3. Hafta:
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
1- Liderlik
2- Müşteri Odaklılık
3- Takım Çalışması (Tam Katılım) 4- Sürekli İyileştirme “Kaizen”
5- Hedeflerle ve Verilerle Yönetim 6- Süreç Yönetimi
7- Önlemeye Dönük Yaklaşım 8- Tedarikçilerle İşbirliği
9- Eğitim
Liderler yönettikleri işletmeleri başarıya ulaştırabilmeleri ve bu başarının devamını sağlayabilmek için ilk olarak
kalite felsefesini benimsemeli, sonra da çalışanlarını bu felsefeye göre yönetebilmeli ve onlara da bu felsefeyi aktarabilmelidirler.
1. Liderlik
Amaç toplam kaliteyi derinlemesine anlayarak ve
irdeleyerek, tüm yönleri ile uygulamak ve değişen çağı yakalamaktır. Bu yapısal ve düşünsel değişim sürecinin gerçekleşmesinde temel olan iki unsur; önce insanın kalitesi, daha sonra sistemin kalitesidir.
Bu iki unsuru birbirine bağlayan bir üçüncü unsur da liderlik kalitesidir
2. Müşteri Odaklılık
Kurum içinde: (İç müşteri) Bir sonraki bölüm, süreç ve çalışanlar…
Kurum dışında:(Dış müşteri) Ürün veya hizmeti kullanan
KURUM İÇİ
SÜREÇ A
SÜREÇ B
Çıktıyı kullanan KURUM DIŞI
Klasik yönetim anlayışında üst yönetimin görüş ve
düşünceleri doğrultusunda yukarıdan aşağıya doğru inen hiyerarşik yapı içinde işletmeler yönetilmekteyken, yeni anlayışta amaç; müşteri istek ve gereksinimleri
doğrultusunda işletmelerin tüm birimlerinin
yönlendirilmesi, desteklenmesi ve müşteri beklentilerini karşılayarak müşteri tatminine ulaşılması, hatta
beklentilerinde ötesine geçip, tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır.
“Toplam kalite yönetimi insanları yönetmek değil, insanlarla yönetmektir”.
Her üye yetki ile donatılmalı, hiç kimsenin güç kazanmak için mücadele etmesi gerekmemelidir.
3. Takım Çalışması (Tam Katılım)
TKY‘de tüm çalışanların katılımını sağlayacak en önemli araç kalite çemberleridir. Kalite çemberleri, uygulanan iş ile ilgili
iyileşmeler önermek ve bunları tartışmak için düzenli olarak bir araya gelen, işletmelerde aynı bölümlerde görevli ve gönüllü çalışan ekipleridir.
4. Sürekli İyileştirme (KAİZEN)
KAI = DEĞİŞİM
ZEN = İYİ
İyileştirmenin sürekli olması gerektiği inancı Japon
zihniyetinde kökleşmiştir.
Eski bir Japon atasözü “kişi 3 gün ortalıkta görünmezse,
döndüğünde ondaki değişiklikleri görebilmek için arkadaşları iyice bakmalıdır” der.
Kaizenin hedefi MUDA (İSRAF)’lardır. Amaç bunları sıfırlamak veya en aza indirmektir.
MUDA, mevcut kaynakların KATMA DEĞER yaratmayan yerlerde kullanılmasıdır.
Sürekli İyileştirme (PUKÖ) Döngüsü
• Sürekli iyileştirmenin aracı olarak kabul edilen sürekli İyileştirme döngüsü olarak bilinen PUKÖ
Döngüsü, Deming Döngüsü olarak da adlandırılmaktadır.
“Hiçbir şey mükemmel değildir ve daha iyi
yapılabilir”!
Bu işi nasıl daha iyi
yapabilirim?
Japon ve Uzakdoğu felsefesine göre “hiçbir şey tamamen eksiksiz değildir, her şeyi daha fazla iyileştirmenin bir yolu vardır”. Bu anlayış, her şeyi daha ileriye götürecek bir yol aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar:
• İsraftan kaçınmak ve
• Problemleri örtmek yerine ortaya çıkarmak
• Kalitenin verimli ve etkin olarak yönetilebilmesi, sadece nihai ürünün kalite kontrolü neticesinde elde edilen
verilerin geri beslemesi ile mümkün olmamaktadır. Bu geri besleme faaliyetinin yanı sıra, kaliteyi ortaya çıkaran sürecin de en uygun şekilde yönetilebilmesi gereklidir. Bu nedenle, sürekli iyileştirme faaliyeti sonuçlardan ziyade süreçlere yöneliktir.
