Su Yalıtım Tabakası (Çatı Membranı)

A categoria temática a ser analisada nesta parte do trabalho envolve as abordagens do Processo Decisório Estratégico (APDE).

Durante a operação de fusão que resultou na criação da AlfaStigma, uma característica identificada que remete à abordagem racional do processo decisório estratégico (APDE1) foi, inicialmente, o planejamento das etapas da decisão estratégica, com uma agenda de ações previamente definida. Como traço cultural das empresas envolvidas na transação, o estabelecimento de procedimentos claros de ação e a padronização de processos influenciou as etapas iniciais da operação.

A gente nunca tinha se envolvido numa operação semelhante a essa. Era a primeira vez. Então, a gente sentiu a necessidade de estabelecer os limites do que tinha que ser feito, quem se envolveria, quem a gente precisava chamar para trazer tais informações. Além disso, a gente estava preocupado em como envolver as outras

unidades parceiras, que tinham informações importantes de mercado, porém a gente não queria estabelecer um envolvimento direto com a situação, num primeiro momento, para não gerar insegurança, já que eles estavam longe, não participam do dia-a-dia aqui em Porto Alegre. (ENTREVISTADO B1).

No que tange à abordagem política das decisões estratégicas (APDE2), notou-se um cuidado das partes envolvidas no negócio em preservar as posições exercidas, as relações de poder e influência já estabelecidas tanto dentro da Alfa quanto da Stigma, e os níveis de decisão de negócio no âmbito da nova empresa que estava sendo criada. Assim, na constituição societária, as partes de capital foram divididas em números equivalentes, preservando as responsabilidades de gestão dos sócios dentro da AlfaStigma de forma igualitária. Outro ponto a salientar foi a postura adotada pela Stigma quando do surgimento da possibilidade de aquisição de outra empresa. Uma vez que as conversações com a Alfa já haviam se iniciado e visando preservar o clima de confiança e franqueza estabelecido entre as partes, o representante da Stigma optou por informar sobre o ocorrido e estabelecer uma garantia de continuidade nas negociações futuras com a Alfa. Esta decisão permitiu que as conversações fossem retomadas, posteriormente, em um clima de maior parceria.

Achamos excelente a postura do B1 em nos informar, naquele momento, que a Stigma estava avaliando a possibilidade de comprar uma parceira sua. Apesar de termos nos preocupado um pouco, já que isso poderia comprometer a capacidade financeira da Stigma em seguir negócio conosco, o pedido do B1 para que desse um voto de confiança, esperando essa situação se definir, para que a gente pudesse voltar a sentar pra conversar sobre a fusão depois, nos deu tranquilidade para pensar que a ideia, ali, era de “cartas na mesa”. Mesmo que, naquele momento, a gente não tenha se envolvido diretamente naquela negociação, a gente se sentiu indiretamente envolvido. E isso foi bom porque, depois que a gente concretizou a AlfaStigma, essa empresa foi de fato comprada por nós, ela representa uma unidade importante para o negócio no centro do país. (ENTREVISTADO B2).

Por fim, um item identificado nas entrevistas feitas para o estudo de caso B diz respeito ao aspecto intuitivo envolvido nos processos de decisão estratégica. Khatri e Ng (2000) afirmam que o uso de sínteses intuitivas no processo decisório estratégico (“gut-feel” ou “frio no estômago”, numa interpretação livre), desenvolvidas através das experiências aprendidas na resolução de situações complexas, tem relação positiva com a performance organizacional, sobretudo em ambientes instáveis de negócio, para que possam ser usadas em conjunto com análises racionais. Assim, foi percebido nas entrevistas o caráter intuitivo de alguns posicionamentos tomados durante o processo. A despeito das avaliações calcadas na análise de fatos e dados fornecidos por ambas as empresas durante o processo, visando

estabelecer um entendimento da forma como cada uma funcionava para posterior construção das bases sobre as quais seria forjada a AlfaStigma, tanto o entrevistado B1 quanto o entrevistado B2 manifestaram que o sentimento que transcendeu as negociações foi o de que a operação teria êxito. A forma de condução de seus negócios, as características pessoais de cada tomador de decisão e o contexto envolvido permitiram estabelecer pontos de convergência que possibilitaram que a operação de fusão pudesse ser concretizada, atendendo aos anseios das empresas envolvidas.

O resumo das informações analisadas neste estudo de caso é apresentado no Quadro 24, no Quadro 25 e no Quadro 26.

