Yurt İçinde Yapılan Çalışmalar

Considerando as perspectivas previstas nos quatro cenários, três opções estratégicas foram definidas para Minas, como orientadoras da primeira geração do CG: 1ª) desenvolver o estado economicamente e socialmente, em bases sustentáveis; 2ª) promover a reorganização e modernização da máquina pública; e 3ª) reaver a força política estadual.

Para viabilização dessas três opções, criou-se uma Agenda de Prioridades governamentais, que reunia em seu cerne dez objetivos prioritários, conforme se pode observar no QUADRO 11. Estes, por sua vez, foram transformados, em maio de 2003, em iniciativas estratégicas – enriquecidas com a colaboração dos conselheiros do CDES, aprovadas pelo Colegiado de Gestão Governamental e ratificadas pelos secretários de estado. O grupo de tais iniciativas serviu de subsídio para definição de uma carteira de 30 Projetos Estrututuradores15 (PEs), denominada GERAES (Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado), e para

15 _{No início da construção da estratégia, o total de Projetos Estruturadores era 30, mas, ao longo da}

formulação dos demais programas contidos no Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) 2004-2007.

QUADRO 11

Descrição dos dez objetivos definidos na Agenda de Prioridades Objetivos prioritários

1 - Melhorar substancialmente a segurança dos mineiros, especialmente na Região Metropolitana de Belo Horizonte; 2 - Prover a infra-estrutura requerida por Minas Gerais, com ênfase na ampliação e recuperação da malha rodoviária e do saneamento básico;

3 - Melhorar e ampliar o atendimento ao cidadão, por meio da oferta de serviços públicos de qualidade, especialmente na educação, saúde e habitação;

4 - Intensificar a atuação do Governo na gestão do meio ambiente, transformando-a em oportunidade para o desenvolvimento sustentável do Estado;

5 - Contribuir para a geração de empregos através de iniciativas e do incentivo a atividades que incluam jovens, mulheres e o segmento populacional maduro no mercado de trabalho;

6 - Fomentar o desenvolvimento econômico estadual, com ênfase no agronegócio, de forma regionalizada e com mecanismos inovadores que não comprometam as finanças estaduais;

7 - Reduzir as desigualdades regionais com prioridade para a melhoria dos indicadores sociais da região Norte e dos vales do Jequitinhonha e do Mucuri;

8 - Estabelecer um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças públicas e buscando a eficácia da máquina pública, por meio de um efetivo “Choque de Gestão”;

9 - Viabilizar novas formas de financiamento dos empreendimentos, construindo um novo marco legal, orientado para as parcerias público-privadas;

10 - Consolidar a posição de liderança política de Minas no contexto nacional.

Fonte: MINAS GERAIS (2003). Elaborado pela autora.

Observando a construção da estratégia em Minas, Guimarães e Almeida (2006) apontaram as principais inovações trazidas pelo CG 1ª geração, como pode ser visto na FIG. 2, e relataram que um dos principais ganhos apreendidos nesse processo referiu-se, segundo seus formuladores, ao diálogo estabelecido com os envolvidos de forma a homogeneizar as informações e mobilizar os dirigentes executivos - diagnosticando uma ampla participação e uma atenuação significativa no grau de resistência em relação a algumas medidas.

Dentre as inovações descritas na FIG. 2 (que se segue), um destaque especial deve ser dado, na opinião de seus idealizadores, à iniciativa de se tentar integrar planejamento-orçamento. A materialização dessa integração deu-se através da deliberação legal que obrigou as revisões anuais do PPAG 2004-2007 a ocorrerem no mesmo período de definição do orçamento anual, possibilitando assim adaptações e correções de rumo, se necessário, na estratégia prevista para o médio prazo (GUIMARÃES e ALMEIDA, 2006).

FIGURA 2

Inovações na construção da estratégia em Minas Gerais

Fonte: Guimarães e Almeida (2006), p. 17.

Operacionalização da estratégia por meio da GERAES

De acordo com seus formuladores, a coerência vista na estratégia do CG foi conseqüência da escolha pelo duplo planejamento e tornou-se evidente por meio da conexão estabelecida entre os dois instrumentos de planejamento, PPAG e PMDI. Este alinhamento, embora respeitasse as diferenças hierárquicas entre os dois planos, teve como finalidade permitir uma leitura correta da estratégia a partir dos orçamentos anuais, de modo a propiciar um ambiente favorável para execução das principais ações (GUIMARÃES e ALMEIDA, 2006). Nesta perspectiva, a GERAES se consolidou como um mecanismo de alinhamento do recurso à estratégia e de interlocução entre os vários instrumentos e processos de gestão, como pode ser visto na FIG. 3, que se segue.

FIGURA 3

Vínculos estabelecidos entre a GERAES e outros instrumentos e processos de planejamento

Fonte: GUIMARÃES e ALMEIDA, 2006. Elaborado pela autora.

A carteira de Projetos Estruturadores, GERAES, teve na visão de Guimarães e Almeida (2006) um papel de suma importância, pois eles acreditavam que por meio dela a viabilidade e a adesão da estratégia ao processo orçamentário estariam garantidas. De um grupo de 130 potenciais projetos, definidos a partir de discussões entre especialistas e dirigentes governamentais, somente 30 foram escolhidos. O critério de seleção levou em consideração as prioridades governamentais e o rápido retorno que se esperava que os mesmos produzissem. Sob a lente do curto prazo, almejava-se que os PEs fossem responsáveis por melhorias em relação aos resultados produzidos e à percepção social das ações desenvolvidas pelo governo.

