalıdır. Bununla birlikte, birey çalıĢmak istediği meslek ile ilgili olarak genel çalıĢma koĢulları, çalıĢma avantajları, mesleğe baĢlamak için gerekli yeterlilikler, kariyer olanakları ve mesleğin geleceği ile ilgili bilgi sahibi olmalıdır (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 58).
Kariyer Seçimini Etkileyen Unsurlar
Bireyler kariyerlerini Ģekillendirirken birçok etmenden etkilenmektirler. Aytaç (2005, s. 91) bu etmenleri, kiĢinin kendini tanıması, kiĢinin ilgi alanları, sosyal pozisyon ve kiĢilik
14
özellikleri Ģeklinde gruplandırırken; Çalık ve EreĢ (2006, s.58) sosyal geçmiĢ, kiĢilik, değerler geliĢimi ve bireysel beklentiler Ģeklinde gruplandırmıĢtır. Genel olarak bu faktörler çevresel ve kiĢisel faktörler olmak üzere iki baĢlık altında toplanabilir.
Çevresel Faktörler: Bireyin sosyal geçmiĢi, ebeveynlerinin iliĢkisi, bulunduğu sosyal çevre, toplumun özellikleri bu faktörlerdendir. Yapılan bazı araĢtırmalara göre, yönetici ve uzman çocuklarının daha çok yönetsel iĢlere eğilim gösterdikleri görülmektedir (Can vd., 1995, s. 166). Bu durum çevresel faktörlerin bireyin kariyerinin Ģekillenmesindeki önemini göstermektedir.
KiĢisel Faktörler: Bireyin kiĢiliği, değerleri, inançları, tutumları, beklentileri kariyerini etkileyen temel etmenlerdendir. KiĢilik, bireyleri birbirinden ayıran en önemli unsur olmasından dolayı, her bireyin sahip olduğu farklı özellikler bireyin kariyerini yapılandırmasında farklı yönlere ilerlemesini sağlar.
Kariyer Kalıpları
Bireylerin çalıĢma hayatları boyunca beceri, ilgi ve beklentilerinin farklılaĢmasıyla iĢ tercihlerinde zaman zaman bir takım değiĢiklikler olabilmektedir. Bu tercihler emekliliğe kadar aynı iĢte ve meslekte çalıĢmayı seçmek Ģeklinde olabileceği gibi, kariyerin çeĢitli dönemlerinde iĢ değiĢtirmek, meslek değiĢtirmek veya kısa süreli iĢlerde çalıĢmak Ģeklinde de olabilir (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 21). Bireylerin çalıĢma hayatı boyunca iĢi ve kariyeriyle ilgili davranıĢları ve almıĢ olduğu bu kararlar dizisi kariyer kalıpları olarak tanımlanmaktadır (Can vd., 1995, s. 168). Bu çerçevede bireyler kariyerlerine iliĢkin kararlar alırken, çoğunlukla bu kariyer kalıplarından birine uygun Ģekilde hareket etmektedirler. Literatür incelendiğinde, kararlı (devamlı) kariyer kalıbı, doğrusal (geleneksel) kariyer kalıbı, spiral (sarmal) kariyer kalıbı ve geçiĢ tipi (çoklu deneme) kariyer kalıbı olmak üzere dört farklı kariyer kalıbı olduğu görülmektedir.
Kararlı (devamlı) kariyer kalıbı: Okuldan mezun olduktan sonra bir örgüte giren ve bütün çalıĢma hayatı boyunca, çalıĢtığı örgüt değiĢse bile, aynı iĢi yapmaya devam eden bireyleri kapsayan kalıptır (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 21).
Doğrusal (geleneksel) kariyer kalıbı: Belirli bir uzmanlık alanında kalarak edindiği tecrübe ve kıdemle beraber yıllar geçtikçe kariyer basamaklarında yukarı doğru bir
15
hareketlilik içine giren ve bu kariyer yolunda emekliliğe kadar devam eden bireyleri içeren kalıptır (Baron, 2003, s. 235).
Spiral (sarmal) kariyer kalıbı: ĠĢ hayatı boyunca var olan bilgi ve yetkinliklerine yeni beceriler ekleyerek birbiriyle ilgili ancak farklı meslek dallarında çalıĢan bireyleri kapsayan kariyer kalıbıdır.
