2.4. İŞLETMELERDE PERFORMANS GELİŞTİRME SÜRECİNDE
2.4.3. Dış Kaynak (Outsourcing) Sürecinde Bir Kıyaslama (Benchmarking)
Dış kaynak (outsourcing) sürecinde benhmarking uygulaması iki temel aşamadan oluşmaktadır. Birinci aşama, dahili ve harici kıyaslama (benchmark) analizlerinden oluşmaktadır. İkinci aşama ise, sözleşme müzakereleri hazırlamak ve yapmak ile dış kaynak kullanımı yönetiminden oluşmaktadır. Dışkaynak (outsourcing) sürecinde, kıyaslama (benchmarking) uygulama aşamaları aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.
Dahili Kıyaslama Analizi Harici Kıyaslama Sözleşme Outsourcing Analizi Müzakereleri Yönetimi
Şekil 2.6. Dışkaynak Kullanımı(Outsourcing) Sürecinde Kıyaslama (Benchmarking)
Uygulamaları
Kaynak: Franceschını ve diğerleri,2003:249.
2.4.3.1. Dahili Kıyaslama
Dış kaynak kullanan işletme, kendi süreçlerini denetler, etkinliklerini analiz eder, neyi outsource edeceğini, kendi temel yeteneklerini de göz önüne alarak belirler. Harici kıyaslama analizi, dış kaynak kullanan ile kullandıran arasındaki bütün ilişkileri göz önüne alarak ilişkilere ilişkin yönetim stratejilerinin oluşumunda kullanılmaktadır. Dış kaynak kullanım zamanının gelişimi, yöntemin yapılandırılmış çıktısıdır ve sözleşme müzakereleri bu ön analizlerin ve kararların temel çıktılarıdırlar. Son basamak outsorcing yönetimidir ki bu planlanmış outsourcing sürecinin realizasyonundan oluşur.
Dahili kıyaslama analizi işletmede dışkaynaklardan sağlanan (outsource) edilen temel yeteneklerin tanımlanmasını gerektirmektedir. Örneğin, rakiplerle kıyaslandığında ayırt edilen faaliyetler gibi. Harici kıyaslama analizi rakiplerin pazarda geçerli
Temel Yeteneklerin Gelişimi Outsource Edilecek Süreçlerin Tanımlanması İkişkilerin Tanımı • Geleneksel Satıcı • Geçici İlişki • Stratejik Birleşme • Şebeke Organizasyonu Sınıflandırma Dış Kaynak Seçimi Hizmet Seviyesi Anlaşması Etkinlikleri Genel Gelişim Değişimi Outsource Sürecinin Yönetimi
pozisyonlarını tanımlamak ve önerilen (sunulan) hizmet seviyelerinin göstergesinde önemli bir araç olarak kabul edilmektedir (Hylan ve Beckett, 2002: 295-301).
Daha sonraki aşama ise sürecin dış kaynak kullanımı için nitelendirilmesidir. Tepe yönetimi, farklı aktivitelerin etkinliğinin, yeteneklerin eksikliğinin ve mümkün para israflarının dikkatle üstünde durarak karşılaştırmalı ve değerlendirmelidir. Dahili kıyaslama bu durumda yönetim ve üretim faaliyetlerinin en iyisinin bulunmasında ve etkinliğin derecesine karşılık gelen problemin gelişiminin ortaya çıkarılmasında yardımcı olabilir. Outsourcing seçenekleri aslında ekonomik faktörler tarafından yönlendirildirildiği için işlemseldir. Aynı zamanda üretim maliyetleri bu kıyaslama analizi ile alakalıdır.
Üretim maliyetleri direkt olarak imalat üretimleri veya hizmet sunumu tarafından oluşturulurlar. Genellikle, outsourcing ölçek ekonomisi sağlayarak bu maliyetleri düşürür. Pek çok farklı müşteriye tedarik sağlayan harici bir işletme, daha düşük fiyat düzeylerini ve daha iyi kaliteli hizmet seviyelerini sunabilir (harekete geçirebilir).
