T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANABİLİM DALI
REKLAMCILIK VE TANITIM BİLİM DALI
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARIYLA
UYGULANMASINDA KURUMSAL İLETİŞİM
ARAÇLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ: SELÇUK
ÜNİVERSİTESİ
ALİYE FÜRUZAN SABANCI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
DOÇ. DR. BAŞAK SOLMAZ
İÇİNDEKİLER
Sayfa No
Bilimsel Etik Sayfası………ii
Tez Kabul Formu……….iii
Teşekkür……….………..iv Özet………..……….v Summary……….……….vi. Kısaltmalar Sayfası……….vii Şekiller Listesi………vii Çizelgeler Listesi………vii Tablolar Listesi………viii Giriş ……….1
BİRİNCİ BÖLÜM - TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ……….. 1. 1. Kalite Kavramı………4
1. 2. Kalite Kontrol……….5
1. 3. Kaliteyi Oluşturan Temel Unsurlar………6
1. 3. 1. Tasarım Kalitesi………..6
1. 3. 2. Uygunluk Kalitesi………...7
1. 3. 3. Performans Kalitesi ………..7
1. 4. Toplam Kalite Yönetimi……….7
1. 5. Klasik Yönetim Anlayışı İle Toplam Kalite Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması………..11
1. 6. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri………..15
1. 6. 1. Müşteri Odaklılık………..15
1.6.1.1. İç Müşteri………16
1.6.1.2. Dış Müşteri………..16
1. 6. 2. Sürekli İyileştirme……….17
1. 6. 3. Tam Katılım ve Takım Çalışması……….20
1. 6. 4. Çalışanların Eğitimi……….21
1. 6. 6. Üst Yönetim Liderliği………..22
1. 7. Toplam Kalite Yönetimine Yön Verenler………23
1. 7. 1. Deming ………24 1. 7. 2. Crosby………..26 1. 7. 3. Juran……….28 1. 7. 4. Feigenbaum………...31 1. 7. 5. Ishikawa………32 1. 7. 6. Taguchi………..32 1. 7. 7. Shewhart………34
1.8. Toplam Kalite Yönetimi ve İletişim………35
İKİNCİ BÖLÜM - KURUMSAL İLETİŞİME STRATEJİK BAKIŞ………… 2. 1. Kurumsal İletişim ……….37
2. 2. Kurumsal İletişimin Önemi………...38
2. 3. Kurumsal İletişimin Amaçları ……….39
2. 4. Kurumsal İletişimin İşleyişi………..41
2. 4. 1. Biçimsel İletişim………41
2. 4 .1.1. Dikey İletişim……… 42
2. 4. 2. Doğal İletişim………44
2. 4. 2. 1. Yatay İletişim………...….46
2. 5. Kurumsal İletişim Yöntem Ve Araçları……….47
2. 5. 1. Yazılı İletişim Araçları………...47
2. 5. 2. Sözlü İletişim Araçları……….………...…49
2. 5. 3. Görsel-İşitsel İletişim Araçları……….…..50
2. 5 .4. Elektronik İletişim Araçları……….………….…..50
2. 6. Kurumsal İletişimi Engelleyen Faktörler……….……...51
2.7. Kurumsal Kimlik……….53
2.8. Kurumsal İmaj……….56
2. 9. Kurum Felsefesi………...…...58
2. 10. Kurumsal Sosyal Sorumluluk………...59
2. 11. Kurumsal İtibar……….………...….59
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM- TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL İLKELERİNİN UYGULANMASINDA KURUMSAL İLETİŞİM
ARAÇLARININ KULLANIMI……….
3. 1. Yüksek Öğretimde Toplam Kalite Yönetimi………65
3. 2. Selçuk Üniversitesinde Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkelerinin Uygulanmasında Kurumsal İletişim Araçlarının Kullanımı……….67
3. 2. 1. Müşteri Odaklılık İlkesinde Kurumsal İletişim Araçlarının Kullanımı………..68
3. 2. 2. Üst Yönetimin Liderliği İlkesinde Kurumsal İletişim Araçlarının Kullanımı……….……..83
3. 2. 3. Tam Katılım İlkesinde Kurumsal İletişim Araçlarının Kullanımı……….……..89
3. 2. 4. Sürekli İyileştirme İlkesinde Kurumsal İletişim Araçlarının Kullanımı………91 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM- BULGULAR ve YORUM………... 4.1. Problem………94 4.2. Araştırmanın Amacı………..96 4.3. Araştırmanın Önemi………..96 4.4. Araştırmanın Yöntemi………...97 4.4.1. Araştırma Modeli………..97 4.4.2. Evren ve Örneklem………...97
4.4.3. Verilerin Toplanması ve Analizi……….100
4.5. Araştırmanın Sınırlılıkları………101
4.6. Varsayımlar………..102
4.6. Araştırmada Elde Edilen Bulgular………...102
Sonuç ve Öneriler ………...116
Kaynakça……….…….………120
Ekler …..………..….………..……….129
Aliye Füruzan Sabancı tarafından hazırlanan “Toplam Kalite Yönetimi’nin Başarıyla Uygulanmasında Kurumsal İletişim Araçlarının Değerlendirilmesi: Selçuk Üniversitesi” başlıklı bu çalışma 08/08/2008 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.
Doç. Dr. Başak Solmaz Başkan
Yrd. Doç Dr. Mehmet Fidan Üye
TEŞEKKÜR
Yüksek lisans eğitimim ve bu çalışmanın hazırlanmasında bana yol gösteren, tez danışmanım Doç. Dr. Başak Solmaz ve Rektör Yardımcımız Prof. Dr. Kürşad Turgut’a, tüm çalışmalarıma destek veren eşim Harun’a, anneme, babama, kardeşime, Nazik’e, Hatice’ye, Raziye’ye, Göker ve Durmuş’a, çalışmanın alan araştırmasına destek veren S.Ü. Organizasyon ve Tanıtım Öğrenci Topluluğuna teşekkür ve şükranlarımı sunarım.
Adı Soyadı Aliye Füruzan Sabancı Numarası: 054221021005 Ana Bilim / Bilim Dalı Halkla İlişkiler ve Tanıtım ABD / Reklamcılık ve
Tanıtım
Ö
ğren
cin
in
Danışman Doç. Dr. Başak Solmaz
Tezin Adı “Toplam Kalite Yönetimi’nin Başarıyla Uygulanmasında Kurumsal İletişim Araçlarının Değerlendirilmesi: Selçuk Üniversitesi”
ÖZET
Toplam Kalite Yönetimi günümüz çağdaş kurumları için vazgeçilmez bir uygulamadır. TKY sadece bir yönetim aracı olmamakla beraber bir kuruluşun vizyonunun, etkinliğinin ve verimliliğinin belirlenmesinde oldukça önemli bir bileşendir. Başarılı kurumların ortak özelliği, TKY'nin etkin bir kurumsal iletişim sistemi ile tüm müşterilerle paylaşılması ve müşteriler tarafından benimsenmesidir. Kurumsal iletişim, kurumda bilgi akışını sağlamakla birlikte Toplam Kalite Yönetiminin müşterilerle paylaşılmasını da sağlamaktadır. TKY'nin başarılı bir şekilde uygulanması ancak etkin bir kurumsal iletişim sistemi ile mümkündür. Bu tez çalışmasının amacı, Toplam Kalite Yönetiminin kurumlarda başarıyla uygulanmasında kurumsal iletişim araçlarının etkinliğini incelemek ve Selçuk Üniversitesinde öğrenim gören öğrencilerin üniversitenin kurumsal iletişim araçlarını nasıl değerlendirdiğini araştırmaktır. Çalışma literatür taraması ve alan araştırmasından oluşmaktadır. Alan araştırması, Selçuk Üniversitesi'nde öğrenim gören öğrenciler üzerinde uygulanmıştır. Veriler anket yöntemiyle toplanmıştır.
Adı Soyadı Aliye Füruzan Sabancı Numarası: 054221021005 Ana Bilim / Bilim Dalı Halkla İlişkiler ve Tanıtım ABD / Reklamcılık ve
Tanıtım
Ö
ğren
cin
in
Danışman Doç. Dr. Başak Solmaz
Tezin İngilizce Adı Evaluating Corporate Communication Instruments In Successfully
Application Of Total Quality Management: Selçuk University
SUMMARY
Total Quality Management is an indispensable application in today’s modern corporations. TQM is not only a management instrument; it is a quite important component in defining corporate’s vision, activity and productivity too. The common feature of the successful corporations is the sharing of TQM with an effective corporate communication system and adoption by the customers. Corporate communication provides the share of TQM with the customers and provides the data flow in the corporate at the same time. The successful practice of TQM is possible only by an effective corporate communication system. The purpose of this study is, to analyze the efficiency of the corporate communication instruments in application of TQM successfully in corporations and researching the students’ evaluations, who study in Selçuk University, about the university’s corporate communication instruments. The study includes the literature scan and field survey. The field survey is applied on the Selçuk University students. The data’s are collected by the survey method.
