Yenilik Stratejileri

Yenilikçi iĢletmeler, gerçekleĢtirdikleri ürün ve süreç yenilikleri sayesinde büyük pazar payları ve karlar elde ederler. Rekabette geri düĢmek istemeyen rakipleri ise bu yeni ürünleri ya da süreçleri kısmen de olsa taklit etmeye çalıĢırlar. Bu bağlamda iĢletmeler ister pazarda ilk olarak hareket etsinler, isterlerse öncüyü taklit etmeye çalıĢsınlar, yenilik faaliyetlerinin içerisinde yer alırlar. Bu nedenle iĢletmelerin yenilik faaliyetlerinde kendilerine rehberlik edecek, yapılarına uygun bir yenilik stratejisini belirlemeleri gerekir (AteĢ, 2007).

Bir iĢletmenin yenilik stratejisini belirlemesinde iĢletmelerin aĢağıda belirtilen temel konuların analizinin yapılması önem arz etmektedir (Durna, 2004).

ĠĢletmenin dıĢındaki ekonomik-soysal ve teknolojik çevrenin analizi, ĠĢletme yapısının ve kaynakların analizi,

ĠĢletmenin genel stratejisinin analizi, ĠĢletmenin genel stratejisinin tespiti,

ĠĢletmenin ekonomik gücünün ortaya konması.

Rekabet avantajı elde etmek isteyen iĢletmeler yenilik stratejilerinden optimum fayda sağlayacak olanı belirlemek ve yürütmek durumundadırlar. ĠĢletmeler ihtiyaçlarına göre tek bir stratejiyi belirleyerek yürütebilecekleri gibi birkaç stratejiyi uygulayarak da baĢarıyı yakalayabilirler. ĠĢletmelerin uygulayabilecekleri yenilik

stratejileri; saldırgan strateji, savunmaya yönelik strateji, taklitçi-bağımlı strateji ve geleneksel-fırsatları izleme stratejisi olarak sıralanabilir.

2.4.3.1. Saldırgan Strateji

Saldırgan yenilik stratejisi yeni ürünlerin ortaya çıkarılması konusunda rakiplerinin önüne geçecek teknoloji liderliğini ve piyasa liderliğini ele geçirmek anlamına gelmektedir. Belirli ve tek bir teknolojik buluĢtan yararlanmak amacıyla kurulan küçük iĢletmeler dıĢında tüm saldırgan strateji izleyen iĢletmeler yoğun bir Ģekilde iĢletme içinde araĢtırma geliĢtirme çalıĢmaları yapmaktadırlar. Ancak saldırgan strateji izleyen iĢletmelerin sadece çok güçlü teknik imkanlara ve araĢtırma geliĢtirme departmanına sahip olması yetmez. Aynı zamanda bu yapıdaki iĢletmelerde enformasyonun çok güçlü olması, insan kaynaklarının ve üst düzey yönetimin yeniliklere ve risk almaya açık olmaları, iĢletme içi iliĢkilerin ve iletiĢimin iyi düzeyde olması, örgütsel yapının esnek ve öğrenen bir nitelik taĢıması çok önemlidir (Zerenler, Türker,2009).

RCA‟nın geliĢtirdiği televizyon ve renkli televizyon, DuPont‟un geliĢtirdiği naylon, IG Farben‟in geliĢtirdiği PVC, Bell‟in geliĢtirdiği yarı iletkenler saldırgan bir stratejiye örnek olarak gösterilebilir. Bu yenilikler çoğunluğunun kara geçmesi, firmaların on yıldan fazla zamanını almıĢtır. Hatta bir kısmı hiçbir zaman kara ulaĢamamıĢtır (Durna, 2004).

Görüldüğü gibi saldırgan strateji, piyasanın karĢılanması gereken bir ihtiyacını fark ederek ilk kez bu yönde bir çalıĢma yaratmaktadır. Ġlk kez yapılan bu çalıĢmanın korunması için patent önemli bir unsurdur. Patent koruması, gerektiğinde rakiplerin pazar karına ortak olmasını, pazara girmesini engellemek üzere kullanılarak saldırgan stratejinin getirdiği karlılığı arttırmak amaçlamaktadır.

2.4.3.2. Savunmaya Yönelik Strateji

Risk almaktan kaçınan ve pazarda ilk olan iĢletmenin hatalarından ve yarattığı fırsatlardan yararlanmayı esas alan bir stratejidir. AraĢtırma geliĢtirmeye önem vermekle birlikte nitelik ve zamansal olarak risk almaktan kaçındıkları için farklılaĢma ve geliĢtirme sayesinde liderin yeniliğinden tam yararlanmaya yoğunlaĢarak pazarda rekabet ederler. Bu stratejiyi uygulayan iĢletmelerin satıĢ, tutundurma, reklam ve hizmet faaliyetlerinde güçlü olması önemlidir (Bülbül ve GüleĢ, 2004).