İşlemsel maliyetler aşağıdaki maliyetlerin tamamını içerir (Franceschini ve diğerleri, 2003: 250):
• Pazarlık (anlaşma) maliyetleri, sözleşme tanımlamaları sırasında işletmeler arası müzakerelerle alakalı,
• Kontrol maliyetleri, • Pazar maliyetleri,
• Yöneticilerle ilişkilendirilmiş maliyetler, • Sözleşmesel fırsatçılık maliyetleri
Dış kaynak sağlayan ve kullanan arasındaki ilişkilerin türü pek çok farklı outsourcing uygulamasını da beraberinde getirmiştir. Onları analiz etmek için iki ana karakteri araştırmak gerekmektedir; özgüllük ve karmaşıklık. Özgüllük ürün veya süreçlerin işletmede yeniden kullanımlarına dayanmaktadır. Özgüllük fiziksel yerleşim ile kaynaklar ve teknikler arasındaki benzersiz yeteneklere dayanabilir. Süreçlerin outsourcing ilişkileri gizli maliyetlere yol açabilecek özel hususları ihtiva edebilir. Genellikle de farklı kullanımlara izin vermezler.
Komplekslik (karmaşıklık) outsource sürecindeki sözleşme terimlerinin ve koşullarının tanımlanmasında ve gösterilmesindeki zorlukları ifade etmektedir.
Gelişimin iki aşaması, yüksek ve düşük, tüm karekteristikleri tanımlarlar. Bu iki karekteristiğin kombinasyonu dört ilişki türünün ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Vining ve Globerman, 1999: 646-651).
(1) Geleneksel satıcı (2) Seçici ilişki (3) Stratejik birleşme (4) Şebeke organizasyon
Benchmarking uygulamalarından sonra düzenlenen faaliyetler belli sıra ve esaslara göre outsource edilmelidir. Bu sıralama;
• Outsource edilen temel yetenek • Toplam satınalma maliyeti • Temel faaliyetlerle bağıntısı • Farklılıklar
• Denetim süreci, şeklinde olabilir.
2.4.3.2. Harici Kıyaslama
Dış kaynak kullanım sürecinde harici kıyaslamanın amacı tedarikçi seçimidir. Burada outsource eden işletme, tek bir tedarikçiyle işbirliği yapabileceği gibi tek bir satıcı tarafından koordine edilen farklı tedarikçilerde kullanabilir. Yani işletme ya tek bir satıcı (vendor) ya da çok satıcı veya bütünleşik tedarikçi (vendor) ile çalışabilir (Franceschini ve diğerleri, 2003: 254).
• Tek satıcı: İki işletmenin (alıcı-tedrikçi) birlikte çalışmasıdır. Satıcı müşterinin ihtiyaçlarını anlar ve en iyi mamulü sunar. Bu stratejinin zayıf yönü, grubunun en iyi performansını kaybetme olasılığıdır.
• Çok satıcı: Bu strateji daha iyi hizmet ve daha düşük maliyetlere imkan tanıyabildiği için mükemmel bir etkiye sahip olabilir.
•
Bütünleşik satıcılar: Bu yaklaşım daha önceki iki yaklaşımla aynı özellikleri sergilemektedir. Müşterilerin daha az koordinasyonu vardır. Sadece ana tedarikçi ile ilişkiye girmeleri onlar için bir avantaj olarak görülebilmektedir.ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNDE PERFORMANS
GELİŞTİRME AÇISINDAN DIŞ KAYNAK KULLANIMI
İşletmeler belirlemiş olduğu yönetim stratejileri çerçevesinde, sahip oldukları kaynakları etkin ve verimli kullanmak suretiyle maksimum faydayı sağlamayı amaçlarlar. Rekabet modelleri bağlamında konu incelendiğinde kaynak temelli teorinin işletmelerde temel yetenek kavramını ön plana çıkardığı görülmektedir. Dolayısıyla işletmelerin sahip olduğu kaynakları temel yetenek alanlarında kullanarak bunun dışındaki mal ve hizmetleri dışkaynaklardan sağlaması kaynak temelli teorinin bir gereği ve aynı zamanda mevcut kaynaklardan maksimum faydayı sağlamanın bir yolu olarak görülmektedir. Bu perspektiften çalışmanın bu bölümünde; dış kaynak kullanımına ilişkin kavramsal çerçeve, özellikleri, fayda ve sakıncaları ve dış kaynak kullanım süreci konularına değinilmiştir.
3.1. İŞLETMELERDE PERFORMANS GELİŞTİRMENİN BİR ARACI OLARAK DIŞ KAYNAK KULLANIMI
Performansa ilişkin literatür incelendiğinde işletmelerde performans ölçme ve geliştirmeye yönelik farklı yaklaşımların bulunduğu görülmektedir. Çalışmanın bu bölümünde, kaynak temelli teori bağlamında işletmelerde performans geliştirmeye yönelik olarak dış kaynak (outsourcing) kullanımı konusuna değinilecektir.