ANAHTAR KELİMELER / KEYWORDS Toplam Kalite Yönetimi : Total Quality Management
Kurumsal İletişim : Corporate Communication
KISALTMALAR AÜB : Avrupa Üniversiteler Birliği
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 1. 1: Klasik Yönetim Modeli ve Toplam Kalite Yönetiminin
Karşılaştırılması………13 Şekil 1. 2: PUKÖ Döngüsünün Elemanları………...19 Şekil 1. 3: Kalite spirali………29
ÇİZELGE LİSTESİ
Sayfa No Çizelge 1. 1: Klasik Yönetim Anlayışı ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı …….12 Çizelge 1. 2: Eski ve Yeni Liderlik Tarzları ……….13 Çizelge 1. 3: Toplam Kalite Yönetimi Teorisi………...14 Çizelge 1. 4: Kalite Guruları Ve Fikirleri………...15
TABLO LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 4. 1: Ankete Katılan Öğrencilerin Kişisel Özelliklerine Göre Dağılımı……99
Tablo 4. 2: Sosyal-Kültürel Etkinlikleri Hangi İletişim Kanalını / Kanallarını Kullanarak Kullanımı………..103
Tablo 4. 3: Radyo Üniversite Dinlenme Sıklığı………..103
Tablo 4. 4: ÜNTV İzlenme Sıklığı………..104
Tablo 4. 5: Üniversite Web Sitesi Ziyaret Edilme Sıklığı………...105
Tablo 4. 6: Üniversite Web Sitesi Ziyaret Edilme Amacı………...105
Tablo 4. 7: Üniversitede Düzenlenen Sosyal-Kültürel Etkinlikler Duyurulmasında Hangi İletişim Kanalının Yetersiz Olduğu………..106
Tablo 4. 8: Bültenin Her Sayısını Düzenli Olarak Takip Etmek……….107
Tablo 4. 9: Bültenin Sayılarına Rahatlıkla Ulaşabilmek………..108
Tablo 4. 10: Bültenin İçeriğini Yeterli ve Doyurucu Bulmak……….108
Tablo 4. 11: Bültenin İçeriğindeki Tüm Yazıları Okumak……….109
Tablo 4. 12: Bültendeki Kültür-Sanat Yazılarını Beğenerek Takip Etmek………110
Tablo 4. 13: Bülten Sayesinde Etkinliklere Daha Bilinçli Gitmek……….110
Tablo 4. 14: Bültenin Metinlerini Anlayarak Sıkılmadan Okumak………111
Tablo 4. 15: Bültenin Görsel Tasarımını Kaliteli ve Zevkli Bulunması…………..112
Tablo 4. 16: Bültenin Yayınlanma Sıklığını Yeterli Bulmak………..112
Tablo 4. 17: Üniversite Kültür-Sanat Etkinlik Duyurularını Sadece Bültenden Takip Etmek……….113
GİRİŞ
Küreselleşme olgusu, 1980’li yıllardan itibaren dünyada etkisini göstermeye başlamış ve bunun sonucunda yoğun rekabet ortamı oluşmuş, bu da kurumları önemli ölçüde etkilemiştir. Teknolojinin, iletişimin ve bilginin baş döndürücü bir hızla gelişmesi, işletmeleri çok zorlu bir rekabet ortamının içine sürüklemiştir. Bu şartlar altında bir işletmenin hayatta kalabilmesi için, “müşteri tatmininin” sağlanması gerekmektedir. Müşteri tatmininin sağlanması için gerekli olan ise, “müşterinin istediği kalitede mal ve hizmeti, daha ucuza ve daha kısa sürede üretmek” şeklinde özetlenebilir. Yüksek kalite, sıfır hata ve düşük maliyet sağlamaya yardımcı olan TKY, küreselleşen dünyada ve artan yoğun rekabet şartları altında işletmelerin hayatta kalabilmesi için vazgeçilmez bir unsur olmuştur.
TKY, müşteri odaklılık ve sürekli gelişim anlayışı kapsamında, kurumda çalışan herkesin, işletmenin tüm süreçlerinde kalitenin gerekliliğini anlamasını ve benimsemesini öngören bir yönetim tekniğidir. Aslında TKY, kalitenin kurumda benimsenmesi sürecinde, kültürel bir değişimi zorunlu kıldığından, bir yönetim tekniğinden öte, bir felsefe olarak kabul edilebilir. Bu anlamda TKY felsefesinin kurum çalışanlarına ve müşterilere benimsetilmesi için kurumun güçlü bir kurumsal iletişim sistemine sahip olması gerekir. Kurumlar iletişim kurmadan faaliyetlerini sürdüremezler. Gerek kurum içi gerekse kurum dışında varlığını sürdürmesi ve amaçlarını gerçekleştirmek için etkin bir iletişim halinde olmaları gerekir. Bu da ancak kurumsal iletişimle sağlanabilir.
“Toplam Kalite Yönetiminin Başarıyla Uygulanmasında Kurumsal İletişim Araçlarının Değerlendirilmesi ve Selçuk Üniversitesi Örneği” isimli bu çalışma, kurumların artan yoğun rekabet şartları altında hayatta kalabilmeleri için başvurdukları TKY uygulamalarının, kurumlarda var olan kurumsal iletişim sisteminden ne derecede etkilendiğinin belirlenmesini amaçlamaktadır. Bu amaca yönelik olarak, eğitim sektöründe bir uygulama yapılması planlanmıştır. Uygulama alanı olarak, Selçuk Üniversitesi seçilmiştir. Çalışma dört bölümden oluşmaktadır.
Birinci bölümde, Toplam Kalite Yönetimi anlatılmıştır. Kalite ve kalite kontrol kavramları açıklanarak TKY’nin tanımı ve anlamı üzerinde durulmuştur. TKY ilkeleri olan müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme, tam katılım ve takım çalışması, çalışanların eğitimi, hata önleme, üst yönetimin liderliği açıklanmıştır. Klasik yönetim anlayışı ve TKY anlayışı arasındaki fark bir çizelge yoluyla anlatılmıştır. Ardından TKY felsefesinin ortaya çıkması ve gelişmesinde söz sahibi olan, kalite yolculuğunda işletmelere önayak olan bilim adamları ve uzmanlardan (kalite gurularından) bahsedilmiştir. Son olarak TKY ve iletişim arasındaki ilişki açıklanmıştır.
Çalışmanın ikinci bölümünde, “kurumsal iletişim” açıklanmaya çalışılmıştır. İkinci bölüme, konuya daha iyi bir giriş yapılabilmesi amacıyla kurumsal iletişimin tanımı, önemi ve amacı ile ilgili bilgiler verilmiştir. Çalışmada, kurumsal iletişimin işleyişi, yöntemi ve araçları detaylı olarak ele alınmış, bu unsurlara ilişkin açıklamalara yer verilmiştir. Bunun yanında kurumsal iletişim engellerine de kısaca değinilmiştir. Ardından kurum ve buna bağlı olarak kurumsal kimlik, kurumsal imaj, kurum felsefesi, kurumsal sosyal sorumluluk, kurumsal itibar, kurumsal kültür kavramlarından bahsedilmiştir.
Üçüncü bölümde, TKY ve kurumsal iletişim kavramları arasındaki ilişki Selçuk Üniversitesi’nde yapılan uygulamalar kapsamanda açıklanmaya çalışılmıştır. Bu bölümün amacı, kavramlar arasındaki ilişkileri somut ve mantıklı bir biçimde ortaya koymaktır.
Çalışmanın dördüncü ve son bölümünde ise yapılan alan araştırması özetlenmiş, elde edilen bulgular değerlendirilmiştir. Bu çalışmada uygulama kapsamına alınan Selçuk Üniversitesi’nde Toplam Kalite Yönetimi çalışmaları ve kurumsal iletişim araçları incelenmiş ve bu iki unsur arasındaki ilişkinin öğrencilerin nasıl algıladıkları ve memnuniyetleri değerlendirmek amacıyla Selçuk Üniversitesi’nde öğrenim gören 400 öğrenciye anket çalışması yapılmıştır. Anket yapılan öğrencilerin tamamından geri dönüş alınmış ve 400 tane anket değerlendirilmiştir. Anketler SPSS 11.0 programıyla analiz edilmiştir.
Bu bölümde yapılan analizde Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları kapsamında kurumsal iletişim araçlarının etkin bir şekilde kullanımının öğrenciler üzerinde etkili olup olmadığı belirlenmeye çalışılmıştır. Elde edilen sonuçları gösteren tablolar açıklamalarıyla birlikte bu bölümde sunulmuştur.
Tez çalışmasının sonucunda, literatür taraması ve alan araştırmasından elde edilen bulgular anlatılmıştır. Çalışmanın önemi tekrar vurgulanmış ve TKY’ni uygulamak isteyen kurumlara önerilerde bulunulmuştur. Bu tez çalışmasının Toplam Kalite Yönetimi’nin başarıyla uygulanmasında kurumsal iletişim araçlarının etkisinin ne derecede önemli olduğu hakkında literatüre katkı yapması amaçlanmaktadır.
BİRİNCİ BÖLÜM 1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
1.1. Kalite Kavramı
Rekabete dayalı günümüz pazar koşullarında, işletmeler açısından kalite, rekabetle başa çıkmada ve müşterilerin talep ettiği özelliklerde ürün ve hizmetleri sağlayarak işletme amaçlarına ulaşmada stratejik bir fırsat olarak değerlendirilmektedir. Bu amaçlar sadece kar etmek veya pazar payı elde etmekle değil, bazen uzun dönemde varlığını sürdürebilmek şeklinde de olabilmektedir. Dolayısıyla kalite bu amaçlara ulaşmada her şeyden önce sağlanması gereken bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır (Sarıkaya, 2003:1).
Günlük yaşamımızda sıkça kullandığımız kalite kavramı üzerinde bir anlam birliğinin olduğunu söylemek oldukça güçtür. Yeni teknolojik gelişmeler, dünya ekonomisinin küreselleşmesi, toplumsal değer yargılarının farklılığı ve insanların ihtiyacı olan ürün ve hizmete olan talebini yönlendiren satın alma gücü gibi nedenler
“kalite” kavramının değişik şekillerde tanımlanmasına sebep olmuştur (Yatkın, 2003:1).
Kalite kavramı ile ilgili birçok tanımlama yapılmıştır (Şale, 2001:22): • Kalite, bir organizasyonun bütün çalışmalarında yer alan kalıcı bir
fonksiyondur.
• Kalite, bir mal veya hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği, ASQC).
• Kalite, bir hizmet veya ürünün isteklerine uygunluk derecesidir. ( Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu )
• Kalite “ isteklere uygunluk “olarak tanımlanmalıdır. İstekler, anlaşılmalı, ölçümler bunlara uygunluğu sürekli denetler şekilde olmalıdır. Tespit edilen uygunsuzluk kalitesizlik demektir. Böylece kalite problemleri uygunsuzluk
problemleri haline gelir, kalite de tanımlanabilir duruma. Kalite, bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir
• Kalite, kullanıma uygunluktur.
• Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır. Kalite, eksiklerden kaçınmaktır.
• Kalite mekanizmaların performanslarını hatasız olarak gerçekleştirebilmeleridir
• Kalite, doğru tanıtıdır.
• Kalite, müşteri parasının karşılığını almasıdır. • Kalite, her tür hatanın ortadan kaldırılmasıdır.
• Kalite, sorunların belirlenmesi ve çözülmesi için doğru veridir. • Kalite, sürekli başarı demektir.
• Kalite, müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin karşılanmasıdır.
• Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. (ISO 8402 / TS 9005 ISO
sözlüğü)
• Kalite, ürün veya hizmeti ekonomik yoldan üreten ve müşterilerin isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. (Japon Sanayi Standartları Komitesi, JIS) Kısaca “amaca uygunluk derecesi” şeklinde tanımlanabilen kalite, tüketici istek ve beklentilerinin zamanla değişim göstermesiyle “kullanıma uygunluk” olarak algılanmaya başlamıştır. Tüketici istek ve ihtiyaçlar, açık ve gizli kalmış ihtiyaçlar olarak iki grupta toplanacak olursa, müşterilerin gizli kalmış istek ve beklentilerine
de cevap verme anlayışı kalite kavramı içinde yer almaya başlamıştır (Özkan, 2005:4).
1.2. Kalite Kontrol
Bir mamulde yapılan işlemlerin uygunluk seviyesinin tayinine kontrol denir.
Bir işin kontrol altında olması ya da kontrolü, bu işe ilişkin önceden belirlenmiş olan hedefler doğrultusunda bu işin gerçekleştirilmesinin sağlanmasıdır (Ertuğrul, 2004:23).
Kalite kontrolü için istatistiksel metotlardan yararlanılması gerekmektedir. Bir işletmede İstatistiksel Kalite Kontrol Sisteminin yerleştirilerek çalışması işletme kalite politikalarına ulaşabilmesi açısından son derece önemlidir.
Bu amacın gerçekleştirilerek işletmede etkin bir kalite yönetim sisteminin kurulabilmesi için, güçlü bir denetim ve yoğun eğitim faaliyetleri uygulanmalıdır (Tekin, 2004:27). Tarihte ilk olarak 1924 yılında Walter Shewhart Bell laboratuarında çalışırken seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için bir yöntem olan İstatistiksel Kalite Kontrol kavramını gündeme getirmiştir (James,1996:43).
Kalite kontrol süreci, üretim performansı ile ilgili plan ve özelliklerin belirlenmesini, standartlardan sapmaların hesaplanmasını, olumsuz sapmaların düzeltilmesini veya etkilerinin azaltılmasını sağlayacak düzeltici eylemleri ve standartların iyileştirilip, standartlar arası uyumun sağlanmasını öngörmektedir ( Kovancı, 2001:5).
1.3. Kaliteyi Oluşturan Temel Unsurlar 1.3.1. Tasarım Kalitesi
Müşteri istek ve ihtiyaçları belirlendikten sonra bunları karşılamak için mevcut imkanlar da gözönünde bulundurularak tasarım yapılır. Boyut, renk, hacim, performans gibi tasarım kalitesi de ölçülerle belirlenir. İki ürünün aynı fonksiyona cevap veren kalite özellikleri arasındaki fark, onların tasarım kaliteleri arasındaki farkı göstermektedir (Özkan, 2005:6).
Tasarım kalitesi ve hatasız ürün üretmek bir kalite sisteminin en önemli amacını oluşturmaktadır. Bu amaca ulaşabilmek için kalitenin üründe, hizmette ve süreçlerde temin edilmesi gerekmektedir. Dizayn ve tasarım konusunda en önemli nokta çevrim zamanının hızıdır. Hızla değişen pazar talebini karşılayabilmek için organizasyonların çapraz fonksiyonel yönetim ile hizmet ve ürünü en hızlı şekilde pazara takdim edebilmesi için çevrim zamanı üzerine odaklanmış olması gerekmektedir (http://www.atilim.org.tr/bpi.asp? caid=210&cid=741).
1.3.2. Uygunluk Kalitesi
Müşteriye sunulan ürünün belirlenmiş olan tasarıma ne kadar uyduğu ise uygunluk kalitesi ile ilgilidir. Uygunluk kalitesi, bir işletmenin ya da onun satıcılarının müşteri gereksinimlerini karşılamak için gerekli olan tasarım özelliklerini karşılayabilme ölçüsüdür (Çataloğlu, 2006: 7).
Uygunluk kalitesinin yüksekliği, üretilen mamullerin tasarım kalitesine ne derece uyduğunun göstergesidir. Eğer tasarım ve uygunluk kaliteleri arasında bir uyumsuzluk ya da uygunsuzluk varsa, bu uyumsuzluk, kalitesiz mamul üretimini, hatalı ve eksik malzemenin ya da yeniden mamul işlemlerinin gerekliliğini göstermektedir (Sarıkaya, 2003: 16).
1.2.3. Performans Kalitesi
Performans kalitesi, işletmenin ürün/hizmetlerinin pazardaki performans düzeylerinin müşteri araştırmaları, satış/hizmet analizleri ile belirlenmesidir (Özgen, 2003 24). Performans kalitesi, bir ürünün piyasada ne kadar iyi bir performans gösterdiği, yani müşteriler tarafından ne derece iyi algılandığı ve kabul edildiği konuları ile ilgilidir. Müşteri tatmini, satış analizleri, maliyet karşılaştırması gibi yaklaşımlar bu alanda kullanılmaktadır (http://www.kalder.org.tr ). Ürün ya da hizmetlerin ayırıcı nitelikleri ve fiyatı, müşterilerin öncelikle bir pazar bölümüne girip giremeyecekleri ve pazar payının ölçüsünü belirlemektedir (Çataloğlu, 2006: 7).
1.4. Toplam Kalite Yönetimi
İçinde yaşadığımız yüzyılın özellikle son çeyreğinde ekonomide, bilim ve teknolojide ortaya çıkan gelişmeler tüm hızıyla devam etmektedir ve bu sürecin 21. Yüzyılda da devam edeceği şimdiden söylenebilir. 21. Yüzyılın “rekabet çağı” ve “bilgi çağı” olacağı konusunda uzmanlar görüş birliği içerisindedirler. Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler ve giderek artan rekabet, organizasyonları değişime zorlamakta ve ayakta kalabilmek için kaliteli mal ve hizmet üretmeye sevketmektedirler.
Toplam Kalite Yönetiminin tarihsel sürecinde 1950–1970 yılları arasında Japonya’da kabul gören ve önem verilen bir gelişim sonucunda 1970’li yıllarda ABD ve 1980’li yıllarda Avrupa ülkeleri ve ülkemizde önemsenmeye başlanmış ve uygulamaya geçilmiştir (Kuruşcu, 2003: 26). 1980’li yıllarda TKY bir yönetim aracı olarak görülmeye başlanmıştır. Bu Deming, Joseph Juran ve Kaour Ishikawa ile diğerlerinin kalite fikri önceki istatistiki kontrol bulgusundan daha geniş bir açılım veren güvenlik mühendisi ve kalite teminatı olarak görülmeye başlanmıştır (Boyne, Gould-Williams, Law, Malker, 2002:10).
Dünya pazarlarında artan yoğun rekabet şartları, işletmelerin hayatta kalabilmek için müşteri tatminini göz önünde bulundurmalarını zorunlu duruma getirmiştir. Rekabette başarılı olabilmek için “Müşterinin istediği kalitede mal ve hizmeti üreterek, daha ucuza ve daha kısa sürede müşteriye ulaştırmak gerekir” anlayışına uygun olarak rekabeti öngören çağdaş bir yönetim sistemi olarak sürekli gelişmiştir (Tekin, 2004: 34).
Toplam Kalite Yönetimi, yönetimde bir düşünce devrimidir. Bugün yönetimde bunun bir icat olmadığı, insan yapısındaki gelişme ve kalite bilincinin evrimsel gelişimi bu aşamaya ulaşıldığı görülmektedir. İnsanlık varoldukça bilgi artış hızı daha da artarak sürecek ve bunun paralelinde düşünce düzeyinde de aynı gelişim yaşanacaktır. İnsan artık, Toplam kalitenin bir değişim süreci olduğunu anlamıştır (Sarıkaya, 2003: 20).
Toplam kalite Yönetimi (TKY) kavramının kalite kavramında olduğu gibi birçok tanımı bulunmaktadır. Tanımlardan bazılarını ele alacak olursak;
Toplam Kalite Yönetimi, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün
ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimi olarak tanımlanmaktadır (Gürgen,1997:51)
Toplam Kalite Yönetimi, bir kuruluşta verimliliği maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve yüzde yüz müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken kurum içi tam katılımın sağlandığı bir yönetim anlayışıdır.
Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı, toplam kalite yönetiminin bir araçlar topluluğu değil bir yönetim anlayışı olduğunu kavrayabilmektir ( Solmaz, 2007:74-75). Toplam Kalite Yönetiminin temel amacı; müşterinin kalite gereksinimlerini belirleyerek, buna göre hatasız çıktı sağlayarak müşteriyi memnun etmek ve kaliteyi geliştirmekle ilgili sürekli çabalarda bulunmaktır. TKY’nin en önemli özelliği ise kaliteli ürün ve hizmet sağlanmasını birkaç kişinin omuzlarına bırakmayıp, sistemdeki herkesle paylaşmaktır
(www.bilgiyonetimi.org ). Özetle, TKY ister özel, ister kamu kuruluşu olsun, bir örgütün kuruluş nedeni
olan insan memnuniyetinin, ancak çalışanların memnuniyetiyle gerçekleşeceğine inanan, insan odaklı bir yönetim felsefesidir. Sürekli dış müşteriye, pazara, rakiplere bakarak kaliteyi sürekli geliştirirken, çalışanların katılımlarını sağlaması ile kendi kendini yenileyen organik bir örgüt sistemini oluşturmaktadır. TKY felsefesinde hizmetlerin ve üretimlerin gelişmesine yönelik amaç birliği yaratılarak ve bu süreçte rekabetçi bir tutum benimsenerek, kuruluşlar için yeni fırsatlar yakalayabilmek hedeflenmektedir (Aykaç ve Özer, 2006:175)
TKY’ye geçmek isteyen işletmeler gerekli bazı organizasyonel değişiklikleri yapmak zorundadırlar. Yönetimde, sürekli kendini kontrol eden, başarı kriterlerinin ortaya koyan ve kendi kendini düzeltip geliştiren bir süreç yürürlükte olmalıdır. Yönetim ve çalışanlar hep birlikte kalite konusunda eğitilerek, şirket kültürünü yeniden oluşturmalıdır. Diğer bir ifade ile şirket dinamiklerini harekete geçirecek, çalışanları ön plana çıkaracak yeni bir kültür değişimi gerekmektedir ( Kuruşcu, 2003:29).
TKY’nin başarısı aynı zamanda göcecilidir. İyi bir şeyler ortaya çıkarırken çok kötü başarısız uygulamalar olabilir ama bununla beraber bu başarısız uygulamaların tamamen TKY’nin yönteminin neden olduğunu doğrulamaz (McConnell, 1995:75). Mc Donnell Douglas şirketinin yan şirketi olan Douglas Aircraft , Wallece şirketi ve Florida Power ve Light Company (FLP) şirketi TKY’ne uygulamaya çalışan ama gerek yönetim ve çalışanlar arasındaki iletişimsizlik gerekse kalite sürecine yeterince önem vermedikleri ve çalışanlara verilen kalite eğitimin yetersiz olması nedeniyle başarısız olmuşlardır (Forbes, 1994:468).
TKY, etkili bir şekilde uygulandığında harikalar yaratan bir sistem olarak, literatürde yerini almaktadır. Ancak başarı örnekleri dışında, TKY’ni uygulamada başarısızlıkla karşılaşan birçok işletme olduğu da bilinen bir gerçektir. TKY’nin uygulanmasında karşılaşılan ve başarısızlığa yol açan sorunlar ise ( Ertuğrul, 2004:99-100);
• Tepe yöneticilerinin aktif katılımı olmaksızın, bir program olarak uygulanmaya konması,
• Kaliteyi geliştirmenin, şirket yönetiminin ara sıra slogan olarak ortaya attığı ve sonrada takipçisi olunmayan sıradan bir konu olarak algılanması, bir kalite politikasının ve sorumluluğunun yeterince olmayışı,
• Yönetim ve özellikle çalışanların kalite ve rekabetin bilincinde olmamaları, sürekli gelişmenin önemli olduğunun tam olarak anlışalamaması,
• Yönetimin kabulü olsa dahi, felsefeyi uygulamak için gereken örgütsel düzenlemeler yapılmadan ve gerekli olan liderlik anlayışı geliştirilmeden uygulamaya geçilmesi,
• TKY’nin tamamıyla bir değişim faaliyeti olduğu ve özel bir kültürel ortama ihtiyaç duyduğu gerçeğinin yeterince fark edilmesidir.
Diğer yandan, çalışanların TKY uygulamalarını, yukarıda belirtilen sorunların bir sonucu olarak yeterince anlayamaması ve direnç göstermesi bu felsefenin başarısını engelleyen sorunlardan başlıcalarıdır. TKY’nin süreklilik kazanması ve bir hayat şekline dönüşmesi için, yönetimin bazı temel bazı ikilemleri çözüme bağlaması gerekmektedir (Beer, 2003:638).
1980’li yıllarda egemen olan “ürün kalitesi”, 1990’larda “yönetim kalitesi” ile yer değiştirmiştir. Bir kuruluşun yönetiminde kalite varsa zaten orada gerçekleştirilecek olan ürün ve hizmetlerin kalitesi kendiliğinden “var” olacaktır. Günümüzde, insan kaynaklarındaki niteliği ön plana çıkaran ve bunu bir kurum kültürü haline dönüştürüp toplumsal yaşamın içine konumlandıran Toplam Kalite
Yönetim anlayışı, bu düşüncelerin ürünü olarak benliğimizi sarmaktadır ( Kadıbeşegil, 2004: 94).
Sonuç olarak, Toplam Kalite Yönetimi, işletmedeki tüm fonksiyonların ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik, önce insan ilkesinden yola çıkarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasına yönelik çabaları içeren çağdaş bir yönetim anlayışı ya da felsefesi olma yönüyle işletmelerin yaşamında gittikçe vazgeçilmez bir öneme sahip olmaktadır. Vazgeçilmez nitelikteki bu önem, işletmelerde başarılı ve etkin bir TKY sisteminin oluşturulmasını gerekli kılmaktadır (Akat, Budak ve Budak, 1999:390).
1.5. Klasik Yönetim Anlayışı İle Toplam Kalite Yönetimi Anlayışının Karşılaştırılması
Klasik yönetim uygulamasında amaç hedeflenen karı elde etmektir. Belli bir düzeyin üstündeki kaliteyi gerçekleştirmek maliyetlerin yükselmesine neden olmaktadır. Yani kalite arttıkça maliyette artmaktadır. Çünkü kalite, kontrol edilerek sağlanır. Dolayısıyla da hataları önlemeye dönük yaklaşıma sahip değildir. Oysaki hataların ölçülmeyen maliyetleri ölçülebilenlerden daha büyüktür ve etkisi uzun dönemde görülmektedir. Bu nedenle kalitesizlik maliyeti belirlenirken mutlaka hataların, yani kalitesizliğin ölçülmeyen maliyetlerin de ele alınması gerekmektedir (http://www.eylem.com/tqm/wtqm03.htm). Şirketin herhangi bir alanında ya da
güveninden anlık kazanç sağlamaya çalışmak Toplam Kalite Yönetimi sürecinde sonuç vermemektir (Senecal, 1994:47).
Çizelge–1: Klasik Yönetim Modeli ve Toplam Kalite Yönetiminin Karşılaştırılması
KLASİK YÖNETİM MODELİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Eleştirisel Tepki Yapıcı Tepki
Kontrol Etme Önleme
Kabul Edilebilir Kalite Düzeyi Sıfır Hata
Ürüne Dayalı Kalite Sisteme Dayalı Kalite Faaliyetlere Karşı Kalite Faaliyetler ve Kalite Maliyet ya da Kalite Maliyet ve Kalite
Yalnızca Faaliyetler Ürün Tasarımı, Süreç ve Faaliyetler Kalite Maliyeti Kamburları Kalite Maliyeti Raporları
İşçilere Dayalı Kalite Yönetim ve Teknisyenlere Dayalı Kalite Kusurlar Gizlenir Kusurlar Açıklanır.
Kalite Sorunları ile Yalnızca Kalite Departmanı ilgilenir.
Kalite Sorunları ile Tüm Departmanlar İlgilenir.
Kalite Yönetiminin Altında Genel Müdür Kaliteden Uzaktır.
Kalite Yönetiminin İçinde Genel Müdür Kalitenin Bir Parçasıdır.
Daha Çok Kalite Maliyeti Daha Az Kalite Maliyeti Spesifikasyonları Karşılama Sürekli Gelişme Kalite Teknik Bir Konudur. Kalite Yönetsel Bir Konudur. Üretim Programı Önce Gelir. Kalite Önce Gelir.
Standartlara Göre Ürün Kalitesi Müşterileri Tatmin Eden Ürün Kalitesi
Optimal Stok Sıfır Stok
Kar Maksimizasyonu Hedefleyen Güdüleme Yüksek Kalite ve Rekabeti Hedefleyen Güdüleme
Tecrübe ve İnisiyatife Dayalı Yönetim Kararları
İstatistik ve Kantitatif Analizlere Dayalı Yönetim Kararları
Çizelge 1. 1’ de verilen Klasik Yönetim Modeli ve Toplam Kalite Yönetiminin Karşılaştırılmasında iki yönetim modeli arasında fark daha net görülmektedir.Bu karşılaştırma sonucunda, TKY için önlemeye dayalı bir kalite anlayışı ve bu kalitenin müşteri beklentilerine cevap verir olmasını isteyen, kalıcı bir performansı hedefleyen, çalışma yaşamında, çalışanların fikirlerinden yararlanmayı ve ekip çalışmasını öngören, bunların yapılması içinde esnek bir organizasyonun varlığını kabul eden bir yönetim tarzı olarak ifade edilmektedir. (Paksoy, 2001:490). Bu Yönetim tarzı Şekil 1.1’de yönetim piramidinde gösterilmektedir.
Şekil 1. 1. Klasik Yönetim Anlayışı ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı ( Yönetim Piramidi)
Tepe Yönetimi Orta Kademe Yönetimi Çalışanlar Tepe Yönetimi Orta Kademe Yönetimi Çalışanlar Müşteriler Direktifler Destek Destek Klasik Yönetim
Toplam Kalite Yönetimi
Otorite devri, liderlik tarzındaki köklü bir değişikliğin temelini oluşturur. Daha önce bahsettiğimiz Otorite devri bazen piramidin tersine çevrilmesi diye adlandırılmaktadır. Zeki patronlar, akıllıca bir yaklaşımla, müşterileri anlayıp onların ihtiyaçlarıyla ilgilenme çabalarında çalışanlarının işlerini kolaylaştırma rolüne soyunurlar. Demek ki yetki devri söz konusu oldukça işletme sahiplerinin rolü de değişmektedir. Bu değişim ifade etmenin birçok yolu vardır. Çizelge 1. 2’de sol sıradaki eski tarzdan sağ sıradaki yeni tarza geçişi göstermektedir ( Weaver, 2000:12).
