As informações obtidas na coleta de dados dão conta de que a condução dos negócios da Stigma não previa sua participação em um processo de fusão com outra empresa. Ao invés disso, era foco de sua atuação solidificar sua rede de parceiros estratégicos estabelecida no mercado e, conforme a situação, avaliar a possibilidade de compra de empresas menores correlatas ao negócio na área da saúde. Seu objetivo estratégico (PFA1), portanto, era baseado numa visão de crescimento e, sobretudo, incremento de market share, sendo atendido com a fusão.
Um aspecto importante salientado pelos entrevistados foi o aumento substancial da concorrência no segmento de atuação das empresas analisadas neste caso. Nos últimos anos, novos players surgiram no mercado e outras empresas desenvolvedoras de softwares de gestão passaram a oferecer software suítes na área hospitalar, mediante aquisição de empresas já instaladas nesse segmento. Em um mercado específico como o que se configura o da área da saúde, tais movimentos passaram a chamar a atenção dos gestores das empresas Stigma e Alfa quanto a formas de se precaver contra efeitos desse cenário em seus negócios.
Nesse ínterim, a direção da Alfa, no intuito de se antecipar às consequências detectadas no ambiente empresarial, e vislumbrando o aumento de demanda por informatização de processos hospitalares, resolveu propor à Stigma, um de seus concorrentes, participar de um processo de fusão de ambas. As principais intenções seriam a sedimentação de uma posição melhor para ambas no mercado da área da saúde, com o incremento da rede comercial e de suporte aos produtos e serviços constantes em seu portfólio, e a diminuição de custos indiretos com a detecção de estruturas redundantes nas duas empresas.
Inicialmente, a Stigma relutou em participar, uma vez que já estava em suas ações a negociação para aquisição de outra empresa, anteriormente estabelecida em suas diretrizes estratégicas. Contudo, as possibilidades levantadas com essa operação, aliadas a um relacionamento cordial de seus dirigentes desde longa data, acabou por viabilizar o início das conversações. Desta feita, as tratativas iniciaram em abril de 2008, sendo conduzidas, da parte da Stigma, pelo entrevistado B1. Do modelo de parceria comercial, optou-se pela criação de uma empresa que disporia de uma gestão compartilhada pelas duas empresas e que pudesse oferecer o portfólio das empresas Stigma e Alfa em conjunto, gerando sinergias tanto comerciais quanto de desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Nós vimos que, fazendo a fusão, a gente teria uma sinergia muito maior entre as duas empresas ... A gente teria muito mais a ganhar nos unindo do que concorrendo entre si. (ENTREVISTADO B1).
Eu já conhecia o B1 há algum tempo, nós tínhamos as empresas muito próximas fisicamente. Além disso, era comum nós lidarmos com os mesmos problemas nesse mercado em que os grandes, cada vez mais, estão entrando e fazendo um estrago nas pequenas, participando de negócios que, muitas vezes, elas não tem perna para seguir adiante – principalmente nos hospitais públicos. Então, a gente viu que, se nós uníssemos os negócios, teríamos muito mais a ganhar com isso. (ENTREVISTADO B2).
Decorridos cinco meses do início das conversações entre as empresas, foi anunciada em setembro de 2008 a criação da AlfaStigma como uma empresa voltada ao oferecimento de soluções em gestão hospitalar, tendo um potencial de aumento de faturamento conjunto em quarenta por cento.
Ao se avaliar as informações prestadas nas entrevistas neste caso, pontos importantes puderam ser detectados no sentido de entender quais foram os fatores motivadores (PFA2) para aceite do convite feito à Stigma para fusão com sua concorrente Alfa. Um deles foi a constatação de que a união das duas empresas representaria, de imediato, um salto no volume
de faturamento da companhia resultante. Uma vez que tanto a Stigma quanto a Alfa dispunham de módulos de softwares especialistas em funcionalidades da gestão hospitalar, e que poderiam ser tratados de forma complementar, o oferecimento de uma solução integrada a uma base de clientes consolidada por ambas as partes poderia gerar mais negócios.
Um resultado que a gente teve da fusão foi que, logo depois de a gente anunciar, passamos a investir no desenvolvimento de uma solução web que unisse os melhores módulos de softwares que nós temos, vindos tanto da Alfa quanto da Stigma, e, ainda por cima, melhores, revistos, aperfeiçoados. (ENTREVISTADO B1).
Daí, o administrador do hospital vai querer saber, por exemplo, quanto glosou no mês passado e em qual convênio ... e isso ele vai ter acesso on-line, mesmo se ele tiver que acessar de um posto lá na floresta amazônica. É um diferencial interessante que a gente conseguiu com a AlfaStigma. (ENTREVISTADO B2).
Além disso, outro item apontado como importante para ambas as empresas ao se fundirem foi que, com a efetivação dessa operação, a rede de suporte técnico de ambas e a rede de representantes comerciais alavancariam o volume de vendas e possibilitaria estabelecer uma maior fidelização dos clientes, sem que houvesse necessidade de maiores investimentos para isso.
