2. KESİM: YALIN YÖNETİM, YALIN YÖNETİM ARAÇLARI
2.3. YALIN YÖNETİM ARAÇLARI
Bazı çeşitli yalın yönetim araçları vardır. Özellikle bunlardan bazıları hizmet sektöründe ve kamu alanında ki işletmelere daha uygulanabilir olduğu görülmektedir. Bu araçlardan Değer Akış Haritaları, israf tespiti ve kaizen üzerinde durulacaktır.
2.3.1. Değer Akımı Haritası
Daha sık anılan ve kullanılan yalın yönetim aracı Değer Akımı Haritalaması yöntemidir. Değer akımı haritalaması özellikle görsellik açısından çok önemlidir. Değer akımı haritası yapılan aktivitelerin incelenmesini ve derecelendirilmesini sağlar. Bu aktiviteleri şöyle sıralayabiliriz.167
• Değer katan aktiviteler, • Değer katmayan aktiviteler,
• Değer katmayan ancak süreç içerisinde gerekli olan aktiviteler,
Yalın yönetimin asıl amacı israfı (muda) yok etmek veya azaltmaktır. Bu nedenlerle yalın yönetimi inceleme konularını ele alırken değer katan aktiviteler üzerinde durulmaktadır. Değer analizleri, değer akımı haritaları ile kolayca üç grupta kategorize edebiliriz. Değer katan, değer katmayan, değer katmayan ancak gerekli faaliyetler olarak sıralanır. Bu çeşit kategorilere ayırmak değer akımı haritası için gereklidir. Standart prosedürler uygulamak değer akımı haritasının yapılmasına yardımcı olacaktır. Böylece değer analizi yapılabilecektir. Örneğin, bir görev kutusunu ele alalım ve bize “bir donanım inşa etmeyi” talimatını versin. Bu durumda bu iş her üç adım faaliyetlerini kapsar. İşin detayını bilmeden değer analizi yapılması oldukça zor
166 Daniel R.Ball, and John Maleyeff. s. 17. 167
Melisa Sampson, Nonprofit Payload Process Improvement Through Lean Management, Colorado: University of Colorado, 2005, s.50..
olacaktır. Eğer iş görev kutusunu bir işçiye diğer odaya götürmesini gerektiriyorsa ve orada görev kutusu orada beş saat bekliyorsa bu durumda bu iş değer analizi açısından şu şekilde incelenebilir. Eğer alt ünitede parça beş saat beklerse ve hiçbir işlem yapılmadan ve herhangi bir işlem için sıraya girmezse ve diğer çalışanın eline geçmezse o zaman bu faaliyet değer katmayan bir işlemdir. Eğer alt işlemde diğer çalışan için beş saat beklerse bu bekleme işin sıraya girmesinin yolu olabilir. Eğer alt işlem diğer çalışan için orada beklemiyorsa o zaman sıradaki yerini kaybedebilir. Bu durumda işlem değer katmayan ancak gerekli bir faaliyet olur. Bu noktada bir sonraki adım mevcut sistemi sıraya sokmak ve alt işlem noktasında beklemeye alınan değer katmayan ancak gerekli faaliyeti ortadan kaldırmak veya azaltmak üzere dikkat sarf etmek olacaktı. Değer akımı haritalama yapılan işler için bir akış analizi değildir. Yeni dizaynlar ile ilgilenmez. Daha çok yöneticiler için mevcut iş akışlarını daha iyi incelemek için kullanılır. Bu görsel tarz yöneticilere mevcut alışları daha iyi görmesini sağlar.168
2.3.1.1. Mevcut Durum
