Para Verzuh (2003) a maturidade é a utilização de melhores práticas voltadas para resultados. Desta forma, as organizações que conseguem atingir resultados superiores em projetos, possuem características comuns: conjunto claro e bem definido de processos de gerenciamento de projetos; um quadro organizacional responsável pelas práticas de gerenciamento de projetos e o uso da tecnologia da informação aplicada aos processos. Assim, aquelas organizações que possuem processos de GP bem definidos, pessoas aplicadas ao assunto e sistemas que suportem os processos, terão resultados melhores em seus projetos. Estas são as organizações maduras.
Segundo Kerzner (2002), a maturidade em GP pode ocorrer parcialmente em uma organização (em alguns setores) além de geralmente ocorrer no longo prazo:
Mais cedo ou mais tarde, todas as empresas acabam desenvolvendo algum grau de maturidade em gestão de projetos. A maturidade pode manifestar-se em uma determinada área funcional (...), em uma unidade inteira ou simplesmente em
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uma divisão da organização. Além disso, pode manifestar-se na forma pela qual a organização faz seus planos, no comportamento das pessoas, ou simplesmente em como projeta seus métodos de relatório.
A maturidade em curto prazo é, infelizmente, a exceção à regra. Há empresas que levam meses, outras, anos, ou até mesmo décadas, para atingir um primeiro nível de maturidade. O grau
de percepção da necessidade de gestão de projetos é, normalmente, o fator que define a rapidez com que a mudança vai ocorrer. As organizações passam pelas
mudanças à medida que o processo de gestão de projetos é aceito e começa a evoluir. O problema é que muitos de nós estamos envolvidos de tal maneira no processo que não percebemos que as mudanças já ocorreram.
(Kerzner, 2002, p. 159, grifo nosso).
Ao grifo acima, acrescenta-se que o grau de percepção da necessidade de gestão de projetos não somente define a rapidez com que a mudança vai ocorrer, mas também o nível de maturidade que se deseja alcançar. Assim, antes mesmo de ser apresentado o conceito de maturidade, deve-se ter em mente que a maturidade não é um fim em si mesma, mas uma ferramenta para nortear a evolução das práticas de GP em uma organização. Não se deve, portanto, imaginar que as organizações devam todas almejar o nível máximo de maturidade em GP.
Para Kerzner (op. cit) a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. Para Prado (2008) a maturidade em GP está relacionada à habilidade de uma organização em gerenciar seus projetos. Ele define que maturidade é:
Executar, rotineiramente, os projetos com alto nível de sucesso para atingir eficiente e eficazmente as metas da organização.
Ter a cultura de GP (metodologia, ferramentas, procedimentos, etc.) perfeitamente assimilada por todos.
Realizar os mesmos tipos de projetos com menos tempo, menos recursos e melhor qualidade.
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A absorção adequada e necessária dos conhecimentos tácitos e explícitos e das práticas, por todos os elementos envolvidos no processo.
Adicionalmente, propõe a desmistificação de algumas convicções ao afirmar que maturidade não é:
O desenvolvimento de ferramentas: é o uso efetivo das ferramentas disponíveis e seu contínuo melhoramento.
Possuir complexidade e sofisticação.
O fato de que todos os projetos devem seguir um mesmo modelo de gerenciamento.
A existência de um único conjunto de melhores práticas: o que é bom para um pode não ser para outro.
Ainda segundo o autor o conceito de maturidade está intimamente ligado ao sucesso dos projetos de uma organização, citando pesquisas que corroboram esta afirmação. Dentre elas, destaca-se a pesquisa realizada por Stevens (1999) que demonstrou a correlação entre o nível de maturidade em GP e o sucesso de projetos de DNP na indústria de linha branca norte-americana.
Com o objetivo de quantificar a maturidade de organizações ou de seus setores em GP, foram criados diversos modelos de maturidade. A maioria dos principais modelos de maturidade em GP foi inspirada no modelo de maturidade em desenvolvimento de software - CMM9 - desenvolvido pela Universidade Carnegie-
Mellon em parceria com o Systems Engineering Institute. À exceção do OPM310
desenvolvido pelo PMI, estes modelos possuem cinco níveis de maturidade. São eles:
CBP: Center for Business Practices.