Çizelge -1. 2:Eski ve Yeni Liderlik Tarzları
Eski Tarz Yeni Tarz
Yönlendirme Destekleme
Dikte etme Kolaylaştırma
Yargılama Yardımcı olma
Disipline sokma Danışma
Rekabet etme İşbirliğine girme
Konuşma Dinleme Niceliğe önem verme Niteliğe önem verme
Korkma Güvenme
Gizlilik yaratma Açık davranma
Onun için çalışma Onunla birlikte çalışma
1.6. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri
Küresel rekabetin yaşandığı bilgi çağında, işletmelerde Toplam Kalite Yönetiminin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için Toplam Kalite Yönetimi ilkelerine göre hareket edilmesi gerekmektedir ( Tekin, 2007: 140). Deming, Juran, Crosby, ve Feigenbaum onlarla beraber Genichi, Taguchi ve Ishikawa’nın Toplam Kalite Yönetiminin temel ilkeleri ile ilgili fikirlerinin özü Çizelge 1. 3’te verilmektedir ( McManus, 1994:14).
Çizelge -1. 3:Toplam Kalite Yönetimi Teorisi
Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri
Yaklaşımı Yönetimin genişlemesi
Kapsamı Tüm şirketi kapsamalı
Ölçek Tüm çalışanlar buna dahil olmalı
Felsefe Sorun çıkarmayı önleme
Standart İlk seferde doğru yapmak
Denetim Kalite maliyeti
Konu Kalite sürekliliği
Kaynak: McManus, 1994:14
Toplam Kalite yönetiminin temel ilkeleri; müşteri odaklılık, sürekli gelişme (kaizen), tam katılım ve takım çalışması, çalışanların eğitimi, hata önleme ve üst
yönetim liderliğidir.
1.6.1. Müşteri odaklılık
Toplam kalite yönetiminin temel amacı müşteri memnuniyetini gerçekleştirmektir. Bu nedenledir ki, toplam kalite yönetimi aynı zamanda “müşteri odaklı yönetim” anlayışı olarak da bilinmektedir. Müşteri istek ve beklentilerine uygun mal ve hizmet sunmak için “sürekli eğitim” ve “sürekli gelişme” önem taşımaktadır. Bunlar yanısıra organizasyonda istatistiksel araçlar kullanılarak süreçlerin sürekli olarak kontrol edilmesi, mevcut hata ve yanlışların sürekli olarak ölçülmesi gerekmektedir (www.canaktan.org/politika/kamuda-kalite/aktan-kal.pdf -).
Başarılı bir TKY yürütmek için temel şartlar, kurumun başlıca hedefi olan müşteriler için şirket kalite ulaşmaya ihtiyaç vardır. TKY ortamının doğru uygulandığı işaretler şunlardır (Smith, Sibler, 1994:13):
• Çalışanların şirket çalışmasını direk etkileyecek kararlar alabilmesine izin vermek.
• Lider kalitenin tam anlamıyla uygulandığını denetleyeceğini net olarak söz vermesi.
• Esnek idarecilerin ufuklarını kontrollü olarak istekli ve özverili bir şekilde genişletmek
• Şirket kalite için bütün zamanını harcayacağını ve finansal kaynakları tespit ederek hizmette ortak güvene dayalı bir şirket kültürünü oluşturmayı söz verir.
1.6.1.1. İç Müşteri
İşletme içerisindeki her birim, bölüm kendinden bir önceki safhanın müşterisi konumundadır. Bir kuruluşta hedef kitle çalışanlar denildiği zaman, tepe yöneticilerden en alt kademede çalışan iş görenlere kadar farklı ücret ve statüde çalışan bütün personel ve aileleri gelmektedir. Gerek iş verimliliğini sağlayan gerekse, kurumun dışarıda temsilciliğini yapan çalışanlar hedef kitlelerin büyük bir kısmını oluşturmaktadır. (Tengilimoğlu ve Öztürk, 2004:117).
1.6.1.2. Dış Müşteri
İşletmenin mensubu olmayan ancak işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerden yararlanan ve bundan etkilenen kişi veya gruplar dış müşterilerdir. TKY’nde nihai hedef dış müşterilerin beklentilerinin yerine getirilmesidir. Bunun içinde işletmeler pazar araştırmasına ağırlık verilmeli, müşteri beklenti ihtiyaçlarını iyi bir biçimde saptamalıdır ( Paksoy, 2001:492).
Özetle, giderek artan üretim ve buna bağlı olarak oluşan ezici rekabet yüzünden artık işletmeler yaptığını satan değil satılabileni yapan bir mantaliteye kavuşmaktadır. Burada esas olan çalışanların, paralarının patronları tarafından değil, tatmin olan müşteri tarafından ödendiğinin farkında olmasıdır ( Kuruşcu, 2003:31).
Müşteri isteklerinin tatminini temel kurum felsefesi haline dönüştürme yönünde çaba gösteren kuruluşlar, müşterilerini koşulsuz mutlu etmeyi “olmazsa olmaz” bir ilke olarak algılayan bir kurum kültürü oluşturmaktadır (http://www.maliye.gov.tr/kalite/menu/tkynedir.htm.).
Günümüzde, işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmeleri için müşteri odaklı olmaları bir gereklilik olarak kabul edilmektedir. İşletmeler, gerçekten müşteri odaklı olduklarını amaçları ve faaliyetleri ile göstermek durumundadır. Bunun anlamı (Kağnıcıoğlu, 2002:83):
• Müşteri odaklık sadece kağıt üzerine yazılan bir açıklama değildir.
• Müşteri odaklık sözünü eyleme dönüştürürken işletme için uygunluğu ve işin ciddiyet derecesi incelenmeli ve üst düzey yönetim müşteri odaklık kültürünü teşvik etmelidir.
• Müşteri odaklık bir niyettir. İşletmenin şu anki durumunu değiştirmek istediğinin ve dünya piyasalarında başarılı işletmelerin kullandığı yeni kavranılan ve yönetim disiplinlerini benimseyeceğinin bir işaretidir.
• Müşteri odaklık aynı zamanda, bir defada doğru işi zamanında yaparak yeni sistemler, yöntemler ve yollar yaratmak ve müşterilere hizmet konusunda en iyinin yapılmaya çalışılmasıdır.
Sonuç olarak Toplam Kalite Yönetimi tanımının merkezinde müşteri tatmini vardır. Toplam kalite düşüncesi çerçevesinde yönetim, personel ve sistemin birbiriyle yakın etkileşimi içerisinde tüm sistem müşteri tatmininde odaklanmaktadır (Yatkın, 2003: 27).
1.6.2. Sürekli İyileştirme
Çoğu kuruluş açısından, müşteri bilinci durağından süreç iyileştirme durağına gidiş, TKY yolculuğunun en önemli güzergahıdır. Önemlidir, çünkü pek çok rakip- özellikle Uzak Doğu ile Avrupa, ama ABD’de ciddi ölçüde-TKY’nin müşteri bilinci aşamasının bir hayli ötesinde durmaktadır ( Weaver, 2000: 101).
Bu ilke kuruluşlar için daha iyiye ulaşma, gelişme ve sürekli iyileşme isteği anlamlarını taşımaktadır. Süreçlere yöneliktir ve kuruluşlardaki herkesin katılımını gerektirmektedir. Bu süreçte küçük ama çok sık adımlarla sürekli gelişmeyi öngörmektedir (Aykaç ve Özer, 2006:178).Toplam Kalite Yönetimi, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak, kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörmektedir. Toplam Kalite Yönetiminin temel felsefesi olan, sürekli geliştirme yaklaşımı bu anlayışın özünü oluşturmaktadır (http://www.kalitece.net/forum /showthread.php?tid=18).
Kaizen, kurum içinde meydana gelebilecek sorunlara karşı hazırlanan çözüm planlarını içermektedir. Sorun oluşmadığı sürece kaizene gerek kalmamaktadır. Örgüt içinde kaizene ihtiyaç duyulması halinde görevlendirilecek ekipler tarafından sorunlar enine boyuna incelenerek kısa süreli çözümlerden kaçınılmaktadır. Bu ekipler soruna kalıcı çözüm üretmek için çaba harcarlar. Neticede uygulanacak plan
doğrultusunda kurum için kalıcı bir çözümle gelecek kurtulmuş olmaktadır (Akdağ, 2005: 164).
Sürekli iyileştirme kavramını Shewhart ortaya atmış ve en başarılı uygulamaları da Kaizen adı altında Japonlar gerçekleştirmiştir. Statik bir yönetim anlayışı bu kavram sayesinde dinamik hale getirilmiş, bir “geri besleme” halkası ile gelişme sürecinin başı ile sonu belirtilmiştir. Statik yönetim anlayışı: planla-uygula şeklindedir, oysa dinamik çevrim: Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al! (PÜKO) şeklindedir (Kuruşcu, 2003:35). Sürekli gelişme uygulamasında Şekil 1. 2’de görüldüğü üzere Shewhart ya da Deming çemberi adı ile anılan PÜKO çemberleri kullanılmaktadır ( Tekin, 2007: 150).
Şekil -1. 2: PUKÖ Döngüsünün Elemanları
Kaynak: James, 1996: 47.
Öte yandan sürekli iyileştirme yaklaşımının başarılı olması uygulanabilir olmasına bağlıdır. Bu da yüksek düzeyde kalite başarısını gerektirir. Böyle bir gelişmede bir örgütün faaliyetlerinde çalışan tüm birim ve bölümlere ihtiyaç duyulur. Bu noktada Ivancevich’e göre gelişmenin pek çok tipi olabilir. Bunlar: Servis ve üretimi iyeleştirerek yeni müşterilerle değeri arttırmak, kusur, hata ve israfı azaltmak, sorumluluk ve zaman performansını arttırmak ve kullanılan bütün kaynaklarda etkililik ve verimi arttırmak. Böylece gelişme, sadece iyi bir kaliteyi sağlamakla kalmaz, aynı zamanda ihtiyaç duyulan sorumluluk ve etkililiği de beraberinde getirerek örgüte avantaj sağlamaktadır (Karakoç, 2004: 34).
