Até o momento, o foco deste capítulo foi a descrição de conceitos que serão úteis para a realização do estudo de caso e na elaboração das análises desta pesquisa. Mas, uma questão precisa ser colocada: Por que gerenciamento de projetos? Uma primeira resposta a esta questão está dada, uma vez que esta foi a abordagem escolhida pela empresa pesquisada para organizar o trabalho em seu departamento de desenvolvimento de novos produtos. Porém, é necessário explorar mais esta questão. O ponto a ser discutido nesta seção é de que gerenciamento de projetos deve ser enxergado como uma forma de organização do trabalho que pode se mostrar útil em algumas circunstâncias, no caso no desenvolvimento de produtos.
Cleland & Ireland (2007) explicam que o GP contribuiu para a formação de uma teoria e uma prática à medida que amadurecia como disciplina. Eles apresentam um resumo das principais mudanças na disciplina desde que surgiu, dentre as quais se destacam:
Provê uma alternativa estratégica para atendimento de
problemas emergenciais visando o uso de equipes alternativas na administração operacional e estratégica da organização.
Testou e instituiu a legitimidade da dimensão horizontal nas
organizações contemporâneas.
Definiu o conceito de influência dos interessados no projeto, e a importância de gerenciá-los ao longo do projeto.
(Cleland & Ireland, 2007, p. 7) (grifo nosso)
O termo equipes alternativas pode ser entendido como a designação de uma equipe alternativa à que já existe formalmente na organização e que exerce suas funções rotineiras. Ou seja, equipes formadas por pessoas de departamentos diversos, com objetivos distintos e formações não necessariamente afins
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O termo influencia dos interessados completa o raciocínio acima: GP evoluiu no sentido de ser uma ferramenta para organização do trabalho horizontal nas organizações, de forma a gerenciar também os interesses dos diversos interessados no mesmo.
Para Kerzner (2002) e Prado (2006) existem três tipos de empresas: as orientadas a projetos, as não orientadas a projetos (ou orientadas para a rotina) e as híbridas. O quadro 9 (adaptado de Kerzner, op. cit) organiza as principais características de cada um dos tipos.
Quadro 9 Tipos de empresas de acordo com a utilização de gerenciamento de Projetos.
Orientadas a projeto Híbridas
Não orientadas a projetos
O gerente de projetos tem responsabilidade pelos lucros e perdas. A gerência de projetos é reconhecida como uma profissão. Possibilidades de carreiras múltiplas. Os projetos geram lucros. Empresas orientadas especialmente para a produção, mas com muitos projetos. Ênfase no desenvolvimento de novos produtos. Voltadas para o mercado.
Produtos com curto ciclo de vida. Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos. Poucos projetos. Lucratividade associada à produção. Barreiras às inovações. Produtos com longo ciclo de vida.
Fonte: Adaptado de Kerzner (2002) (Grifo nosso).
Interessante notar, no quadro acima, que as empresas híbridas possuem ênfase no desenvolvimento de novos produtos. Este é o caso da empresa estudada nesta pesquisa.
Para Kerzner (op. cit.) a grande dificuldade para as empresas aceitarem a gestão de projetos está por trás do conceito apresentado no quadro 9 (3ª coluna). Ele explica:
Historicamente, admitia-se a gestão de projetos apenas nos setores do mercado orientados a projetos. Neles, o gerente de projetos tinha plena responsabilidade pelos lucros e perdas
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(P&L15). Foi essa mesma responsabilidade pelos P&L que virtualmente forçou as empresas a passarem a tratar a gestão de projetos como profissão.
Nos setores de mercado não orientados a projetos, a sobrevivência sempre dependera de produtos ou serviços, jamais de um fluxo continuado de projetos. A lucratividade era identificada pelo marketing e pelas vendas, sendo escassos os projetos claramente vistos como geradores de P&L. Por isso mesmo, a gestão de projetos, em tais empresas, dificilmente poderia ser vista como profissão16 diferenciada.
Na verdade, a maioria das empresas que acreditava não ser orientadas a projetos eram híbridas. Organizações híbridas, são, em geral, empresas não orientadas a projetos, mas com uma ou duas divisões voltadas para tal. Historicamente, as empresas híbridas têm funcionado como se não fossem orientadas a projetos, mas hoje trabalham como empresas orientadas a projetos. Qual a razão de tal mudança? A administração foi forçada a concluir que pode comandar a empresa com base na
gestão por projeto e concretizar os benefícios de ambos os
tipos de organização orientada a projetos e tradicional.
Atualmente, a gestão de projetos é exaltada pelas áreas de Marketing, de Engenharia e de Produção, e não mais apenas pelo departamento de projetos .
(Kerzner, 2002, p. 21)
Prado (2006) define a gestão por projeto em destaque no texto de Kerzner (2002):
Gestão por projeto é o termo utilizado para significar a aplicação de técnicas e métodos de gerenciamento de projetos em alguns tipos de operações rotineiras que têm como característica produzir um produto/serviço único em um determinado prazo.
(PRADO, 2006, p. 25).
Ou seja, as organizações híbridas aplicaram métodos de GP a setores onde a rotina de trabalho tem características típicas de projeto17.