PMMM: Project Management Maturity Model. Modelo de Berkeley.
ESI International: Structure for Projects.
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Capability Maturity Model
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SEI: Capability Maturity Model Integration. Prado-MMGP.
O modelo adotado pelo CPqD foi o Prado-MMGP, que passou a ser utilizado a partir da segunda fase da implantação da metodologia de GP. Conforme mencionado acima, o modelo possui cinco níveis assim como a maioria dos principais modelos.
Quadro 7 Descrição dos Níveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP.
Nível Descrição
1 Inicial, Embrionário ou Ad hoc: a organização está no estágio inicial de gerenciamento
de projetos, que são executados baseados na intuição, boa vontade ou do melhor esforço individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados. O sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. As possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento às especificações técnicas são grandes.
2 Conhecido: A organização fez investimentos regulares em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas
de padronização de procedimentos, mas seu uso é restrito. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, certa melhoria é percebida. No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo. 3 Padronizado: Foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em
todos os projetos, sob liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada. Foi implantada uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e aos seus tipos de projetos, no momento da implantação. Procura-se efetuar um alinhamento com as estratégias organizacionais. Tenta-se obter o melhor comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle são praticados pelos principais envolvidos. Os gerentes de projetos evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais.
4 Gerenciado: Os processos implantados estão consolidados. Existe um banco de dados
sobre projetos executados que possibilita o acesso às melhores práticas. Foi feita uma análise das causas de desvios da meta dos projetos e contramedidas foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O Ciclo de Melhoria Contínua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura organizacional foi revista e evoluiu para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as áreas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada, matricial balanceada ou forte). Existe um forte alinhamento dos projetos com os negócios da organização. Os gerentes estão bastante evoluídos em aspectos comportamentais, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociações, etc. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos.
5 Otimizado: Os projetos estão sendo executados de forma otimizada com base na larga
experiência, nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc.) e em um excelente banco de dados de melhores práticas . O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco.
Fonte: Prado (2008).
A avaliação da maturidade (neste caso setorial) se dá através de questionário específico que possui 40 questões de múltipla escolha onde o respondente escolhe
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aquela que mais se adéqua à realidade de seu setor11. O quadro 7, extraído de Prado (2008) apresenta os níveis de maturidade e uma breve descrição dos mesmos. Como é possível observar, as dimensões são diversas e pode haver sobreposições entre os níveis em uma ou outra característica. Por exemplo, é possível que em uma determinada organização, os projetos estejam alinhados com as estratégias (nível 4), porém ainda não evoluiu em termos de gerenciamento de projetos, de forma que ainda não haja um processo definido e em uso por todos.
O modelo Prado-MMGP avalia o gerenciamento de projetos, baseado em seis dimensões. À medida que estas dimensões evoluem, o nível de maturidade, conseqüentemente aumenta, conforme relacionamento mostrado no quadro 8.
Quadro 8 Matriz: Dimensões X Nível de Maturidade.
Dimensão da Maturidade Nível 1 Inicial Nível 2 Conhecido Nível 3 Padronizado Nível 4 Gerenciado Nível 5 Otimizado Competências técnicas
Dispersas Básicas Básicas Avançadas Avançadas
Metodologia Não há Tentativas isoladas Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Informatização Tentativas isoladas Software Tempo Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Estrutura organizacional
Não há Não há Padronizada e implantada
Estabilizada Otimizada
Competências comportamentais e contextuais
Boa vontade Algum avanço Algum avanço Grande avanço Maduras Alinhamento com as estratégias
Não há Não há Iniciado Alinhado Otimizado
Fonte: Prado (2008).
As sobreposições nos níveis podem ser observadas também no quadro 8. Como será apresentado no estudo de caso, os pesquisadores possuíam, desde i início, competências técnicas avançadas, o que é previsto no modelo de maturidade, à partir do nível 4.
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As respostas computam 10, 7, 4, 2 e 0 pontos nas opções a, b, c, d e e respectivamente. Através de fórmula matemática, são computados os pontos que determinam qual o nível de maturidade do setor. As notas finais possuem precisão de duas casas decimais. Além disso, é possível possuir características do nível 4 em um determinado aspecto, por exemplo, mas se ter uma avaliação final de 3,20.
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