GeçiĢ tipi (çoklu deneme) kariyer kalıbı: Bir iĢten diğerine sık sık iĢ değiĢtiren, bir alanda kararlı olmaya yetecek kadar kalamayan bireyleri içeren kalıptır.
Yukarıda anlatılan dört kariyer kalıbı ve bu kariyer kalıplarının temel özellikleri Brousseau ve diğerleri (1996) tarafından Tablo 1’ de gösterilmiĢtir. Buna göre bireyler baĢarılı bir kariyere sahip olabilmek için kendi ilgi ve ihtiyaçları doğrultusunda farklı yolları seçebilirler.
Tablo 1
Kariyer Kalıplarının Karşılaştırılması
Geleneksel (Lineer) Tip Kararlı (Devamlı) Tip Spiral (Sarmal)Tip GeçiĢ Tipi
Hareketin Yönü Yukarı Küçük
Hareketler
Yatay Yatay
Bir alanda
kalma süresi DeğiĢir YaĢam boyu 7-10 yıl 3-5 yıl
Özellikler Liderlik,rekabet, maliyet etkinliği Kalite, bağlılık, güvenilirlilik, teknik yeterlilik Yaratıcılık, takım iĢi, yetenek çeĢitliliği Hız, uyum, hızlı öğrenme Anahtar motivasyonlar Güç, baĢarı Uzmanlık, Güvenlik Yaratıcılık, kiĢisel geliĢim ÇeĢitlilik, bağımsızlık Kaynak: Brousseau, K. R., Driver, M. J., Eneroth, K. & Larsson, R.’dan aktaran: Soysal, A. (2003).
16 Kariyer Yönetimi
Örgütlerin, çevre koĢullarının değiĢmesi sonucu oluĢan yeni durumlara ayak uydurabilmek, rekabet avantajlarını artırmak amacıyla değiĢimi yönetmesi gerekmektedir. DeğiĢimi yönetmek ise örgütlerin iĢ hayatında tatmin olmuĢ iĢgücünü yaratmak ve nitelikli iĢgücünü elinde tutabilmekten geçmektedir. Bu nedenle örgütler, modern çağa ayak uydurabilmek için baĢarılı bir kariyer yönetimi anlayıĢına sahip olmalıdır.
Kariyer Yönetimi Tanımı
Son yıllarda örgütlerin önemle üzerinde durduğu kariyer yönetimi, öz bir ifadeyle bireyin çalıĢma hayatına ilĢkin planların yapılmasıdır.
Literatür incelendiğinde kariyer yönetiminin yazarlar tarafından farklı tanımlandığı görülmüĢtür. Nelson ve Quick’e (1997) göre kariyer yönetimi, iĢgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek için bireysel kariyer hedeflerinin oluĢturulmasını, bu hedeflerin baĢarılması için stratejilerin düzenlenmesini ve uygulanmasını kapsayan yaĢam boyu süren öğrenim sürecidir. Aykut (1998, s. 57) ise, organizasyonların, çalıĢanların yeteneklerini, ilgi alanlarını ve çıkarlarını analiz etmelerine yardımcı olması ve kariyer geliĢtirme faaliyetlerinin planlanması olarak tanımlamıĢtır. Çetin (2004), birey ile örgütün uyumunu sağlayan yönetsel bir uygulama olarak kariyer yönetimini açıklamaktadır. Burada dikkat çeken nokta kariyer yönetiminin hem örgüt hem de birey odaklı olmasıdır. Kariyer yönetimi ile ilgili bir diğer tanım ise, bireyin organizasyon kültürünü benimsemesi, organizasyon amacı ile örtüĢmesi, iĢ doyumu ve iĢte kalması için kariyer yönetiminin temel belirleyici bir faktör olduğu ve çalıĢanın potansiyelini maksimize etmek için baĢvurulan bir uygulama (TaĢcı, 2004, s. 121) olduğu Ģeklindedir.
Tüm bu tanımlamalar ıĢığında kariyer yönetiminin, çalıĢanların ihtiyaçlarının belirlenerek onların kariyer hedeflerine ulaĢmalarını sağlayan bir yönetim süreci olduğu söylenebilir. Bu süreç amaçların ve hedeflerin saptanması, planlanması ve uygulanması ile yürütülür. Kariyer yönetimi, kariyer planlaması ve kariyer geliĢtirme süreçlerinin biraraya gelmesiyle oluĢmaktadır. Hem bireyin hedeflerine ulaĢabilmesi için hem de örgütlerin yapısını güçlendirmek için oluĢturulan bu sürecin gerek birey gerekse yöneticiler açısından sürekli bir iĢlem olarak düĢünülmesi gerekmektedir (Doğan, 1996, s. 245).