Fonksiyonlar arası takımların oluşturulması sürekli
iyileştirme için oldukça önemlidir. Benzer işleri yapan bir grup çalışandan oluşan Kalite çemberleri ya da Kaizen takımları iyileştirmeleri daha hızlı, ucuz ve kolay bir şekilde elde eder.
Kalite çemberleri, kalite kontrol etkinliklerini gönüllü
olarak aynı iş yerinde yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup sürekli olarak firma çapında kalite kontrolün bir parçası olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve
karşılıklı gelişme, iş yerinde denetim ve ilerleme, kalite kontrol etkinliklerinden yararlanma işini yürütür.
Koordinatör, kuruluş içinde yürütülmekte olan kalite çemberleri faaliyetlerinin
koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan kişidir. Koordinatörün esas görevi rehberle yönetim kurulu arasındaki iletişimi sağlamaktır.
Rehber organizasyon içindeki grup çalışmalarını yöneten ve koordine eden kişidir.
Rehber yönetim komitesinin belirlediği politikayı uygular ve liderlerin eğitimini sağlar. Bu nedenle rehber alt ve üst yöneticiler arasında iletişimi sağladığı için iyi bir organizatör olmalıdır.
Lider, kalite çemberi üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve etkin bir şekilde faaliyet göstermesinden sorumludur. Her çemberin bir lideri vardır.
Çember üyeleri; aynı ya da benzer alanlarda ve çoğunlukla aynı kademede çalışanlar içinden çember oluşturmaya gönüllü kişilerdir.
Yürütme komitesi kalite çemberlerinin faaliyetlerini grubun amaç ve hedefleri doğrultusunda
belirler. Yürütme komitesinin bir başkanı vardır. Alınan tüm kararlar demokratik olarak oylama ile alınır.
5- Hedeflerle ve Verilerle Yönetim
• Müşteri memnuniyeti
• Çalışanların memnuniyeti
• Toplum üzerindeki etki
• İletişimin etkinliği
• Sonuçlar ve hedefler
• Öz değerlendirme
• Kalite maliyetleri
7- Önlemeye Dönük Yaklaşım
TKY’de esas olan hataları tespit etmek yada hataları
ayıklamak değil hata yapmamayı sağlamaktır. Sıfır hata anlayışına dayanan toplam kalite yönetimi yaklaşımında hata kaynakları ortaya çıkarılarak, sonradan
oluşabilecek hatalar daha başlangıçta önlenmeye
çalışılmaktadır. Bütün hata kaynaklarını ortaya çıkarmak mümkün değildir. Ancak büyük bir bölümünün bile
ortaya çıkarılması daha çok hatanın oluşmasını engelleyecektir.
8. Tedarikçilerle İşbirliği
Bir işletme ve tedarikçileri birbirlerine karşılıklı olarak
bağımlıdır ve karşılıklı çıkara dayanan ilişkileri her iki tarafın da değer yaratma kabiliyetini artırmaktadır. İşletmeler,
tedarikçileri ile stratejik işbirliğine yada ortaklığa geçtikçe aralarındaki ilişkinin boyutu değişerek daha da güçlenmekte ve büyümektedir. Böylece, müşteri istek ve gereksinimlerini karşılamaları daha kolay olmakta, ayrıca yaptıkları ortaklığın neticesinde maliyet ve kalite açısından rakiplerine karşı
üstünlük sağlamaktadırlar.
Sürekli gelişmeyi hedefleyen tedarikçi ve işletme, tedarike bağlı kalite sürecinin diğer süreçlerle
bütünleşmesini sağlayarak tüm sistemin kontrolünü
kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. Yani, tedarikçilerle bir ortak gibi çalışarak, rekabet gücünü arttıracak girdileri, en kaliteli, en ekonomik ve en hızlı şekilde temin
etmektedir.