Bütün bu yaklaşımların ışığında sürekli gelişme bir şirket stratejisi olarak başlatılmalıdır. Kuruluş üst yönetimleri sürekli gelişme için kaynak ayırmalı ve fonksiyonların tamamını kapsayan hedefler koymalıdır. Üst yönetim, standartları hazırlatmalıdır. Bu standartlar idari ve teknik standartlar olarak ikiye ayrılmaktadır. İdari standartlar, personelle ilgili standartlar, bütçeler, hedefler, teslimat programları örnek verilebilir. Teknik standartlara, üretim zamanları, prosedürler, prosesin ve
üretim araçlarının kontrol altına alınması örnek verilebilir (http://www.etikadanismanlik.com/fky 8.htm). PLANLA BAŞLANGIÇ ÖNLEM AL UYGULA KONTROL ET
1.6.3. Tam Katılım ve Takım Çalışması
TKY’nin uygulanabilmesi çalışanların bu felsefeyi benimsemeleri ve onlarım tam katılım sağlamasıyla mümkün olmaktadır. Ancak bu katılım hiçbir zaman üstlere tabi olmak, ya da astlara daha fazla yetki devretmek olarak anlaşılmamalıdır. TKY felsefesi içinde çalışanların tam katılımı, çalışanların hedefleri belirlemede, karar alma ve problem çözmede gönüllü olarak yer aldıkları bir süreç anlamını taşımaktadır. Tam katılımın sağlanabilmesinde ise, takım ruhunun oluşturulabilmesi, uygun bir ödüllendirme sistemin varlığı ve bunları kullanan bir üst yönetim kademesinin öncülüğü çok önemlidir (http://www.canaktan.org/yonetim
/toplam _kalite /toplam-kalite-felsefesi/akdogan toplam-kalite.htm). 1990’lı yıllardan bu yana en çok tartışılan görüşlerden biri takımların TKY ve satın alma yönetiminde kullanılmasıdır (Carter, Smeltzer, Narasimhan, 2000:54). Toplam Kalite Yönetiminin başarı kazanmasında, tüm çalışanların buna inanması ve bağlı kalması önemli rol oynamaktadır. Örgütün tüm üyelerinin, gerek çalıştıkları süreçlerin ve sistemlerin sürekli iyileştirilmesine, gerekse öneriler sunulmasına ve kararlara katılmaları Toplam Kalite Yönetiminin önemli ilkelerinden olan çalışanların katılması ilkesini ifade etmektedir (Akdağ, 2005: 165).
Takım çalışmasında, takımlar örgütsel görevleri başarmada aktif olarak hep birlikte çalışma sorumluluğunu hisseden, duyumsayan üyelerden oluşmaktadır. Üyeler ortak olarak sonuçlardan sorumludurlar. Takım çalışması ortak amaçlara ulaşmada kabiliyetlerinden yararlanmayı arttıran temel değerler yoluyla hep birlikte çalışan bir takım üyesi olunduğunda meydana gelmektedir (Keçecioğlu, 2000:14-15). Kaliteye ulaşmak, ürünün ve ya hizmetin düşünülüp tasarlanmasına, yapılıp sunulması aşamasına kadar herhangi bir bölümde çalışan herkesin sorumluluğunu gerektirmektedir. Organizasyon içindeki herkes kalite olgusunun önemli olduğunu algılamak ve ona ulaşmak zorundadır. Toplam Kalite Yönetiminde herkesin etkin katılımı sadece kalitede sürekli gelişim için değil, aynı zamanda kişilerde yüksek motivasyon arttırıcı ve eğitsel katkısı bakımından da önem taşımaktadır ( Yatkın, 2003:23-24).
Takım çalışması her yönüyle Toplam Kalitenin vazgeçilmez bir parçasıdır. Projeler ve bunları üreten takımlar takım çalışmasına öncelik tanımazlarsa Toplam Kalite başarılı olmaz. Kaliteli bir işletmenin düşüncesine “takım çalışması kültürü” hakim olmalıdır. Eğer kurum kaliteci olacaksa “takım çalışması” düşüncesini benimsemelidir. Bu da takım liderliği ve takım üyeliği becerilerinin geliştirilerek işletme içinde yaygınlaştırılmasını gerektirmektedir. Bundan böyle bir çalışanın takım şeklinde nasıl organize olup çalışabileceğini bilmesi, görevinin önemli bir parçası olacaktır. Çalışanların takım içinde çalışmayı benimsemeleri ve kalitedeki gelişimi fark etmeleri ile büyük ve son derece yapıcı bir gücün ortaya çıktığı görülmektedir( Şale, 2001:35).
1.6.4. Çalışanların Eğitimi
Daha en başta TKY modeline geçişte yapılması gereken organizasyonel değişikliklerde problem yaşamamak için en üst yöneticiden en aşağıdaki çalışana kadar tüm organizasyonun eğitilmesi gerekmektedir ( Kuruşcu, 2003:34). Kalite programının tamamen belgelenmesi çalışanların eğitiminde önemli bir role sahiptir. Deming başarılı bir TKY’ni yürütmek için gerekli 14 madde sunmuştur. Bu maddelerden biri bütün çalışanların kalite geliştirme tekniklerinde eğitilmesi gerekliliğidir (Carter, Smeltzer, Narasimhan, 2000:54). Yöneticilerin ve çalışanların eğitiminde ve öğretiminde anahtar unsur, onları kalite konusunda bilinçlendirmek ve mal/hizmet sunumunun sürekli şekilde iyileştirmesini sağlayacak araç, teknoloji ve teknikleri onlara öğretebilmektir (Aykaç ve Özer, 2006:179).
Özellikle de karar almanın yeni yollarını, işbirliğinin önemini ve istatistik kullanmayı öğrenmeli, bunlara bağlı olarak uzlaşım oluşturma yeteneklerini geliştirmelidirler (Weaver, 2000:175).
1.6.5. Hata Önleme
Bu yaklaşım müşteri ihtiyaçlarını en ekonomik şekilde karşılanmasının yollarından bir tanesidir. Hata önleme temelde bir hedef gibi görünse de aslında bir harekete verilen isimdir. Hata önleme, hataların ve hatalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve hataların ortaya çıkmasının önlenmesi için gerçekleştirilen çabaların
Hataları önlemede öncelikli unsur planlamadır. Planlamaya harcanan her dakika son derce değerlidir. Planlamada harcanan bir dakika uygulamada aylara hatta yıllara bedeldir (Douglas, Fredandall, 2004:396).
1.6.6. Üst Yönetim Liderliği
Liderlik, kurumsal amaçlara ulaşmak için, liderin astların gönüllü katılımını sağlamaya çalıştığı sosyal bir etki sürecidir ( Vural, 2003: 100). Yöneticilik ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte eş anlamlı sözcükler değildir. Yönetici başkaları adına çalışan, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan, uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir. Lider ise bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişidir ( Sabuncuoğlu ve Tüz, 1996:182).
Belli değerlerden oluşan, büyük çaplı değişim gerektiren toplam kalite anlayışının kurumda oluşumunda ve yaygınlaşmasında lider gerçek bir irade ve kararlılık göstermelidir. Çünkü üst yönetimin desteğini vermediği, içinde olmadığı çabalar kısa ömürlü olacaktır. Yönetimin desteğini almayan toplama kalite uygulamalarının başarı şansı düşük olacağı söylenebilir. Çünkü liderlik etkileme sanatıdır, liderin de bir etkileme gücü vardır (Çetin, 2003:46).
Toplam Kalite Yönetiminde üst yönetimin üstlendiği rol aşağıdaki gibi açıklanabilir (Efil, 1999:142):
• Kalite konseyi içinde görev almak,
• Kalite politikasının oluşumunda aktif şekilde yer almak,
• Kalite hedefleri oluşturmak ve organizasyona iletilmesini sağlamak, • Kalite yönetimi için gereken organizasyonel yapıyı oluşturmak,
• Kalite yönetimi sürecini sürekli olarak gözden geçirmek, denetlemek, hedeflere ulaşılması için gereken önlemleri almak,
• Organizasyon çapında kitle eğitimi verilmesini sağlamak, kaynak tahsis etmek,
• Üst yönetimi ilgilendiren sorunlara ilişkin iyileştirme çalışmalarında yer almak,
• Kalite yönetiminin gerektirdiği başarı değerleme ve ödüllendirme sistemi kurmak.
Toplam Kalite Yönetiminde lider güvenilir, bilgili, yenilikçi ve açık gözlü olmalıdır (Sandelands, 1994:2). Liderlik sürecinin planlama, motivasyon ve inceleme olmak üzere üç temel unsuru vardır. Planlama süresi, işletmede çalışan insanlar için ortak hedef ve stratejilerini oluşturulmasında kullanılan bir araçtır. İşletmede çalışan herkes amacı yerine getirmenin bilincinde olursa motivasyon düzeyi artmakatdır (Sarıkaya, 2003: 24).
Liderlik sanatı, oyuncular hakkında hüküm vermeyi içerir ve her durum ve meslekte zaman ve mekana uygun stratejiler gerektirir. Lider bunları yaparken, öğrenme ve yenilik sürecini geciktirmeksizin yerine getirmektedir (Tutar, 2000:186). Kalitenin sağlanmasında üst yönetimin kritik bir rol üstlenmesi TKY sisteminin oluşturulmasında kalite liderliğinin önemini arttırmaktadır. Toplam Kalite Lideri, toplam kalite felsefesinin benimsetilmesine çalışır ve örgütsel güvene dayalı bir ilişki sistemi oluşturur (Yatkın, 2003:36).