17 Kariyer Yönetiminin Önemi
Kariyer yönetimi hem birey hem de örgüt açısından büyük bir öneme sahiptir. Birey açısından ele alındığında, her çalıĢan iĢinde ilerlemek, baĢarılı olup yüksek kademelere ulaĢmak ister. Bu ilerlemenin sağlıklı olabilmesi baĢarılı bir kariyer yönetimine bağlıdır. Örgüt açısından ele alındığında ise, örgütlerin ayakta kalabilmeleri, rekabette üstünlük sağlayabilmeleri insan kaynakları yönetimine ağırlık verilmesini ve çalıĢanların değiĢen koĢullara uyum sağlayabilmeleri için geliĢtirilmelerini gerektirmektedir. ÇalıĢanlarına kariyer yönetimini baĢarılı bir Ģekilde uygulayan örgütler, diğer bir ifadeyle, çalıĢanlarına mesleklerinde ilerlemesi için gerekli alt yapıyı hazırlayan örgütler kurumsal yapılarından dolayı, genç ve dinamik yeni meslek adaylarını örgüte çekmede, iyi elemanın da örgütte kalmasını sağlamada baĢarılı olabilmektedir (Akoğlan Kozak, 2001, s. 17).
Gürüz ve Özddemir Yaylacı (2004, s. 186) kariyer yönetiminin örgütler açısından önem kazanmasının nedenlerini; iĢlerin yenilenmesi ve karmaĢık bir hale gelmesi, bilgi ve becerilerin sürekli olarak güncelleĢmesi, çalıĢanların aynı anda yukarı doğru terfisinin mümkün olamaması nedeniyle yatay hareketliliğe (rotasyon ve transfer gibi) ve uzmanlaĢmaya yönelmeyi gerekli kılması, iĢten ayrılmalarının azaltılması, çalıĢanların motivasyonunun ve bağlılığının arttırılması Ģeklinde özetlemiĢtir.
Kariyer Yönetiminin Amacı
Kariyer yönetimi programlarının genel amacı, çalıĢanların ihtiyaçlarını, yeteneklerini ve amaçlarını örgüt içindeki Ģimdiki ve gelecekteki fırsatlarla uyumlaĢtırmaktır. Böylece bu programlar sayesinde, doğru zamanda, doğru insanları yetiĢtirme ve doğru yerde bulundurma olanağına sahip olunur (Aytaç, 2005, s. 118). Planlı bir kariyer yönetimi sayesinde kurumlar, çalıĢanların örgüt içinde geliĢmelerini ve ilerlemelerini sağlarken; Ģimdiki ve geleceğe iliĢkin iĢgücü ihtiyacını da kendi içinde karĢılama fırsatını yakalamıĢ olur. Bu çerçevede kariyer yönetiminin, örgütte çalıĢan personelin kariyer baĢarılarını arttırma ve sürekli kılma yolu ile insan kaynaklarının verimli hale getirilmesi ve böylece örgütün verimliliğinin ve baĢarısının arttırılması görevini yerine getirdiği söylenebilir (Uyargil, 2003, s. 6).
Kariyer yönetiminin amaçları genel ve özel amaçlar olmak üzere iki ana baĢlık altında incelenebilir (Bingöl, 2006, s. 289; ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 51):
18 Kariyer yönetimin genel amaçları,
Kurumun yönetsel yükselme ihtiyaçlarının karĢılanmasını garanti etmek,
ÇalıĢanların herhangi bir düzeyde sorumluluk alma kabiliyetine sahip olanlara gerekli eğitim ve deneyimin kazandırılmasını sağlamak,
Bireylere ihtiyaç duydukları cesaretlendirmeyi ve rehberliği vermek, Yönetim baĢarısını tatmin etmek için, kurum gereksinimlerini karĢılamak. Kariyer yönetiminin özel amaçları,
ÇalıĢanların hem Ģimdiki, hem de gelecekteki iĢler için sahip olunması gereken beceri ve niteliklerin neler olduğunu fark ettirmek,
KiĢisel arzuları, örgütsel amaçlarla bütünleĢtirmek,
Yatay ve dikey olarak bireyler için kariyer yolları ve planları geliĢtirmek, Kariyerlerinde durgunluk dönemine giren çalıĢanları yeniden canlandırmak, ÇalıĢanlara kendilerini ve kariyerlerini geliĢtirme fırsatı sağlamak,
Hem örgüt, hem de bireysel çalıĢanlar için karĢılıklı yararlar sağlamak.