Os PEs foram submetidos a um regime de gerenciamento rigoroso, baseado na Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP) caracterizada por ser genérica e adaptável às peculiaridades de ambientes diversos. A idéia central da MEPCP, de acordo com Prado (2004), é a de que todo projeto tem um ciclo de vida e de que dentro desse ciclo há necessidade de se executar inúmeros processos de gestão, vinculados a distintas áreas de atuação gerencial – exemplos: recursos humanos, comunicações, aspectos estratégicos, meta, escopo, riscos, qualidade, custos, dentre outras. Os processos gerenciais presentes no período de vida de um projeto são os seguintes: (1) inicialização, (2) planejamento, (3) execução, (4)

PPAG: instrumento de

médio prazo – concepção de projetos e programas tratada de modo diferenciado, considerando os PEs. LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias – volume de gastos relevantes no momento de definição das metas

físicas.

Acordos de Resultado (ARs) –

alinhamento das organizações à estratégia: As metas previstas

para os PEs foram contratualizadas como metas a

serem cumpridas nos ARs.

DPOF – Diretoria de

Programação Orçamentária e Financeira: a carteira

do GERAES não foi submetida a medidas de contingenciamento. JPOF – Junta de Programação Orçamentária e Financeira: gestão orçamentária aliada à estratégia. Os PEs orientaram a alocação de recursos no momento inicial.. PMDI: instrumento

longo prazo – peça central.

GERAES (Carteira de

Projetos Estruturadores) - representou a concentração de

recursos e o alinhamento destes à estratégia, tanto no curto como no longo prazo.

controle (monitoramento e ações de ajuste em casos de desvio das metas traçadas) e (5) finalização.

A metodologia de gestão de projetos adotada na experiência de Minas, explicam Guimarães e Almeida (2006), tinha como objetivos: definir planos de projetos, com metas tangíveis e indicação de responsáveis para a execução de cada atividade prevista; manter todos os atores envolvidos atualizados e informados sobre as metas e seus responsáveis, bem como sobre os prazos acordados; monitorar intensamente o andamento dos projetos e produzir, a partir disso, informações em todos os níveis – estratégico, tático e operacional; e gerar informações com a finalidade de criar mecanismos de incentivos organizacionais e de compor uma base de dados que orientasse uma melhor definição de metas.

A materialização do uso da MEPCP no GERAES pode ser vista na FIG. 4 que traz o modelo de construção do plano de projeto. Sua operacionalização, por sua vez, se deu com a criação de um Escritório de Projetos, denominado Unidade de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores (UAGP), vinculado a unidades estratégicas da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG-MG). As atribuições da UAGP iam desde a padronização de procedimentos para o gerenciamento de projetos, juntamente com a gestão estratégica do orçamento e das finanças dos PEs, até a assessoria e apoio aos Gerentes dos Projetos - em questões específicas ou em assuntos relacionados ao planejamento, execução e monitoramento dos mesmos (GUIMARÃES e ALMEIDA, 2006).

FIGURA 4

Processo anual de construção do plano de projeto

Quanto ao aspecto orçamentário, cada PE teve seu orçamento detalhado, nas leis que tratam dessa matéria, com código de identificação específico - o que garantia uma maior liberdade no manejo do mesmo. Exemplo disso, dados por Guimarães e Almeida (2006), referiu-se ao significativo aumento nos anos de 2004 e 2005, cerca de 183% (despesas de custeio, inversões e investimento), do volume de recursos destinados à carteira de PEs se comparados aos 14% de crescimento no orçamento dos demais projetos governamentais.

Não obstante isso, os autores explicam, cada projeto contava com uma equipe de coordenação, a qual era formada por: um gerente executivo (responsável direto pelo projeto e escolhido pelo Secretário de Estado), um gerente-adjunto (segundo responsável em casos de ausência ou indisponibilidade do gerente executivo) e diversos responsáveis por ação específica. E, por fim, com vistas à consolidação dos PEs na estrutura organizacional, vigente à época, propôs-se uma remodelagem da mesma, a partir de um arranjo matricial que permitisse, segundo seus formuladores, “igualdade de poder entre o gerente e as unidades funcionais ou setoriais participantes da execução (p.46)”, como mostra a FIG. 5.

FIGURA 5

Estrutura organizacional matricial

Fonte: Guimarães e Almeida (2006), p. 47.

Após a criação dessa estrutura, segundo descrição de Guimarães e Almeida (2006), os PEs foram submetidos à fase de detalhamento de escopo para definição das ações e seus respectivos cronogramas, bem como para pactuação de metas. Iniciava-se a partir daí a fase de acompanhamento, onde todas as informações sobre andamento, desempenho e aspectos

orçamentários do projeto, compunham um relatório da situação atual (Status Report)16, produzido mensalmente. Em suma, pode-se dizer que o desenvolvimento da estratégia do CG em sua 1ª geração representou a junção do longo prazo (construção de cenários, eixos e iniciativas estratégicas – PMDI 2003-2020), com o médio prazo (Projetos Estruturadores e Programas Prioritários – PPAG 2004-2007) e o curto prazo (leis orçamentárias). A FIG. 6 resume, em linhas gerais, esse quadro.

FIGURA 6

Estratégia de desenvolvimento do CG 1ª geração

Fonte: MINAS GERAIS, 2003, p. 6.