9. Toplam Kalite Yönetimi(TKY)’nde Eğitim
Eğitim ve Eğitim İhtiyacı
• (Geniş anlamda) İnsanın yeteneklerinin, özellikle ahlak yetilerinin geliştirilmesi için ona yön ve biçim verilmesi; bu yolda yapılan bilinçli ya da bilinçsiz etkilerin tümü.
• (Dar anlamda) İnsan gelişiminin düzenli, bilinçli olarak yönetilişi ve etkilenişi.
• Eğitim bir değişim ve gelişim sürecidir.
Küreselleşen dünyada değişim ve gelişimin kaçınılmaz olması sebebiyle çalışanların bilgi ve becerileri zamanla yetersiz kalmaktadır. Bu durumu ortadan kaldırmanın yolu çalışanların sürekli olarak işletme içi eğitimlere tabi
tutulmasıdır.
TKY’de eğitim bir organizasyonun iç ve dış çevresini oluşturan insan kaynaklarında bir kalite bilinci oluşturmak, onların
bilgi, beceri ve davranışlarını geliştirerek TKY anlayışını organizasyonda yerleştirmek amacıyla yürütülen sürekli faaliyetler zinciridir.
• TKY uygulamalarında eğitim programları işletmedeki herkesi kapsamalı ve sürekli olmalıdır. Bu sebeple personelin eğitimiyle ilgili bir departmanın kurulması gerekir.
Yararlanılan Kaynaklar
Akalın, S. (1973). Üretim ve Kalite Kontrolü. İzmir: Ege Üniversitesi Matbaası.
Akın, B. (1996). ISO 9000 Uygulamasında İşletmelerde İstatistik Proses Kontrol Teknikleri. İstanbul: Bilim Teknik Yayınevi.
Akkurt, M. (2002). Kalite Kontrol Excel Destekli. İstanbul: Birsen Yayınevi.
Bolat, T. (2000). Toplam Kalite Yönetimi (Konaklama İşletmelerinde Uygulanması). İstanbul: Beta Basım Dağıtım.
Breyfogle, F. W. (2003). Implementing six sigma: Smarter solutions using statistical methods. Newyork: John Wiley&Sons.
Del Campo, A. H. (1989). Just-In-Time Manufacturing: A Practical Approach.
Prentice-Hall Inc.
Efil, İ. (1999). Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kalite Yönetimine Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. İstanbul: Alfa Yayınları.
Ersen, H. (1997). Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi: Verimli ve Etkin Olmanın Yolu. İstanbul: Sim Matbaacılık.
Güneş, M., Firuzan, A. R. & Firuzan, E. (1999). Tam Zamanında Üretim
Ortamında Stok Kontrolü ve Toplam Kalite Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları.
Güzel, F. Ve Kurşunel, F. (2015). Kalite Maliyetleri ve Veri Kalitesi, Selçuk Üniversitesi, İİBFSosyal Ekonomik Araştırmalar Dergisi,15(29): 282-301.
Hobbs, D. P. (2004). Lean Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size Manufacturer. Boca Raton: J. Ross Publishing Inc.
Imai, M. (1986). Kaizen. (Çeviri: Kalder). Kalder Yayınları.
James P. T. J. (1996). Total Quality Management: An Introductory Text.
London: Rentice Hall Inc.
Kavrakoğlu, İ. (1994). Toplam Kalite Yönetimi. Ankara: Kalder Yayınları.
Liker, J. K. & Hoseus, M. (2008). Toyota kültürü. (Çev: Kıvanç Tanrıyar).
İstanbul: Optimist Yayınevi, 2008.
Oakland, J. S. (2014). Total quality management and operational excellence:
Text with cases. Newyork: Routledge.
Öztürk, A. (2013). Kalite Yönetimi ve Planlaması, Bursa: Ekin Yayınevi.
Pande, P. S., Neuman, R. P. & Cavanagh, R. R. (2018). Six sigma yolu: GE, Motorola ve zirvedeki diğer firmaların performanslarını yükseltme
yöntemleri. (Çev: Nafiz Güder & Güneş Tokcan). İstanbul: Klan Yayınları, 2000.
Wadsworth, H. M., Stephens, K. S., & Godfrey, A. B. (2002). Modern Methods for Quality Control and Improvement. John Wiley & Sons.
Yüksel, H. (2013). Üretim/İşlemler Yönetimi. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık.
https://yalindanisman.com/yedi-temel-israf/