Kariyer Yönetiminin Yararları
Örgütlerde baĢarılı planlanmıĢ ve uygulanmıĢ bir kariyer yönetiminden, hem örgüt hem de çalıĢanlar olumlu yönde etkilenecektir. Bu nedenle örgütlerin kariyer yönetimi uygulamalarını planlı ve etkili bir Ģekilde yürütmeleri birey ve örgütün amaçlarına ulaĢmaları açısından büyük bir öneme sahiptir.
Kariyer yönetiminin örgüte olan faydaları aĢağıdaki gibi sıralanabilir (Erdöl, 2000, s. 51). Mevcuttaki insan kaynakları ihtiyacını analiz ederek ve gelecekteki olası ihtiyaçları
belirleyerek gerekli önlemleri almak,
DeğiĢmeyi daha iyi anlayabilmek ve yönetmek,
Bireysel geliĢim planları kanalı ile bireysel değiĢmeyi ve geliĢmeyi kolaylaĢtırmak, ÇalıĢanların gerçekçi olmayan ve gizli beklentilerini açığa çıkarmak,
19
ÇalıĢanların beklentilerini anlayarak nitelikli iĢgücünün dıĢa transfer olmasını engellemek.
Kariyer yönetiminin bireye sağladığı faydalar ise Ģu Ģekilde sıralanabilir (Aytaç, 2005, s. 120).
Örgütlerin imkanları doğrultusunda gerçekçi hedefler belirlemek ve düĢ kırıklığı olasılığını azaltmak,
Farklı kariyer hedeflerine ulaĢmak için ihtiyaç duyulan güven ve iĢ becerilerini daha iyi teĢhis etmek,
ÇalıĢanların gizli kalmıĢ kariyer hedeflerini aydınlatmak ve bu hedefleri tutarlı hale getirmek,
ĠĢyerini, aile yaĢamını, endüstriyel değiĢmeyi ve toplum üyeliğini kapsayan yaĢamın her alanında daha iyi kariyer hedeflerini yerleĢtirmek.
Beach (1980) ise kariyer yönetiminin yararlarını; eĢit istihdam olanağı, çalıĢma hayatında kalitenin artması, yetenekli çalıĢanlar arasında rekabet sağlama, eskimeden sakınma, personel kaybetmeme ve personelden yararlanmayı geliĢtirme Ģeklinde sıralamıĢtır (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 83).
Kariyer Yönetimi Uygulamaları
Kariyer yönetiminde çalıĢan kariyerini yönetme ve yön verme konusunda önemli bir role sahipken, örgütler de mevcut kariyer yönetimi fonksiyonları ile bireylerin kariyerlerini Ģekillendirebilecek ve etkileyebilecek bir güce sahiptir. Bu durum bireylerin kariyer hedefleriyle örgütlerin kariyer yönetimi uygulamalarının sıkı bir iliĢki içerisinde olması gerektiğini göstermektedir.
Kariyer yönetiminde gerçekleĢtirilen faaliyetlerin temel amacı, insan kaynakları gereksiniminin karĢılanması, insan kaynağına bilgi ve yetkinlik kazandırılması ve mevcut insan kaynağının korunarak kaybının önlenmesidir (Kabadayı, 2013, s. 19).
Örgütsel anlamda çalıĢanların kariyer hedeflerini yönlendiren ve etkileyen kariyer yönetimi uygulamaları altı baĢlık altında toplanabilir:
20 İşe Alma
Kariyer yönetimi uygulamalarının ilk basamağı, gereken niteliklere uygun bireylerin iĢe alınmasıdır. ĠĢe alma süreci; arzu edilen adayların iĢe alma gereksinimlerini tanımlama, geçerli seçim yöntemlerine baĢvurma ve yeni iĢe alınanların “üye yazılma” sürecini kolaylaĢtırmak için yapılan stratejilerden oluĢmaktır (Uygur, 1998, s. 58). Bu aĢamada örgütlerin amacı iĢe uygun bilgi ve yeterliliğe sahip bireyleri örgüte kazandırmaktır.