1.7. Toplam Kalite Yönetimine Yön Verenler
Kalite yönetimi alanında en etkili isimler Deming, Crosby, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi ve Shewhart’tır. Bunlar yönetimin bağlılığı, işletme içinde iletişim yolları, iş zenginleştirilmesi, eğitim programları, yenilik ve gelişme için ödül ve teşviklerin kullanımının önemi gibi konular üzerinde durarak kaliteyi açığa çıkarmaya çalışmışlardır (Çataloğlu, 2006: 23). Çizelge 1. 4.’te Deming, Crosby, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi ve Shewhart’ın hakim düşünceleri verilmektedir.
Çizelge-1. 4: Kalite guruları ve fikirleri
Guru Tanım Odaklanma Hakim fikir Ülke Deming Müşteri
odaklı Proses Değişkenliği kontrol Amerikalı Juran Müşteri
odaklı
İnsanlar Amaca/kullanıma uygunluk Amerikalı Feigenbaum Müşteri
odaklı
Proses Toplam kalite kontrol Amerikalı Ishikawa Değer odaklı İnsanlar Müessese içi kalite kontrol
ve kalite çemberleri
Japon Taguchi İkmal odaklı;
topluma yarar
Proses/tasarım Kalite kayıp fonksiyonu Japon
Crosby İkmal odaklı Performans Uygunluk gereksinmesi/sıfır hata Amerikalı
Kaynak: http://www.teknointel.com/makaleler/kaliteguru.htm.
1.7.1. Deming
Deming, 1930–1950 yılları arasında istatistiksel proses kontrol kavramını kalite ve verimliliğin iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması için oluşturup, geliştiren bir istatistikçidir. Japonya’da da bu konuda verdiği eğitimlerle daha sonra J. M. Juran tarafından verilecek eğitimlere önemli bir alt yapı sağlamıştır (Özkan, 2005:11). Deming TKY literatüründe 14 madde, Deming Döngüsü ve Ölümcül Hastalıklar ile tanınmaktadır (Douglas, Fredandall, 2004:394).
Deming, Shewhard’ın üretim sürecindeki kalite kontrolü çalışmalarından etkilenmiş olup, kalitenin sadece mühendisler tarafından ele alındığını ve üst yönetimin kalite çalışmalarına yeterli desteği vermediğini tespit etmiştir.
Deming’in kalite konusunda temel yaklaşımının ana unsurları şöyledir: Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PUKO) şeklinde çalışan bir döngüdür. Deming çemberi adı verilen PUKO döngüsü; tasarım, üretim, satış, araştırma ve yeniden tasarlama işlemlerini kapsamaktadır. PUKO döngüsü işletmede kaliteyi yükseltmek amacıyla kullanılmaktadır ( Tekin, 2007:130).
Dr. Deming, firmaların Toplam Kalite Kontrol’e geçişi için önerdiği yapısal ve yönetime ait değişiklikleri 14 ana maddede toplamıştır (Paksoy, 2001:494):
1. İş sağlamak, piyasada kalabilmek, rekabete ayak uydurabilmek için urun ve servis kalitesini geliştirmeye yönelik amaç sürekliliği sağlanmalıdır.
2. Şirket yönetimleri sorumluluklarını öğrenmek, meydan okumak ve değişimde lider olmak için uyanmalı ve yeni felsefeyi kendilerine adapte etmelidirler.
3. Kaliteyi sağlamak için muayeneye dayanmaktan vazgeçilmeli. Kaliteyi urunun bünyesine yerleştirerek kontrol gereksinimini ortadan kaldırılmalı. 4. Yan sanayiye iş dağıtımını fiyat bazında yapmak yerine toplam maliyeti minimize edecek şekilde çalışılmalıdır.
5. Her bir parça için sadece bir yan sanayiciye yönelin ve uzun dönemli bir güven, bağlılık ortamı yaratılmalıdır.
6. Kaliteyi ve verimliliği arttırmak için üretim ve servis sistemini sürekli olarak pekiştirilmelidir.
7. Çalışırken öğrenme, eğitilme olanağını sağlanmalıdır.
8. Liderlik kurumunu ön plana çıkarın. Denetlemenin amacı insanlara, makinelere ve aletlere daha iyi iş yapmaları için yardım etmek olmalıdır.
9. Korkuyu yok edin, herkes firma için daha verimli çalışır.
10. Bölümler arasındaki engelleri kaldırın. Araştırma, dizayn, satış, üretim, kalite bölümleri ürün veya üretimde yaşanabilecek problemleri önceden görebilmek için takım olarak çalışmalıdır.
11. Sloganlardan, teşviklerden, isçiler için sıfır hata, yüksek verimlilik hedeflerinden vazgeçin. Bu tür teşvikler, düşük kalite ve verimsizlik büyük ölçekte sistemden kaynaklandığı ve isçinin gücünün ötesinde olduğu için ters ve anlaşılmaz ilişkilere neden olurlar.
12. Üretim dairelerinden kotaları, rakamsal hedefleri kaldırın. Yerine Liderliği geçirin. İsçinin işinden ve isçiliğinden gurur duymasını engelleyebilecek herşeyi yok edin. Amirlerin sorumluluğu yalnızca rakamlar değil kalite olmalıdır. Yönetim ve mühendislik bölümlerinde çalışanların işlerinden gurur
duymalarını engelleyen her şeyi ortadan kaldırın. Bu hedeflerle yönetim veya yıllık değerlendirmelerden vazgeçmek demektir.
13. Çalışanların kendilerini eğitmesini ve geliştirmesini sağlayan yoğun bir program uygulayın.
14.Değişim firmadaki herkesin işidir. Bunun için herkese sorumluluk yükleyin, herkesi çalıştırın.
Deming, yönetimin de faaliyetlere katılması gerektiğini vurgulamaktadır. Yönetim, gerekli öneri, zaman, kolaylık ve teşvik edici unsurları işletme içerisinde hazırlayarak bütün işletmeyi, kaliteyi iyileştirme ile ilgili faaliyetlere yönlendirmelidir (Çataloğlu, 2006:
1.7.2. Crosby
Crosby ilk kez 1961 yılında “sıfır hata” kavramı ile tanınmıştır. Sıfır hata kavramı bütün yanlışların önlenebilir olduğunu vurgulayan bir yaklaşımdır. Sıfır hata başlangıçta Amerika’da motivasyon aracı olarak tanıtılmış ve başarısız olmuştur. Daha sonra,1980’lerin ortalarında Motorola şirketi “6 Sigma mekanik tasarım tolerans” başlığı altında bir teknik doküman şeklinde mükemmelliğe yakınlık kavramını tekrar gündeme getirmiştir. Sıfır hata ölçümünde 6 Sigma kullanımı imalat endüstrisinde olmuştur (Sarıkaya, 2003:66)
Crosby’ye göre kalite, ihtiyaca göre kullanımdır ve gereksiz kullanım maliyeti ile değerlendirilmketedir. Crosby, eski yöntemlerde gözden geçirme test etme ile yapılan kalite yönetimi yerine önleyici tedbir deyimini ön plana çıkarmıştır. Buna göre önleyici tedbir mükemmelliği sağlayacak tek sistemdir.
Crosby’nin felsefesinde istatistiki olarak kalite kabullerine yer yoktur bu nedenle hatalar kaçınılmazdır (http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/ organizasyon/ tky.htm.). Crosby’nin geliştirdiği kalite iyileştirme süreci, uzun zaman alan ve bir plana göre uygulanması gereken, kültür değişimini gerektiren bir yaşam biçimidir. 14 basamaklı kalite iyileştirme programı pek çok işletme tarafından uygulanmış ve başarıya ulaşmıştır (Özgen,2003: 65-67) :
1. Yönetimin kendini adaması: Toplam kalite yönetiminin bir işletmeye yerleşmesindeki en önemli husus, işletmenin tepe yönetiminin bu felsefeye, yaşam biçimine inanması, benimsenmesi ve kendini adamasıdır.
2. Kalite iyileştirme ekibinin oluşturulması: Kalite iyileştirme ekibi, işletmedeki her departman yöneticisinin çeşitli rolleri üstlenerek rollerini hem departmanlarında hem de işletmelerde yapmaları veya yapılmalarına katkıda bulunmalarını sağlamak amacıyla oluşturulur.
3. Kalite ölçütlerinin geliştirilmesi ve ölçümlerinin yapılması: İşletmede her bir faaliyet alanı için kalite ölçütleri oluşturulmalı, mevcut olanlarda ise bu ölçüler gözden geçirilerek, iyileştirmelerde, düzeltici faaliyetlerde bulunulmalı ve iyileşmeler de kaydedilmelidir.
4. Kalite maliyetlerinin belirlenmesi: Kalitenin de bir maliyeti olduğu
bilinmelidir. İşletmelerde bunun hesabıyla ilgilenen kısım; maliyet muhasebesi, yönetim muhasebesi birimlerdir.
5. Kalite bilinci fikrinin uyanışı: Kalite maliyetleri, kalitesizliğin maliyeti ve kalite iyileştirme konusunda işletmenin duyduğu endişe çalışanlarla paylaşılmalıdır. Hedeflenen; kalite konusunda mevcut tutumların değiştirilmesi hataların görülmesi, ana nedenlerin bulunması, düzeltici önlemlerin alınması için bir temel oluşturmalıdır.
6. Önlemlerin alınması: Kalitenin iyileştirilmesi amacıyla çözülmesi gereken sorunlar, giderilmesi gereken hataların bir kısmı iş başında her kademede çalışan tarafından görüldüğü gibi bir kısmı da muayeneler, denetimler vb. sonucu görebilir.
7. Sıfır hata programının uygulanabilirliği: Hedeflenen; sıfır hata programını başarıyla uygulamak için programın bütün aşamalarını uygulatabilmek, şirketin kültürüne uydurmak, programla ilgili araştırmalar yapmak, belirgin yeni hedefler saptamak ve desteklemelerini sağlamaktadır.