Categorias

temáticas Tópicos de Análise Evidências durante a Operação de F & A

PFA1 -

Verificar qual era o objetivo estratégico da empresa

adquirida pesquisada.

- A Stigma visava aumentar seu market share, consolidando sua posição no mercado frente a uma concorrência que dava sinais de aumentar. PFA2 - Identificar os fatores motivadores para participação em uma operação de fusão e/ou aquisição.

- Incremento do faturamento conjunto das empresas participantes ao se unirem;

- Alavancagem do potencial de vendas e suporte técnico para os produtos e serviços da AlfaStigma;

- Complementaridade dos negócios de ambas as empresas fundidas, gerando vantagens competitivas que, sozinhas, não disporiam. PFA - Processo de Fusão e/ou Aquisição PFA3 - Analisar as

condições para obter a intenção estratégica com o processo de fusão e/ou aquisição, do ponto de vista da empresa adquirida.

- Uso de recursos próprios para financiamento da operação de fusão;

- Fortalecimento da AlfaStigma no mercado, a partir da fusão, de forma a criar barreiras ou dificuldades à entrada de novos concorrentes de peso;

- Manutenção dos dirigentes de ambas as empresas no negócio;

- Otimização de estruturas administrativas, tornando-as mais enxutas e funcionais e reconfigurando custos indiretos.

Quadro 24 - Estudo de Caso B – Processo de Fusão e/ou Aquisição - Resumo das evidências Fonte: Elaborador pelo Autor

temáticas Tópicos de Análise Evidências durante a Operação de F & A

EPDE1 -

Apurar quais foram as etapas transcorridas durante do Processo Decisório Estratégico.

- Processo Decisório Estratégico do tipo Design Básico, oriundo de uma Oportunidade-Problema que, para seu equacionamento, optou-se por uma solução do tipo Customizada (fusão das empresas envolvidas e união de suas estruturas para administração compartilhada);

- O estudo de caso B teve como base um Processo Decisório Estratégico que se configurou nas seguintes etapas: Reconhecimento da Decisão, Diagnóstico da situação, Design (desenvolvimento inicial da proposta de fusão, que foi suspensa em determinado momento e, posteriormente, retomada sob novas bases) e Avaliação-escolha (negociação entre as partes);

- Dentre as rotinas de suporte à decisão, identificou-se a de controle da decisão, que visava planejar os passos necessários ao processo, e a disseminação de informações aos membros da equipe que eventualmente eram envolvidos no levantamento de dados sobre procedimentos, estruturas e formas de trabalho. EPDE - Etapas do Processo Decisório Estratégico EPDE2 -

Identificar quais foram os Fatores Dinâmicos utilizados ou presentes durante o Processo Decisório Estratégico.

- Dentre os fatores dinâmicos apresentados na literatura, identificou-se a ocorrência de uma interrupção no processo decisório estratégico estudado para avaliação de uma nova opção de negócio, além do uso de atrasos para retroalimentação de informações pertinentes ao transcurso do processo.

Quadro 25 - Estudo de Caso B – Etapas do Processo Decisório Estratégico - Resumo das evidências Fonte: Elaborado pelo Autor

Categorias

temáticas Tópicos de Análise Evidências durante a Operação de F & A

APDE1 -

Verificar quais foram os aspectos da abordagem racional do processo decisório estratégico.

- Determinação das etapas de decurso do processo decisório estratégico, com o planejamento prévio de quais informações levantar, quem seriam os envolvidos e qual agenda seria seguida.

APDE2 -

Identificar aspectos da abordagem política do processo decisório estratégico.

- Preservação das relações de poder anteriormente exercidas nas empresas originais, estabelecendo uma definição igualitária do controle acionário da nova empresa.

APDE3 -

Identificar aspectos da abordagem incremental lógica do processo decisório estratégico.

- Não ficaram evidenciadas características que remetessem à abordagem incremental durante o processo decisório estratégico estudado.

APDE4 -

Identificar aspectos da abordagem garbage can do processo decisório

estratégico.

- Aspectos ligados à abordagem garbage can do processo decisório estratégico não foram identificadas nas entrevistas. APDE - Abordagens do Processo Decisório Estratégico APDE5 - Identificar aspectos da abordagem cognitiva do processo decisório estratégico.

- O uso da intuição durante a tomada de decisão estratégica, baseada nas experiências anteriores que envolveram ambas as empresas, foi um ponto citado durante o processo no que diz respeito à abordagem cognitiva.

Quadro 26 - Estudo de Caso B – Abordagens do Processo Decisório Estratégico - Resumo das evidências Fonte: Elaborado pelo Autor