Terfi Planlaması
Terfi, çalıĢanın sorumluluğunun, buna bağlı olarak yetkilerinin ve çalıĢma ücretlerinin bulunduğu konumdan daha üst bir seviyeye taĢınmasıdır. Daha iyi yaĢam, daha iyi çalıĢma düzeyine kavuĢmak ve daha yüksek ücret elde etmek çalıĢanların beklentileri arasındadır. Bu açıdan terfi, bireysel özlemleri gerçekleĢtirme aracı olarak büyük önem taĢırken; yönetim açısından ise, çalıĢanın daha çok verim sağlayacağı bir yerde kullanımı demektir (Canman, 1995, s. 167-168).
Terfilerde kullanılan baĢlıca esaslar kıdem ve liyakattır. Terfilerde zaman esasına dayanan kıdem yöntemi basit ve objektiftir. Fakat kıdem yönteminde ehliyet ve maharet göz ardı edildiğinden; genç ve çabuk yükselme arzusunda olan çalıĢanlar örgütten uzaklaĢabilir (AltunıĢık, 2010, s. 27). Bu sakıncalardan dolayı bazı örgütler verim esasına dayanan liyakat yöntemini kullanmayı tercih ederler (GümüĢ, 1995, s. 81).
Örgütler açık ve objektif bir terfi politikası saptamalı ve bunu adil bir Ģekilde uygulamalıdır. Ġdeal olarak terfilerin, hangi Ģartlarda, kimler tarafından nasıl yapılacağı, her bir pozisyona terfi için hangi niteliklerin gerektiği önceden belirli olmalı ve tüm personelin bilgisine sunulmalıdır (Özden, 2007, s.62).
Transfer ve Yer Değiştirme (Rotasyon)
Bireyin çalıĢtığı pozisyonun aynı kalmasının yanında, örgüt dıĢında veya örgüt içindeki baĢka bir yerde benzer nitelikteki iĢe atanmasına yer değiĢtirme (rotasyon) denmektedir (Özden, 2007, s. 63).
Yer değiĢtirmenin gerek birey gerekse örgüt üzerinde olumlu ve olumsuz etkilerinden söz edilebilir. Yer değiĢtirme, örgüte iĢlevsel esneklik kazandırdığı gibi çalıĢanlara da farklı
21
yetenek ve becerilerini kullanabilmelerini, daha üst pozisyonlara terfi olmadan önce yapılan iĢ süreçleri hakkında bilgi sahibi olabilmelerini veya gördükleri mevcut iĢ dıĢında bir baĢka iĢte daha baĢarılı olma potansiyeline sahip olmalarını sağlamaktadır (Çakır, 2001, s. 82-83). Diğer taraftan, birey yaĢadığı çevresel değiĢiklikler sebebiyle sosyal, kültürel, ekonomik hatta psikolojik sorunlarla karĢılaĢabilir (Özdemir Yaylacı, 2000, s.148; Aytaç, 2005, s.129).
Yer değiĢtirme bireyin görevinde yatay olarak yapılan hareketliliği belirtir. Dikey hareketlilik olan terfi kavramından bu yönüyle ayrılmaktadır.
İşten Çıkarma
ĠĢten çıkarılmak, bireyin kendi iradesi dıĢında iĢinden ayrılmak zorunda bırakılmasıdır. Örgütlerden kaynaklanan veya bireyden kaynaklanan nedenlerden dolayı çalıĢanlar iĢlerinden çıkarılabilirler. Örgütten kaynaklanan nedenlere; genel ekonomik durgunlık, çalıĢanların maliyetlerinin fazlalığı, karlılığın azalması, örgütün küçülme politikası gibi örnekler verilebilir. Bireyden kaynaklanan nedenler ise, verimli çalıĢamama, performans düĢüklüğü, çalıĢma etiğine aykırı hareket edilmesi gibi etmenler olduğu söylenebilir. ĠĢten çıkarılmanın hem çalıĢan birey hem örgüt üzerinde önemli etkisi vardır. Örgüt tarafından yasal gerçeklerle kiĢinin iĢten çıkartılması, boĢalan yere atama ya da nakille baĢka kiĢinin gelmesini gerektirecektir. Ayrıca iĢten çıkarılacakların doğru seçilmesi de, kalanların motivasyonu açısından son derece önemlidir. Birey açısından bakıldığında ise; iĢten çıkartılmak, her ne kadar bir kariyer boĢluğu olarak kabul edilse de, bu süreç kiĢinin potansiyelini ortaya koyabileceği bir kariyer fırsatı elde etmesiyle de sonuçlandırılabilir (Akoğlan Kozak, 2001, s. 134).
