Yaşam tarzındaki değişim

O quarto objetivo específico buscou “avaliar o resultado do Treinamento Experiencial sobre o CCO, na percepção dos diretores e líderes em uma instituição de ensino superior de Recife – PE”. Para esse momento se utilizou como referência as macrodimensões de CCO, encontradas na literatura descrita por Podsakoff et al. (2000) e citada por Rego, 2002.

Pode-se constatar que nem todas as macrodimensões de CCO foram contempladas nos depoimentos dos diretores e líderes, como aconteceu com a primeira fase das entrevistas que visou responder ao primeiro objetivo específico, isto é, o diagnóstico do CCO. Apenas duas delas não foram citadas: obediência organizacional e iniciativa individual, certamente por serem comportamentos que exigem um prazo mais longo para que se perceba alguma mudança.

4.4.1 Comportamento de ajuda

“Após a realização do treinamento, percebo que as pessoas estão mais próximas e os que não puderam estar presentes, ou não se esforçaram o suficiente, ficaram interessados nos próximos treinamentos [...]”.

“Achei que a repercussão foi positiva, as pessoas estão mais próximas”.

“O treinamento fez eles pensarem por um lado novo, (sic) outras possibilidades [...] foi plantada uma sementinha, agora temos que aguar_”.

 Declaração dos líderes:

“No dia seguinte ao treinamento, percebi os funcionários mais reflexivos e até mais compreensivos uns com os outros [...]”.

“Acho que deu uma sacudida neles, os comentários foram ótimos”.

“No meu setor, não vi muitas mudanças, acho que eles são caso perdido (risadas)”.

“Acredito na equipe, só não acredito no formato que as atividades estão sendo executadas”.

“Foi muito importante esse momento, acho que muita coisa ainda vai mudar”. “A repercussão do treinamento foi muito boa, eles gostaram muito [...] acharam dinâmico e produtivo”.

Ao analisar os relatos de diretores e líderes da instituição, percebe-se um avanço na visão acerca do comportamento de ajuda entre os colaboradores administrativos: de uma visão negativa para positiva. Verificam-se, ainda, melhorias no contato entre eles e uma compreensão mútua.

Quanto à avaliação sobre o treinamento, segundo esses entrevistados, percebe-se que ele tem provocado nos colaboradores administrativos mais reflexão sobre os seus comportamentos.

Relataram que as atividades que promoveram integração e ajuda mútua trouxeram grande aprendizado, uma vez que os colaboradores tiveram que lidar com a resistência de alguns participantes e exercitaram a divisão de responsabilidades.

4.4.2 Esportividade

 Declaração dos diretores:

“Foi muito rico trabalhar com jogos situações de dificuldade, eles foram forçados a pensar em suas atitudes não só no treinamento, mas na vida”.

 Declaração dos líderes:

“Eles falaram que nas atividades eles tinham que se ajudar e que o grupo aprendeu muito com tudo isso”.

“Fiquei impressionado como as atividades que foram feitas no treinamento [...] eles falaram que as resistências de uns atrapalharam a atividade e só depois conseguiram concluir”.

Percebe-se pelas declarações dos diretores e líderes que o comportamento de esportividade dos colaboradores administrativos melhorou em função do treinamento. Para eles, a utilização de jogos e simulações como recurso, favoreceu a reflexão por parte dessas pessoas.

Segundo Santos (2003) a utilização de jogos e simulações em treinamentos, favorece o despertar para novos conhecimentos, pois, através de um cenário simulado, torna-se possível a reprodução do cotidiano.

4.4.3 Lealdade organizacional

 Declaração dos diretores:

“Acho que esse treinamento foi muito positivo em todos os sentidos [...] a impressão que tenho é que eles agora acreditam que as coisas serão diferentes”. “É como se fosse um marco, um divisor de águas [...]”.

“Senti um clima melhor, acho que estamos no caminho certo”.  Declaração dos líderes:

“Bom demais ver a equipe mais motivada e entusiasmada”.

Na visão de diretores e líderes, as equipes estão mais motivadas e entusiasmadas; percebe-se um clima mais agradável para se trabalhar.

Eles constatam, ainda, que o treinamento surtiu efeito positivo em reação à lealdade organizacional, pois funcionou como um marco de mudança e de valorização dos funcionários através da crença de que existe uma preocupação por parte da instituição, para com seus funcionários, favorecendo com isso a própria imagem da instituição.

4.4.4 Iniciativa individual

 Declaração dos diretores:

“Eles demonstraram maior consciência de que precisam procurar sempre se desenvolver”.

“Sentimos mudança de comportamento, eles estão mais ativos”.

 Declaração dos líderes:

“Achei eles (sic) mais preocupados em fazer seu melhor”.

“No primeiro momento achei diferença, mas já voltou tudo ao normal, fazem apenas o que se pede”.