8. Yönetici eğitimi: Kalite ile ilgili gelişimin sağlanmasında başarıya götüren bir diğer husus da tüm yönetim kademelerinde yöneticilerin eğitimleri ve onların da bunu diğer çalışanlara anlatmaları açıklamalarıdır. 9. Sıfır hata günü: Böyle bir gün belirleyerek unutulmayacak bir anı sağlamanın yanı sıra, hataları gerçekleştiren kişileri, grupları böyle bir günde ödüllendirmek, onların motivasyonlarına olumlu katkıda bulunmaktır.
10. Hedef belirleme: Amaçlara ulaşmak, gereken birtakım görevleri yerine getirebilmek için bir ekip olarak üzerinde düşünmek ve bu yeteneklerin geliştirilmesine yardımcı olmaktır.
11. Sorun-Sebep çözüm programı: Çalışanların iş ile ilgili sorunlarını iletmesi, yönetimin bu sorunlarla ilgili bilgilenmesi, onların çözümlenmesi için dürüst iletişimle sorunu çözünceye kadar devam etmesidir.
12. Ödüllendirme: Performansta bir artış sağlamak ve böylece işletmede uygulanan kalite iyileştirme programının desteklenmesini sağlamaktadır. 13. Kalite konseyinin oluşturulması: Kalite iyileştirme programı ile ilgili
programın nasıl işlediği, hangi aşamada olduğu vb. konularda en iyi bilgi kaynağını oluşturmaktır.
14. Programın sonsuzluğu: İşletmede bir kalite iyileştirme programı devam ederken oluşturulan ekipteki devir hızında bir değişiklik yaşanabilir ve oluşturulan ekibe verilen eğitim çabaları da boşa gitmiş olarak düşünülebilir.
1.7.3. Juran
Juran’a göre ürün geliştirme, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak ürün özelliklerinin belirlenmesidir. Yeni ürünlerin piyasaya çıkarılmasında veya ürünlerde değişiklik yapılması sırasında uzman bölümler kendi alanlarına ilişkin faaliyetleri gerçekleştirmektedir. Ayrı işletme bölümlerinin biribirini izleyerek gerçekleştirdikleri fonksiyonlar Juran’ın kalite spiralinde görülmektedir (Yatkın, 2003:13-14).
Şekil -1. 3: Kalite spirali
Kaynak: Yatkın, 2003:14
Spiral incelendiğinde, kullanıma uygunluğun sağlanması için pek çok faaliyetin gerçekleştirilmesi, pek çok işin yapılması gerektiği görülmektedir. Firma içindeki değişik bölümlerde veya firma dışında yerine getirildiğine bakılmaksızın bu işlerin, faaliyetlerin tümü “Kalite Fonksiyonu” olarak adlandırılmaktadır. Firma bölümleri “Kalite Fonksiyon’nun kendilerine ait kısımlarını bölümlerine ait kalite disiplinleri ve bölümlerinin özel teknikleri ile yerine getirilmektedir. Bölümlerin fonksiyonları birbirini çok yakından izlediği ve ilgilendirdiği için firma çapında ve kusursuz bir kalite yönetimini gerekli kılmaktadır (http://www.kaliteofisi.com/makale2).
Juran, aşağıda on maddede ifade edilen toplam kalite yönetiminin prensiplerinin işletmenin her bir bölümünde oluşturulan görev grupları (projeler) yoluyla gerçekleştirilebileceğini savunur. Bunun ilk adımı kaliteden sorumlu bir ekip ile ilgili bir projenin belirlenmesidir. Daha iyiye ulaşmak ve aşağıda belirtilen hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli kalite komitesinin kurulması kalitenin gelişimi için gereklidir (http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/juran.htm.).
1. İhtiyaçların belirlenmesi ve kalitenin gelişimi için gerekli ortamın oluşturulması,
2. Sürekli gelişim için hedeflerin belirlenmesi,
3. Kalite komitesinin belirlediği amaçlara ulaşabilmesi için görevlerin, sorumlulukların, görev gruplarının uygun araç ve gereçlerin belirlemesi ve buna uygun olan bir organizasyonun oluşturulması,
4. Eğitim faaliyetlerinden işletmedeki tepeden tırnağa tüm çalışanların yararlandırılması,
5. Sorunlara çözüm getirecek projelerin uygulanması, 6. Tüm faaliyetlerin raporlanması,
7. Onay alınması,
8. Sonuçlardan ilgililerin haberdar edilmesi, 9. Başarı kaydının tutulması,
10. İyileştirmenin yıllık olarak dikkate alınması ve bunun işletmenin iyi çalışmakta olan sistemlerine ve süreçlerine uygulanabilmesi.
Aynı zamanda Juran, Baldrige Modelini dünya çapında tanıtarak TKY’ de bunun başarılı bir model olduğunu kanıtlamıştır. Baldrige Modeli 7 maddeden oluşmaktadır. Bunlar (Mellat-Parast, Jones, Adams, 2007:45-46);
• Üst yönetim liderliği • Stratejik Planlama
• Tüketici ve Pazar odaklanması • Ölçü, analiz ve bilgi yönetimi • Süreç yönetimi
• İşgücü yönetimi • Sonuçlar
J. M. Juran, kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliştirme çalışmalarıyla işletmenin kalite hedeflerine ulaşabileceğini belirtmektedir. Kalite hedeflerine ulaşmak için de takım çalışmalarına ihtiyaç vardır. Juran kaliteyi belirleyen sistem ve insan faktörü üzerinde araştırmalar yapmıştır ( Tekin, 2007:133).
1.7.4. Feigenbaum
Dr. Feigenbaum Toplam Kalite Kontrol akımının başlatıcısıdır.Bu akım, kalite ve karlılık üzerine olan yaklaşımları ile dünya pazarlarındaki rekabette yönetim stratejisini derinden etkilemiştir.Total Quality Control isimli kitabı dünyada pek çok
ülkede tercüme edilmiş ve kalite kontrol tatbikatı için çok geniş çapta kullanılmıştır (http://www.teknointel.com/makaleler/kaliteguru.htm.).
Dr. Feigenbaum “Toplam Kalite Kontrolü” adlı kitabında, Toplam Kalite Yönetiminin tanımını; bir organizasyonda görevli personelin müşteri tatmini amacıyla mal ve hizmet kalitesini geliştirme, kaliteyi iyileştirme ve kalitenin sürekliliğini sağlama işlemini en ekonomik düzeyde yapan sistem olarak yapmıştır. Feigenbaum’un Toplam Kalite Yönetimi konusundaki diğer görüşleri ise (Tekin, 2007:136-137);
• Toplam Kalite Yönetimi, kalitenin teknolojik, ekonomik, müşteri ve çalışan boyutlarında özellikler taşıdığı için stratejik bir yönetim seçeniğidir.
• Toplam Kalite Yönetimi, örgüt içinde sanki bir kurum gibidir.
• Kaliteye hakim olmak; hammaddelere, süreçlere, ürüne ve hizmete hakim olmak demektir.
• Kaliteyi etkin bir şekilde yönetebilmek için; maliyetlerin bilinmesi gerekir. İşletmede yönetim ve teknik hususları kapsayan bir kalite sistemi kurulmalıdır. • Kalite işletmede bütün bölümlerin ve herkesin sorumluluğunda olan bir kavramdır. Fakat sadece kaliteden sorumlu bir bölüm kurulmalıdır.
Bir organizasyonda değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve iyileştirme çabalarını, müşteri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistem olarak tanımladığı toplam kalite kontrolü Feigenbaum’a göre, stratejik bir yönetim seçeneğidir (Yatkın, 2003:16)
1.7.5. Ishikawa
Kimya mühendisi olan Ishikawa problem çözme tekniklerini sınıflamış ve kendi adıyla anılan sebep sonuç diyagramını geliştirmiştir.1946’dan itibaren JUSE’de ve çeşitli sanayilerde istatistikksel kalite kontrolü anlatmış ve uygulamıştır. Kalite eğitimine önem vererek basit istatistik tekniklerin en alt seviyedeki işçilere yayılmasını sağlamıştır (Özkan, 2005:12). Ishikawa’ya göre kalite öğelerini dört başlık altında ele almaktadır (Çataloğlu, 2006:30):
• Müşterilerein gereksinimlerinin karşılanması, • Müşterinin merkeze alınması,
• Bilgi, süreç, hizmet, çalışan ve amaç kalitesinin geniş boyutta düşünülmesi, • Tam kalite, tam fiyat, tam miktar olarak ifade edilmesi.
Ishikawa, istatistik eğilimli olmasına karşın daha çok insanı temel alan bir yapıya sahiptir. Amacı; kaliteyi sadece yöneticileri ilgilendiren bir konu olmaktan çıkarıp, herkesin konuyla ilgilenmesini sağlamaktır. Katkılarının özü, problem çözmeye çektiği önemdir. Sonuç olarak, kalite araçlarına verilen önemin aşırıya kaçmaması gerektiğini vurgulayan bir yazardır. Ayrıca müşteri şikâyetlerinin harcanmaması gereken fırsatlar olduğu fikri üzerinde ısrarla durmuştur. Kalitenin yeniden uyarlanması için müşteri şikayetlerini aramak ve onlara ulaşmak gerekmektedir. Müşteri tatmini amaç olduğuna göre, bu yöndeki çalışmaların teşvik edilmesi gerekmektedir (http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/ishikawa.htm.)
1.7.6. Taguchi
Japonya’da kalite devrimine fikirleri ile önemli katkıda bulunan yönetim düşünürlerinden birisi olan Genichi Taguchi, mühendislik eğitimi görmekle birlikte Taguchi, “kalite mühendisliği kavramının fikir babası olarak kabul edilmektedir. Taguchi’nin bu alandaki fikirlerini ve katkılarını şu şekilde özetlemek mümkündür (Ertuğrul, 2004:107):
