Temel yeteneklerle ilgili literatür incelendiğinde bir işletmenin sahip olduğu kaynaklardan hangilerinin o işletme açısından temel yetenek mahiyetinde olduğuna ilişkin bir görüş birliği bulunmamaktadır.Zaten bu ortak görüş eksikliği temel yeteneklerle ilgili farklı teorilerin ortaya çıkmasına neden olmuştur.bu teorilerden en bilinenleri şunlardır.
1.6.1.Barton’un Bilgi Kümesi Yaklaşımı
Temel Yeteneklerle ilgili olarak ortaya konulan teorilerden birisi Barton’un Bilgi Kümesi Yaklaşımıdır. Barton’a göre bir yetenek, işletmeye stratejik bir farklılık kazandırdığı takdirde temel sıfatını almaktadır. Barton temel yeteneği, işletmeyi rakiplerinden farklı kılan ve ona rekabet avantajı sağlayan bilgi kümesi olarak tanımlamaktadır (Barton, 1992: 112-113).
Şekil 1.6. Temel Yeteneklerin Dört Boyutu
Kaynak: Barton, 1992:114.
Yukarıdaki Şekil 1.6.’da görüldüğü üzere Barton’un Bilgi Kümesi Yaklaşımı dört farklı boyuttan oluşmaktadır. Bunlar:
Bilgi ve yetenek boyutu: Bir görüşe göre temel yetenekler işletmelerdeki kollektif öğrenmedir (Torkkeli ve Tuominan, 2002: 274). Bilgi kümesinin içeriğini çalışanların bilgi, beceri ve yetenekleri oluşturmaktadır. Bu boyut, bir işletmenin yeni mal ve hizmet üretimine kaynak teşkil eden kendine has bilgi ve yetenek altyapısını oluşturmaktadır. Bu bağlamda bilgi ve yetenek boyutu bilgi kümesinin temel yeteneklerle doğrudan ve en yakın ilişkili boyutunu temsil etmektedir (Doğan, 2003: 37-38).
Bilgi ve yetenek tabanı İdari sistem Değer ve normlar Teknik sistem
Teknik sistemler: Temel yetenekler bir işletmede herhangi bir şeyi oldukça iyi yapmayı gerektirir (Mintzberg ve Quinn, 1991: 813). Barton’a göre bu boyut, çalışanların ve yöneticilerin yılların birikimi ile kafalarında oluşturdukları bilginin sistemleştirilmesinden ortaya çıkmaktadır (Barton, 1992: 113).
İdari sistemler: Bu boyut, bilginin oluşturulması ve kontrol edilmesine rehberlik eden formel ve informel bilgi kaynaklarını içermektedir.
Değer ve normlardır: Temel yetenekler çok yönlü teknoloji hareketlerinin, üretim yetenekleri geliştirmek ve koordine etmek için bütünleştirilmesidir (Godbout, 2000: 78). Değer ve normlar bilgi kümesinin diğer tüm boyutlarının kesişim noktasını oluşturmaktadır. Dolayısıyla işletme yapısından yönetim tarzına, çalışanların motive edilmesinden müşteri memnuniyetinin sağlanılmasına kadar birçok alanı kapsamaktadır. Temel yetenek yukarıda tanımlanan birbirine bağımlı dört boyuttan oluşan bir bilgi sistemidir. Bu dört boyut, temel yeteneğin niteliğine göre farklı oranlarda yer alabilecektir.
1.6.2. Stalk-Evans ve Shulman’ın Yeteneklere Dayalı Rekabet Yaklaşımı
Stalk, Evans ve Shulman yeteneklere dayalı rekabetin dört temel ilkesi bulunmaktadır. Bunlar (Stalk ve diğerleri, 1992: 62).
a. Bir işletme stratejisinin destek üniteleri üretmiş oldukları mal ve hizmetler değil, iş prosesleridir.
b. Bir işletmenin rekabette başarılı olabilmesi, temel proseslerini müşteriye katma değer sunacak stratejik yeteneklere dönüştürüp dönüştürememesine bağlı bulunmaktadır.
c. İşletmeler bu yetenekleri, stratejik iş birimlerini birbirine bağlıyacak destek altyapılarına yatırımlar yapmak suretiyle geliştirebilirler.
d. Bir işletmenin yeteneklere dayalı bir strateji ve rekabet üstünlüğü elde etmesinde üst yönetimin desteği ve rolü oldukça önemlidir.