“Eles estão mais disponíveis [...]”.

“Não mudou muita coisa, eles ajudam quando têm amizade”. “Sempre se ajudaram, o que falta é tempo mesmo!”.

Para os diretores, após o treinamento os colaboradores ficaram mais ativos, desejosos em fazer o seu melhor e com maior disponibilidade para procurar desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, que os favoreçam em suas atividades, apesar de ainda se perceber um comportamento que associa a iniciativa à ajuda ao próximo e à existência de laços afetivos.

Siqueira (2003) traz em seu estudo que CCO são expressões espontâneas de atitude e colaboração e que, valores pessoais e afetividade representam as principais motivações para adoção desses comportamentos, o que ratifica as informações relatadas pelos líderes.

4.4.5 Autodesenvolvimento

 Declaração dos diretores:

“Depois do treinamento, identificamos maios número de inscrições nos treinamentos _virtuais”.

“Esperamos colher os frutos desse investimento na melhoria dos profissionais da casa”.

 Declaração dos líderes:

“Achei legal ver que eles procurando trabalhar melhor”. “Eles precisam aprender sempre, querer aprender [...]”.

“Eles gostaram tanto que acho difícil não irem para os próximos treinamentos”.

Verifica-se que, na visão de diretores e líderes, a repercussão positiva do treinamento levou os colaboradores administrativos a se interessarem mais pelo conhecimento. Segundo eles, houve um aumento no número de inscrições nos treinamentos virtuais e espera-se que eles venham a se interessar por outros tipos de treinamento, cada vez mais.

5 CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objetivo verificar de que maneira o treinamento experiencial contribuiu para desenvolver o comportamento de cidadania organizacional entre colaboradores administrativos em uma instituição de ensino superior de Recife – PE.

Após o processo de coleta e análise dos dados, chegou-se a algumas conclusões, as quais vão ser apresentadas, segundo a ordem de apresentação dos objetivos específicos desta pesquisa.

5.1 Diagnóstico do CCO

Inicialmente este trabalho se propôs a diagnosticar o clima de cidadania organizacional em uma instituição de ensino superior do Recife – PE, segundo a percepção de diretores, líderes e colaboradores administrativos, seguindo as macrodimensões do CCO descritas por Podsakoff et al. (2000) e citadas por Rego, 2002.

5.1.1 Comportamento de ajuda

Segundo os depoimentos dos diretores e líderes, percebe-se uma visão negativa acerca do comportamento de ajuda entre os colaboradores administrativos. Para esses, ele é reconhecido unicamente quando se trata de situações em que existe afinidade pessoal; há prioritariamente um clima de competitividade e formação de grupos fechados que se ajudam e que quase sempre não levam em consideração as necessidades da instituição.

Parece que não existe o sentimento de trabalho em equipe entre pessoas e setores, de forma global ou institucional. Funciona como se fosse cada um por si, isto é, como se cada departamento fosse autônomo e independente da organização como um todo. Não se assume o problema/trabalho para si, como uma maneira de apoiar alunos ou a própria organização a superar situações vexatórias. Na compreensão de um dos diretores, falta boa vontade por parte de muitos para cooperar, e quando isto acontece, se dá entre pessoas de um mesmo setor. Pode-se perceber aqui uma postura negativa e inflexível, que vai de encontro a um

comportamento de esportividade, conforme definem Podsakoff et al. (2000), citados por Rego (2002), na Seção 5.1.2.

Já no relato dos colaboradores, constata-se que, embora eles admitam que não haja disponibilidade para apoiar os colegas em seus trabalhos, em momentos de dificuldade, quando poderiam, inclusive, favorecer o desenvolvimento pessoal e profissional do grupo, eles se justificam em função do excesso de atribuições e sobrecarga do próprio trabalho.

Entende-se que as pessoas tendem a direcionar suas energias em prol da execução das suas próprias atividades e com isso, não se disponibilizam a ajudar o outro como, em muitos casos, gostariam. Na verdade, em uma análise mais apurada, verifica-se que essa postura dos colaboradores administrativos lembra um comportamento de falta ou diminuição da lealdade organizacional, conforme descrevem Podsakoff et al. (2000), citados por Rego (2002), na Seção 5.1.3.

5.1.2 Esportividade

Ao analisar as respostas tanto da diretoria, quanto de líderes e colaboradores administrativos, percebe-se a unanimidade entre as opiniões sobre o comportamento de esportividade entre os colaboradores administrativos. Para eles, de maneira geral, as pessoas misturam vida profissional e pessoal e tendem a dar mais ênfase aos aspectos negativos do cotidiano do que assumirem uma postura positiva e flexível, diante de situações que possam lhes causar frustrações.

Segundo, ainda, os depoimentos dos entrevistados, há na instituição muitas reclamações e acusações mútuas entre os colaboradores administrativos e uma tendência a se apegarem aos problemas ao invés de buscarem solução.