Değer akımı haritalama işlemi mevcut bir prosesin incelenmesi ile başlar. Bu işlem bir kâğıt üzerine yazılır ve buna haritalama denir. Bir A4 kâğıt boyutu olabilir ve hatta daha da büyük olmaması arzu edilir. Bu boyut değer akımı haritası için uygun olurken gereksiz yere çok fazla ayrıntının yazılmasını engeller. Değer akımı haritasındaki bir amaç da tüm prosesi basit bir kâğıt üzerinde görülmesini sağlar. İşlem öncelikli olarak materyal akışını kâğıt üzerine çizmekle başlar. Bu ürünün geliştirilmesi için aşamaların irdelenmesini sağlar. Ürünün materyal akışı kâğıt üzerine çizildikten sonra bilgi akışı haritaya eklenir. Kâğıt üzerindeki her adım ve işlem için değerlendirme yapılır ve tüm faaliyetler değer katan, değer katmayan, değer katmayan ancak gerekli faaliyetler olarak kategorize edilir. Her üç adımdaki faaliyetler için harcanan zamanlar bir araya getirilir ve incelemeye alınır. Genelde değer katmayan faaliyetler için daha çok zaman harcadığımız görülür. Değer katan faaliyetler için de ne kadar az zaman harcadığımızı görebiliriz. Örneğin bir direnci bir devre üzerine lehimlemek yapmamız gereken iş olsun. Burada sadece değer katan adım lehimlemektir. Müşteri açısından değer sadece budur. Bundan başka tüm diğer faaliyetler değer katmayan adımlardır. Bu değer katmayan faaliyetler devrenin eldesi, lehimi ısıtmak, direnci elde etmek müşteri açısından bir değer ifade etmez. Yapmış olduğumuz ve mevcut durumu çizdiğimiz
harita “mevcut durum haritası” denir. Mevcut durum haritası prosesin güncel halini göstermek için iyi bir fırsattır. Mevcut durum haritası işin nasıl olması gerektiğine dair arzulanan durumları çizdiğimiz bir haritası değildir. Olmasını istediğimiz durumları ideal ve gelecek durum haritalarında gösterilir. Bu haritalar da hazırlanırken yalın yönetim prensiplerine uygun şekilde hazırlanır. Öncelikli olarak mevcut durum haritasını hazırlamak ideal ve gelecek haritaları hazırlarken kolaylık sağlayacaktır.169
2.3.1.2. İdeal Durum
İdeal durum haritası en yalın olan ve en ikna edici olandır. Bu ideal durum haritasının eldesi çok zor ve yakın zamanda da mümkün olmayabilir. Ancak elde etmesi zor olsa da bir amaç olarak bir hedef olarak kalmalıdır. İdeal durum haritaları beyin fırtınası olarak kullanılabilir. İşletmenin amaçlarını belirlemede oldukça etkilidir. Gelecekteki hedefler başarılması zor da olsa belirlenmelidir. Bir ideal durum haritası asla değer katmayan faaliyetleri içermez. İdeal durumu gerçekleştirmenin bir yolu da 1) İhtiyaçları belirle, 2) İdeal durumu karala, 3) Güvenilir bir tavsiye edici ol, 4) Çözüm öner, 5) Bir yol haritası belirle, 6) Değer kat, 7) Riskleri düşün.170
2.3.1.3. Gelecekteki Durum
Gelecek durum haritaları başarılabilir haritalardır ve mevcut durum haritalarına göre daha yalındırlar. Ancak ideal durum haritaları kadar yalın değildir. Gelecek durum haritaları mevcut durum haritalarından ideal durum haritalarına geçiş için kullanılır. Gelecek durum haritası bir sonraki adımın ne olacağını ve ideal duruma yaklaşmak için neler yapılması gerektiğini bize gösterir. Gelecek durum haritası devamlı olarak yenilenmeli ve hedefler belirlenmeli böylece işletme ve çalışanlar için bir sonraki adımların ne olacağı belirlidir. Birden fazla gelecek durum haritası olabilir ve işletmedeki gelişmeleri değerlendiriyor olabilir. Bu gelecek durum haritaları bir aylık, iki aylık, altı aylık gibi hazırlanabilir.171
2.3.2. İsrafların Belirlenmesi
169 Melisa Sampson, s.52-58.
170 Anonim, “Your route to the top make a compelling case,” Management Today. London: vol. 6, no.3,
(Jan 2006), s.1.