15
A expressão P&L (Profit and Losses) é utilizada para designar um tipo de relatório financeiro conhecido no Brasil como DRE, ou Demonstrativo de Resultados do Exercício.
16
O autor usa o termo profissão para o gerente de projetos. No entanto, no Brasil, a função de gerente de projeto não é reconhecida como profissão.
17
No CPqD, grande parte das atividades desempenhadas pelos pesquisadores é a condução de pequenos projetos de desenvolvimento e melhoria de produtos, daí a aplicação de métodos de gestão de projetos para organização do trabalho.
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A incorporação de uma forma de organização do trabalho horizontal ou por projetos em estruturas tipicamente funcionais ou não orientadas a projetos, traz consigo o aumento do conflito interno pessoal uma vez que explicita a ambigüidade responsabilidade X autoridade. Meredith & Mantel (2003) explicam:
(...) a maioria das organizações relata que o gerenciamento de projetos resultou em uma maior complexidade organizacional. Muitas também relatam que a organização do projeto aumentou a probabilidade de que a política organizacional seja violada, o que não é um resultado surpreendente, considerando o grau de autonomia exigido para o gerente do projeto. Umas poucas empresas relatam custos mais altos, mas dificuldades gerenciais e pouca utilização do pessoal.
(...) existem limitações reais no gerenciamento do projeto. Por exemplo, a mera criação de um projeto pode significar a admissão de que as organizações afiliadas e seus gerentes não conseguem atingir os resultados esperados através da organização funcional. Mais ainda, os conflitos parecem ser um necessário efeito colateral. Como notamos, freqüentemente falta ao gerente de projetos autoridade compatível com o nível designado de responsabilidade. Conseqüentemente, o gerente de projetos depende da boa vontade dos gerentes nas organizações afiliadas (ou outros departamentos) para alguns recursos necessários. É evidente que, se a boa vontade não estiver disponível, o gerente de projeto pode solicitar a assistência dos funcionários mais graduados nas organizações afiliadas. Mas a utilização desta autoridade freqüentemente reflete a pobreza nas metas do gerente de projeto e, embora ele tenha a instância da cooperação à mão, isso poderá se reverter com o decorrer do tempo.
(Meredith & Mantel, 2003, p. 8, 9).
3.4.1. Um pouco de história e o paradigma da informatização
Conforme descrito no início do capítulo, existem no mundo duas grandes instituições empenhadas no desenvolvimento e disseminação do conhecimento em GP: o PMI e a IPMA. Basicamente, o objetivo das duas instituições é o mesmo: pesquisa e disseminação de conhecimentos em GP. No entanto, a abordagem e forma de atuação das duas instituições diferem bastante. A história das duas instituições no Brasil pode sugerir uma questão aqui denominada como o paradigma da informatização em GP: Gerenciamento de Projetos = caixa de ferramentas pronta .
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O modelo do PMI é, em sua essência, centralizado. Há um documento base (prescritivo) denominado o Guia para o Corpo do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (A Guide to the PMBoK). Este documento é estruturado como um fluxograma de processos, sugerindo a ordem em que as atividades devem ser feitas para o gerenciamento do projeto. O modelo é bastante complexo e completo, possuindo nível de detalhe razoável sobre a utilização de técnicas e ferramentas. Pode-se dizer que é um material de referência para elaboração de metodologias, mas não deve ser encarado como uma.
O PMI possui cerca de 200.000 membros espalhados pelo mundo (80% EUA e Canadá) e possui Chapters (Capítulos) em diversos países. Os Capítulos têm a atribuição de promover e divulgar eventos locais e mundiais. No entanto, a documentação de referência é a mesma. No Brasil existem atualmente 13 capítulos, representando os maiores estados da federação (sob o ponto de vista econômico)18.
O modelo da IPMA é baseado no ICB. Este documento é orientado em três dimensões: contextuais, comportamentais e técnicas (caixa de ferramentas). O documento é multinacional e multi-linguístico e serve como base para documentos nacionais (O Brasil possui o RBC Referencial Brasileiro de Competências - por exemplo). O documento não é prescritivo e não detalha ferramentas, técnicas e processos. Ao contrário, é um modelo aberto e de referência que valoriza as questões comportamentais e de contexto dos projetos19.
A IPMA possui um modelo federativo, com quarenta associações nacionais e sede na Suíça. No Brasil, é representada pela ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos). A história do PMI no Brasil é mais longa que a da IPMA, assim a primeira instituição possui maior representatividade e é mais difundida que a segunda. Uma conseqüência desta influência é a interpretação de algumas pessoas e instituições considerando o modelo do PMBoK como a caixa de ferramentas pronta para gerenciamento de projetos.
18
Fonte: www.pmi.org.
19
Fonte: RBC: Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos(Santos, et. al., 2005).
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Há uma tendência em se considerar o PMBoK como uma metodologia mas ele não é. Além disso, percebe-se que empresas de informática transformam esta caixa de ferramentas em sistemas informatizados que prometem resolver todos os problemas que sua empresa possui relacionados à gestão de seus projetos . Assim, há um enorme paradigma a ser vencido. O de que GP se restringe à adoção de um sistema informatizado e treinamento dos usuários em sua utilização.