Se eu tenho que atender uma clínica lá no interior de Goiás, por exemplo, que comprou nosso software de gestão de materiais e medicamentos e está com problemas na sua dispensação ... e, do outro lado, eu tenho um parceiro nosso, já firmado antes pela Stigma, que pode atendê-lo sem que, pra isso, eu tenha que deslocar um técnico daqui, gastar com telefone, passagem aérea, etc., ... eu atendo aquele cliente, resolvo o problema dele (que, às vezes, é só uma questão de entendimento do processo, nada demais ...), gasto muito menos com isso e ainda tenho o cliente satisfeito ... isso faz muita diferença! (ENTREVISTADO B2).
A complementaridade dos negócios, apontada na literatura (BARNEY e HESTERLY, 2007), foi outro ponto chave levantado durante as entrevistas. Se a Alfa tinha como pontos fortes o oferecimento de um sistema integrado de gestão hospitalar, cuja funcionalidade era muito bem vista pelo mercado, além de dispor de uma rede de convênios e parcerias estratégicas com importantes fornecedores de TI, a Stigma apresentava a maior rede de parcerias comerciais e de suporte técnico da área hospitalar do Brasil, pela qual distribuía seus produtos e serviços e estabelecia bons relacionamentos com seus clientes. A união das duas empresas, por conta disso, representaria uma vantagem competitiva que, sozinhas, teriam mais dificuldades para obter.
Nós vimos que, por exemplo, a Alfa tinha uma ferramenta muito mais desenvolvida de BI, que muitos hospitais grandes valorizam hoje, e que são poucos fornecedores que tem no Brasil para oferecer. As parcerias que a Alfa firmou com fornecedores de software para clínicas de câncer, por exemplo, é uma coisa bem forte, é um mercado importante que está crescendo ... a gente teria como dar vazão a esses produtos, porque a nossa rede de representantes [da Stigma] é muito grande, a gente tem ociosidade às vezes, e isso pode comprometer ... o cara lá do outro lado também quer ter o que vender, o cliente dele pergunta por isso, eles se falam nos congressos. Então, se a gente não oferecesse, viria outro aqui e ofereceria ... (ENTREVISTADO B1).
Assim, examinadas as condições favoráveis para fusão das empresas, itens importantes emergiram da situação que evidenciam sua performance (PFA3). Um deles, salientado pelos entrevistados, foi a realização do negócio sem necessidade de aporte financeiro externo, ou seja, utilizando recursos próprios. Essa condição, na visão dos envolvidos, transmitiu segurança e possibilitou que a combinação das empresas começasse sem maior grau de comprometimento financeiro. A criação da AlfaStigma, desta feita, foi realizada com a configuração do capital social distribuído em igual número para ambas as partes.
Outra questão apontada nas entrevistas foi o fortalecimento da posição da AlfaStigma no mercado, como resultado da fusão. O domínio de mercado das duas empresas genitoras que, quando unidas, solidificaram ainda mais suas posições devido à sinergia (como apontam ZILBER et al., 2002), permitiu estabelecer uma barreira de entrada a novos concorrentes de pequeno e médio porte, que teriam dificuldade em competir com a AlfaStigma por conta de sua capilaridade de atuação no mercado em nível nacional.
Hoje, eu vejo muita empresa entrando no mercado, oferecendo sistema de faturamento hospitalar, controle de estoque na farmácia, gestão da internação ... Se a emergência do hospital está lotada, eu posso ter informações sobre a previsão de desocupação de leitos, evitando que um futuro paciente vá embora sem necessidade ... esse tipo de informação tem sido muito valorizado pelos hospitais. Há muita instituição com projetos de informatização de rotinas, e tem empresas vindas de fora do país que já se deram conta desse segmento. Então, a criação da AlfaStigma tem a intenção de nos fortalecer nesse mercado e ter condições de atender com qualidade e rapidez. (ENTREVISTADO B1).
A gente tem visto muitos hospitais e clínicas investindo na informatização. Como os convênios colocam um teto nos valores faturados, essas instituições precisam saber como eles estão gastando, quanto tempo estão tendo para atender o paciente. E isso tem acontecido não apenas nos particulares, mas nos hospitais públicos também. Eles querem ter seus processos redondos, certificados pelos critérios da Joint Commission [organização internacional certificadora de acreditação hospitalar]. E isso a gente está preparado para dar para eles, é um diferencial interessante que só as grandes companhias de software têm condições plenas de oferecer. Aí, unindo as duas empresas, nos dá condições de se fortalecer ainda mais, para fazer frente a essas empresas que tem entrado no mercado brasileiro com força. (ENTREVISTADO B2).
Além disso, como aspectos salientados, as entrevistas mostraram como fatores preponderantes na fusão a manutenção da direção das empresas, que preservou os sócios de ambas na gestão do negócio, e a otimização de estruturas de back office, isto é, de apoio administrativo. Com a operação, os dirigentes tanto da empresa Alfa quanto da Stigma assumiram funções de direção, dentro das competências que mais se afinavam; desta forma, o entrevistado B1 passou a responder pelas áreas administrativa e comercial, e o entrevistado B2 ficou responsável pelas áreas técnica e de negócios. Por sua vez, as áreas administrativas das duas empresas passaram a atuar como uma só, tornando os processos de apoio mais enxutos e funcionais quando de sua integração.