Örgütsel Yedekleme
En temel tanımıyla örgütsel yedekleme, örgütün yönetim ve karar mekanizmalarındaki kritik görevleri doldurmak için kullanılan bir kariyer yönetimi uygulamasıdır. Bir baĢka ifadeyle, örgütsel yedekleme terfi, emeklilik, ölüm, ayrılma veya transfer nedeniyle oluĢan yönetici boĢluklarını doldurmak için uygun iĢgörenlerin önceden belirlenmesi durumudur (Çalık ve EreĢ, 2006, s. 89).
22
BoĢalan yerlere kimin geçeceğine karar verilirken, kiĢilerin çalıĢma durumlarının, kiĢiliklerinin, tutum ve davranıĢlarının periyodik olarak üstleri tarafından değerlendirildiği performans ölçümleri dikkate alınmaktadır (Yıldız, 2000, s. 98). Bu değerlendirmeler sonucu örgütsel yedekleme planlamaları oluĢturulur. Örgütsel yedekleme planlamasının bireyin kariyer planlaması ile uyum içerisinde yapılması örgütlerin baĢarısı ve kiĢilerin mutluluğu için dikkate alınması gereken bir konudur.
Emeklilik
Örgütlerin birçoğunda emeklilik kararı bireylerin kendileri tarafından verilmektedir. YaĢın ilerlemesi, baĢka bir iĢte çalıĢma fırsatı, sağlık problemleri gibi kiĢisel ve durumsal sebepler bireylerin emeklilik kararı üzerinde etkilidir.
Örgütün küçülme veya genç çalıĢanların önünü açma gibi nedenlerle emekliliği özendirici uygulamalar planlaması, emekli olan personelden ne Ģekilde yararlanacağına iliĢkin tutumunun belirlenmesi ve emekli olan çalıĢanların yeni yaĢamlarına hazırlanması için örgütün destek vermesi konuları örgütlerin üzerinde durması gereken emeklilik ile ilgili önemli konulardır (TaĢçıoğlu, 2006).
Kariyer Yönetimi Uygulamaları ile Ġlgili Kavramlar
Kariyer yönetimi uygulamalarının etkin olarak örgütlerde uygulanmasıyla birlikte yeni kavramlar örgüt yaĢamının içinde yer almaya baĢlamıĢtır. Bunlardan birkaçı kariyer platosu, kariyer haritası, kariyer patikası ve kariyer hayat döngüsüdür.
Kariyer Platosu
Kariyer platosu, bireylerin dikey olarak yükselme olanağının çok düĢük olduğu dönemler olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifadeyle mesleki durgunluk da denilmektedir.
Mesleki durgunluğun hem nedeni hem de sonucu olarak, kurum içindeki yükselme fırsatlarının azalması, rekabetin yoğunlaĢması, gerçekçi olmayan hedefler ile performansların değerlendirilmesi ve örgüt içi iliĢkilerdeki çatıĢmalar gibi sebep-sonuç iliĢkisinin birebir örtüĢtüğü durumlar gösterilebilir (Uzunbacak, 2006, s. 32). Bu durumları aĢamayan bireylerin verimliliği de aynı oranda düĢmektedir. Ayrıca bu çalıĢanların
23
öğrenmeye ve geliĢmeye karĢı kendilerini kapatmıĢ oldukları görülmektedir (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 23).
Kariyer Haritası
Kariyer haritaları; bir örgütte bir iĢ ve/veya görevden diğerine ilerleyebilmenin yollarını gösteren, kurum içindeki tüm pozisyonları içeren ve pozisyonlar arası geçiĢ yollarını net bir Ģekilde ortaya koyan Ģematik bir tekniktir (Özden, 2007, s.8). BaĢka bir ifadeyle, örgütün kapsadığı tüm pozisyonları ve birbiri arasındaki geçiĢ yollarını gösteren örgüt Ģemalarıdır. OluĢturulan bu Ģemalarda pozisyonların görev tanımları, hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler gösterilmektedir (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 23).