Bu stratejiyi izleyen bir iĢletme için bir teknolojik yenilik yapma yerine mevcut bir teknolojiyi daha ileriye götürme ve ondan tam anlamıyla yararlanma stratejisi daha fazla önem taĢımaktadır. Savunmacı bir strateji araĢtırma geliĢtirmenin olmadığı anlamına gelmez. Savunmacı bir strateji en az saldırgan bir strateji kadar araĢtırma yoğun olabilir. Fark, yeniliklerin niteliğinde ve zamanlamasındadır. Savunmacı yenilikçiler pazar liderliği beklentisi içinde olmasalar da teknolojik değiĢim dalgasının etkisiyle geride kalmak da istemezler. Ġlk yeniliği gerçekleĢtirerek ortaya çıkacak yüksek maliyetlerin altına girmeyi istemeyebilir ve erken yenilik yapanların karĢılaĢabilecekleri sorunlardan ve pazarın yeni yapılanma sürecinden yararlanabileceklerini düĢünebilirler (Zerenler, Türker, 2009).

2.4.3.3. Taklitçi ve Bağımlı Stratejiler

Taklitçi stratejiyi uygulayan iĢletmeler yenilikçi firmayı izleyen ve düĢük iĢ gücü, malzeme, enerji ve yatırım maliyetleriyle çalıĢmayı yeğleyen, araĢtırma geliĢtirmeye fazla kaynak ayırmayan iĢletmelerdir. Yenilik faaliyetlerine yatırım yapmaktan çok lider iĢletmenin ürünlerinden lisans vb. yollarla yararlanmayı esas alan bir stratejidir. Dolayısıyla bu stratejiyi uygulayan iĢletmeler pazarın hakim teknolojisine çoğu zaman sahip değildir. Bu stratejinin uygulanmasında maliyet üstünlüğünün elde bulundurulması önemlidir (Bülbül ve GüleĢ, 2004).

Bağımlı yenilik stratejisi izleyen iĢletmeler, teknolojik yenilik açısından güçlü bir iĢletmenin uydusu ve alt kuruluĢu gibi çalıĢan iĢletmelerdir. Bağımlı iĢletmeler genellikle ürün tasarımında ve araĢtırma geliĢtirme çalıĢmalarında tamamen büyük iĢletmeye bağlı olan sermaye yoğun iĢletmelerdir. Tam bağımlı strateji izleyen iĢletmeler, büyük ölçekli ve teknolojik bakımdan güçlü bir iĢletmein bir bölümü gibi çalıĢırlar (Zerenler, Türker,2009).

2.4.3.4. Geleneksel ve Fırsatları İzleme Stratejileri

Geleneksel strateji, bilimsel çalıĢmalardan ziyade mesleki yeteneklere dayanan bir stratejidir. Pazarın değiĢim talebi olmaması ya da rekabetin değiĢime zorlamaması halinde değiĢikliğe gidilmez. Yapılan değiĢiklikler ise teknolojiden ziyade, moda anlamındaki tasarım değiĢiklikleridir. Bununla birlikte bu tür iĢletmeler geleneksel yetenekleri sayesinde yüksek taleplerle karĢılaĢabilirler. Fakat teknolojik yeniliklerin yüksek olduğu ve teknoloji bağımlı endüstrilerde yaĢamaları oldukça zordur. Diğer iĢletmelerin yaptıkları yeniliklerin etkisiyle endüstrilerinde zamanla dıĢlanırlar (Bülbül ve GüleĢ, 2004).

Fırsatları izleme stratejisi, bir bakıma saldırmak için karĢısındakinin zayıf noktalarını ve boĢluklarını arayan askeri stratejiye benzer. Çoğu kez bir iĢletmenin diğer bir iĢletmeye aynı yenilikte doğrudan rekabet etmesi çok güç olabilir. Rakip iĢletmenin zayıf yönlerini analiz ederek doğrudan karĢı karĢıya gelmeden aynı teknolojiden yararlanma, baĢarı olasılığı yüksek bir stratejidir (Durna, 2004).

Bağımlı iĢletme ve geleneksel stratejiyi izleyen iĢletmeler arasındaki en önemli fark ürünün niteliğinden kaynaklanmaktadır. Bağımlı iĢletmenin ürününde tasarım ve ürün spesifikasyonlarının dıĢarıdan gelmesine bağlı olarak önemli değiĢimler ortaya çıkabilmektedir. Oysa geleneksel strateji izleyen iĢletme pazarda herhangi bir değiĢiklik talebi ve rekabet koĢullarında bu yönde belirgin bir uyarıcı olmaması nedeniyle

herhangi bir değiĢiklik yapma gereği duymamaktadır. Ayrıca bu iĢletmeler bir ürün yeniliği yapabilecek bilimsel ve teknik yeteneklere sahip değildir. Bu iĢletmeler geliĢtirilen yeni bir teknikten çok moda anlamında bazı tasarım değiĢiklikleri yapabilmektedir (Zerenler, Türker, 2009).