1.6.3. Hales’in Üçlü Yetenek Katmanı Yaklaşımı
Temel yetenekler ile ilgili olarak geliştirilen bir diğer yaklaşım Mike Hales’in Üçlü Yetenek Katmanı Yaklaşımıdır. Mike Hales işletme yeteneklerini stratejik, operasyonel ve pratik yetenekler olmak üzere üçe ayırmaktadır (Hales, 1999: 9-12, Sayılar,2003:45):
Şekil 1.7. Üçlü Yetenek Katmanı
Stratejik yetenekler: Bir işletmenin pazardaki konumunu koruyan yada geliştiren sınırlı sayıdaki kritik öneme sahip yetenekler Hales tarafından stratejik yetenek olarak tanımamaktadır. Bu tür yetenekler Prahalad ve Hamel tarafından ortaya konulan temel yeteneklerle örtüşmektedir.
Operasyonel yetenekler: Hales’e göre bu tür yetenekler üretim, tedarik, ürün dizaynı ve pazarlama gibi stratejik yeteneklere temel oluşturan yetenekler karışımıdır.
Pratik yetenekler: Bu yetenekler işletmenin operasyonel yeteneklerine temel teşkil eden ve bir bakıma yeteneklerin eyleme dönüşmüş türünü oluşturmaktadır. Buna göre laboratuar teknisyenleri, mühendisle yada Ar-Ge elamanları pratik yetenekleri ortaya koyan eylem gruplarını oluşturmaktadır.
1.6.4. Prahalad ve Hamel’in Temel Yetenek Yaklaşımı
Prahalad ve Hamel “Competing for the future” isimli eserlerinde temel yetenek yaklaşımlarını ortaya koymaktadırlar. Söz konusu yazarlar temel yeteneği, sadece farklı bir yetenek ve teknoloji olarak değil, yetenek ve teknolojiler yığını olarak tanımlamaktadırlar.
Prahalad ve Hamel’e göre temel yetenek geleceğe yönelik ürün geliştirmenin ana kaynağını oluşturmaktadır. Bir yeteneğin temel yetenek olarak kabul edilebilmesi için müşteriye artı bir katma değer sunması, rekabette farklılık kazandırması ve sürdürülebilir olması gerekmektedir.
Stratejik Yetenek
Operasyonel Yetenek
1.6.5. Doz’un Temel Yetenek Yönetim Yaklaşımı
Yves Doz, Temel Yetenek Yönetim Yaklaşımında yetenekleri yönetmenin zorluğu üzerinde durmaktadır. Ona göre birçok örgütsel yetenek kişisel seviyede başlamaktadır. Dolayısıyla yetenek yönetimi kişisel yetenek gelişiminin anlaşılabilmesi ile daha kolay analiz edilebilecektir.
Doz temel yetenek yönetiminin beş aşamadan oluşan bir süreç olduğunu belirtmektedir. Bu aşamalar şunlardır(Doğan,2003:42):
Yetenek gelişimi: Doz, temel yetenek yönetiminin ilk aşamasını yetenek gelişiminin oluşturduğunu belirtmektedir. Ona göre kişi ve küçük gruplar informel olarak çeşitli yetenekler geliştirmektedir. İşletme yönetimi bu informel gelişimi toplam kalite yönetiminin çeşitli enstrümanları ile formel bir yapıya ve örgütsel yetenek gelişimi şekline dönüştürmelidir.
Yetenek yayılımı: Yetenek yönetiminin ikinci aşamasını temel yeteneğin kontrol ve koordine edilmesinden oluşan yayılım aşaması oluşturmaktadır. Doz’a göre yeteneğin örgüt içerisinde yayılabilmesi ve örgüt kültürünün bir parçası haline dönüşebilmesi için üst yönetim tarafından çalışanlara uygulayabilme ve insiyatif kullanabilme özgürlüğünün tanınması gerekmektedir.
Yetenek Entegrasyonu: Bu üçüncü aşamada işletme bünyesinde ortaya çıkan bireysel, grupsal ve örgütsel yeteneklerin bir araya getirilerek entegrasyonunun gerçekleşmesi sağlanmaktadır.
Yetenek kaldıracı: Doz her yeteneğin işletmeye ekonomik bir getirisinin olamayacağını belirtmektedir. Yeteneklerin işletmeye ekonomik bir getirisinin olabilmesi için yeterince desteklenmesi gerekmektedir.
Yetenek yenilenmesi: Temel yetenek yönetiminin son aşamasında Doz, temel yeteneklerin yenilenmesi üzerinde durmaktadır. Doz’a göre zaman içerisinde endüstri, teknoloji ve müşteri beklentilerinde meydana gelen değişmeler temel yeteneklerin aşınmasına neden olmaktadır. Dolayısıyla tepe yönetim iç ve dış çevre unsurlarında meydana gelen değişmeleri takip ederek temel yeteneklerini yenilemelidir. Böylece hem yeteneklerini ihtiyaçlar doğrultusunda yenileme şansını elde edecek, hem de teknoloji ve pazardaki değişimlere uyum sağlayabilecektir (Campbell ve Luchs, 2002: 59-75).