Kariyer Patikası
Kariyer patikası, bireysel açıdan kiĢinin gelecekteki çalıĢma sorumlulukları ve atamalarını karĢılamak için kiĢisel eğitim ve geliĢim deneyimlerini tasarlama süreci olarak tanımlanırken, örgüt açısından çalıĢanın örgüt içerisinde bir pozisyondan diğerlerine gidebileceği iĢ atamaları dizisinin belirlenmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Kariyer patikasının çizilmesi bireylerin kariyer hedeflerine ulaĢması için neler yapılacağı konusunda yol gösterici niteliğindedir.
Kariyer Hayat Döngüsü
Kariyer hayat döngüsü, bireyin büyüme çağıyda baĢlayan ve yaĢlılık dönemine kadar geçen dönemle ilgilidir. Her bireyin kariyer hayat döngüsü birbirinden farklı fakat birbiriyle iliĢkili aĢamalardan oluĢur. Özellikle insanların yetenekleri ve çevreyle etkileĢim içinde gerçekleĢen olgunlaĢma döneminin kariyer hayat döngüsü içinde özel bir yeri vardır (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 24)
Kariyer Modelleri
Kariyer yönetimi, sadece kurumun veya sadece çalıĢanların üstlenebileceği, sorumluluk alabileceği ve baĢarılı olabileceği bir süreç olmayıp her kesimin üzerine düĢen görevi
24
yaparken diğerleriyle de karĢılıklı koordinasyon ve destek içinde olabileceği bir süreçtir (Özdemir Yaylacı, 2000, s. 45).
Sonnenfeld ve Peiperl (1988) kariyer sisteminde Akademi, Klüp, Futbol Takımı ve Kale olarak adlandırılan dört farklı model olduğunu belirtmiĢlerdir (Aktaran Kılıç, 2008, s. 32).
Akademik Model
Akademik modelde, çalıĢanların en alt kademeden baĢlayıp göstermiĢ olduğu performansa dayalı olarak en üst kademeye kadar yükselme Ģansı verilir. KiĢisel geliĢime önem veren bu model dıĢa kapalı bir modeldir. Diğer bir ifadeyle, çalıĢan alımı ve ilerleme fırsatı daha çok iĢletme içinden gerçekleĢtirilmektedir.
ÇalıĢanlar, örgüt ile etkileĢimde bulunarak kariyer çizgilerini oluĢturabilirler. Örgüt kariyer çizgisinin gerektirdiği yoğun, masraflı eğitim programlarını sağlarken, çalıĢanın da aynı istek ve heyecanla bu eğitim aĢamalarını baĢarı ile geçmesi ve kariyer çizgisini izleyerek üst kademelere tırmanması beklenir (ġimĢek ve Çelik, 2004, s. 66). Akademi modelinin en olumlu tarafı iĢgören devrinin düĢük olmasıdır (Kılıç, 2008, s. 33). Bunun yanında daha nitelikli iĢ gücünün iĢe alınması, çalıĢanların üst kademelere çıktıkça örgüt ile arasındaki bağın kuvvetlenmesi ve böylelikle örgütü çok daha iyi tanıması, personel alımı ve personel devir oranı maliyetlerinin rakiplerinden daha düĢük olması akademik modelin sunduğu avantajlar arasında yer almaktadır.
Klüp Modeli
Kariyerin ilk basamağından baĢlamak üzere örgütte geçirilen zaman esas alınır. Bu model için örgüt içinde geçirilen zaman ve kıdem esastır. Kulüp modeli de dıĢa kapalı bir modeldir.
Örgüt dıĢı rekabetin mümkün olmadığı bu model genellikle kamu kuruluĢlarında görülmektedir. Personel devir oranı oldukça düĢüktür ancak örgütsel bağlılık fazladır (Kılıç, 2008, s. 33). Personelin morali pozitiftir çünkü örgütte daim olduğunu bilir ve bu güvenceyle çalıĢmalarını sürdürmektedir. Bu modelin olumsuz tarafı ise, zaman içinde örgütte çalıĢan profilinin, örgütün kendisine bağlı fakat yetenekleri kısıtlı çalıĢanlara dönüĢme riskinin yüksek olmasıdır. Yoğun bilgi birikiminin ve rekabet ortamının olmadığı yerlerde bu modeli görmek ve yarar sağlamak mümkündür (Dicle, 1999, s. 30).