Daha önce 2. bölümde bahsedildiği gibi yedi çeşit israftan bahsedilmişti. Bu yedi çeşit israf yalın yönetim içinde en popüler olanlarıdır. Bu yedi çeşit israfın önceden sınıflandırılmış olması değer akımı haritası hazırlanırken etraflarındaki israfları daha kolay görmesini sağlayacaktır. Değer akımı haritası hazırlandıktan sonra sınıflandırılmış israf kategorileri tespit edilen israfın ortadan kaldırılması için ne yapılması gerektiğini belirlenmesine yardımcı olur. İsrafın belirlenmesinde yedi çeşit sınıflandırmayı tekrar şu şekilde gözden geçirebiliriz.172
1. Aşırı üretim: Gerekli planlanandan fazla üretim ya da zamanından önce üretim,
2. Yeni icat: Keşfedilme anında yapılan hamleler müşteri açısından bir değer taşımamaktadır. Yarı kalmış faaliyetler,
3. Gereksiz prosesler: Değer katmak açısından ihtiyaç olmayan faaliyetler, 4. Hareket: Çalışanların işleri yaparken yaptıkları gereksiz faaliyetler. İşlemler
esnasında taşımak, kaldırmak gibi faaliyetler,
5. Arızalar: İşlemler esnasında tekrar onarıma veya yeniden ürünün yapılmasına sebep olacak faaliyetler,
6. Bekleme: Çalışanların makine, iş ve materyal için bekledikleri süreler,
7. Nakletmek: İş esnasında bir sonraki adım için gerekli alet elde etmek, bilgi elde etmek için yapılan gereksiz faaliyetler,
2.3.3. Beş Neden
Beş neden Toyota sistemi ile popüler olmuştur. Neden 5 sorusuna cevap ise genelde 5 nedeni araştırırken işba olmadan sorunu ortadan kaldırdığı gözlenmiştir.173 Yeni bir üründe muhakkak bazı problemler olacaktır. Tüm baskılar yeni olacağından sorunlar olacaktır. Ürünler ne kadar yeni olursa olsun problemlerin çözümleri çoğu zaman temelde birbirine benzer. Bu nedenle her problemi yüzeysel çözmek yerine problemin kaynağına ulaşılması gerekiyor. Oluşan problemleri çözmede bir sistemimiz olması gerekir. Bu sistem Ohno’nun keşfinde olduğu gibi 5 nedendir. Bu konu 2. bölümde örneği verilmişti. Örnekte olduğu gibi genelde beşinci neden sorusu bize
172 Melisa Sampson, s.52-58.
problemin kökenini verecektir. Daha sonra da beşten sonra da neden sorusu üretebiliriz. Unutulmamalıdır ki problemin belirtilerinden çok kökeni ile ilgilenmemiz gerekir.174
2.3.4. Kaizen
Kaizen bir takım faaliyetidir ve devamlı olarak gelişimle ilgilenir değer akımının tamamına veya bireysel işlemlere yoğunlaşarak daha az israf ile daha çok değer yaratmayı amaçlar. Kaizen devamlı gelişimi ifade eder. Felsefenin temelinde operasyonel, yönetim, pazarlama akla gelece diğer dallarda da devamlı delişimin kabulü yatar. Devamlı değişim kanıksanmış ve kabul görmüş sabit bir faaliyet olmalıdır.175 Yalın yönetimi uygulamak isteyen işletmeler düzenli olarak kaizen faaliyetlerine önem vermelidir. Bu faaliyetler mevcut durumumuzu değiştirmemizi sağlar. Kaizen uygulamaları birkaç günden haftaya kadar uzayabilir. İlk kaizen uygulamaları kısa hemen sonuç alınabilecek şekilde olmalıdır. Bu çalışanlar için yalın yönetim uygulamaları için bir çeşit ısınma yaklaşımı verecektir. Kaizeni uygulamanın bir yararı da işlemler esnasında onları yapanları da süreç içine dâhil etmesidir. İşleri gerçek yapan kişiler en doğruyu bilirler ve neyin değişmesi gerektiğini tam olarak bilirler. Böylece ideal şartlara biraz daha yaklaşılmış olur.176
Japoncada Kaizen için bir nehri karşıdan karşıya taş yatakları kullanarak geçmeye benzer diye tanımlarlar. Geçiş kesindir ancak çok da kolay olmayabilir yorumunu bu anonim sözden çıkarım yapılabilir.
Gelişme olması kesindir ancak büyük adımlarla olmayacağı kesindir. Bu gelişmeler yavaş ve küçük adımlarla olacaktır. İşletmeler de yalın yolculuğuna başlarken küçük ve sağlam adımlarla gelişmeyi tesis etmelidirler. Yapılan gelişmeler sistematik olmalıdır. Ürün kalitesi ve yalın yolculuktaki bir hususta görüş açısı diye tanımlayabileceğimiz ürünün hammaddeden ürün haline kadar üretenler tarafından görülebilir bir iş düzenlemesinde yani ürün haline geçişin fiziksel olarak görülebilmesi büyük fayda sağlayacaktır.177
174 Melisa Sampson, s.55.
175 Tony Morden, Business Strategy and Planning, London: McGraw Hill Europe Pres, 1993, s.190. 176 Melisa Sampson, s.54.
3. KESİM: YÖNETİM TEORİLERİ KARŞILAŞTIRMALARI