Prendem-se, normalmente, às ameaças e deixam de lado às oportunidades de melhorias, tal como a chance de adquirir mais conhecimento, em virtude de um trabalho em equipe, solidário, que proveja o desenvolvimento pessoal e profissional. Constata-se que essas atitudes não combinam com um comportamento de ajuda conforme definem Podsakoff et al. (2000), citados por Rego (2002), na Seção 5.1.1, conforme constatado na dimensão anterior.

5.1.3 Lealdade organizacional

Apesar dos relatos, tanto de diretores, quanto de líderes e colaboradores sugerirem um sentimento de lealdade organizacional, pode-se perceber que, segundo a definição de Podsakoff et al. (2000), citados por Rego (2002) sobre esse comportamento, as declarações referem-se muito mais ao interesse que a maioria dos colaboradores tem de continuar recebendo o benefício da bolsa de estudos integral oferecida pela instituição, do que propriamente a um sentimento de apropriação pela organização, apesar de que alguns dizem se esforçar no exercício de suas atividades ou se pronunciar em favor dessa IES.

Esse resultado confirma mais uma vez a falta de um comportamento de esportividade, como definem Podsakoff et al. (2000), citados por Rego (2002), na Seção 5.1.2.

5.1.4 Obediência organizacional (conscienciosidade)

Ao analisar o discurso de diretores e líderes sobre o comportamento de obediência organizacional, percebe-se que ele não é disseminado nessa instituição: necessário que se repita por diversas vezes alguma informação ou orientação e a supervisão aos colaboradores administrativos deve ser de perto.

Em relação à opinião dos colaboradores administrativos, entende-se que existe o sentimento de obediência organizacional, porém, ele tem gerado desconforto, uma vez que aqueles que seguem as normas e regras não são reconhecidos pelo grupo, em geral.

Uma das causas desse constrangimento, segundo os depoimentos dos colaboradores administrativos, tem sido a padronização das atividades, feitas pela IES Matriz. Além do mais, sabe-se que essa situação tende a podar as ações e a inibir a autonomia e a criatividade desses indivíduos, acostumando-se a repetir processos e a não buscar novas formas de resolver o trabalho.

Semelhantemente, pode-se concluir que existe rigidez nas regras, regulamentos e procedimentos, bem como a supervisão direta e o controle rígido tende a desestimular o

comportamento de iniciativa individual, como definem Podsakoff et al. (2000), citados por Rego (2002), na Seção 5.1.5.

5.1.5 Iniciativa individual

Percebe-se pelos relatos dos diretores e líderes que os colaboradores administrativos não têm autonomia, bem como não desenvolvem a iniciativa, criatividade e inovação em seus trabalhos, além de serem resistentes à mudança.

Entretanto, segundo os relatos dos colaboradores administrativos, eles se dizem esforçados, disponíveis e com desejo de aprender. Parece que não há consenso entre essas opiniões.

Ora, não se pode compreender tal situação quando se entende que a criatividade e a inovação favorecem a melhoria das atividades e o desempenho da organização, além de melhorar o entusiasmo, a satisfação, a motivação e o comprometimento das pessoas nos seus trabalhos. Há uma tendência, inclusive de se aumentar a responsabilidade individual e do grupo. Diante desta situação pode-se pensar que nessa instituição não se desenvolve o comportamento de iniciativa individual, segundo Podsakoff et al. (2000), citados por Rego (2002). Essa situação também é explicada pelo comportamento de autodesenvolvimento negativo que parece existir nessa instituição (cf. Seção 5.1.7).

5.1.6 Virtude cívica

Constata-se pelos depoimentos dos diretores e líderes que não há comportamento de virtude cívica nessa IES. Segundo eles, os colaboradores administrativos se negam a participar da gestão da organização, em termos de eventos e treinamentos.

Esses, no entanto, não concordam com essas afirmações e declaram o contrário, afirmando participar ativamente dos eventos da empresa. Essa situação vem explicar, de certa forma, a ausência dos comportamentos de: esportividade, obediência organizacional e autodesenvolvimento, como definem Podsakoff et al. (2000), citados por Rego (2002), nas Seções 5.1.2, 5.1.4, 5.1.7.

5.1.7 Autodesenvolvimento

Nos relatos dos diretores e líderes sobre o comportamento de autodesenvolvimento pode-se constatar que muitos dos colaboradores administrativos não aproveitam as chances que a instituição lhes dá para melhorarem os seus conhecimentos, inclusive adquirir o ensino superior. Em contrapartida, esses colaboradores têm opinião contrária.

Essa divergência de opiniões leva à reflexão sobre os comportamentos de ajuda, esportividade e virtude cívica: na medida em que houvesse um clima de mais colaboração e tolerância, nessa IES, certamente haveria mais estímulo para o crescimento pessoal e profissional.