Vizyoner lider, duygusal ve entelektüel açıdan geleceğin ufkunu geniĢleten kiĢilere denilmektedir. Vizyoner liderlikte, yolu görmek büyük önem taĢımaktadır ve bu yol da ulaĢılması gereken hedef yani vizyonun ilerideki görüntüsü olarak ifade edilmektedir. Yolu görmek, sezgisel bir güç gerektirmekle birlikte bu yolda vizyoner liderin de değiĢik yollardan en uygun olanı seçebilmesi büyük önem taĢımaktadır. Gelecek projesi olan yöneticiler, yolu görme kaygısı içine girmektedir. Gelecek projesi olan yöneticilerin aksine gelecek düĢlemeyen yöneticilerin, yolu görmesi mümkün olmamaktadır. Vizyoner lider, geleceğe ıĢık tutup onun haritasını çizmektedir. ÇizilmiĢ olan bu harita ise vizyon olarak nitelendirilmekte ve izlenecek yolu aydınlatmaktadır146. Vizyoner bir liderin, geleceği önceden tahmin ederek,
katılmalı yönetim anlayıĢı içinde çalıĢanlarıyla birlikte iĢletmeyi baĢarıya götürecek bir vizyon yani hedef belirlemesi önemlidir. Vizyoner liderliği benimseyen yöneticilerin, vizyona gidecek olan yolda güçlü stratejiler geliĢtirerek tehditleri fırsatlara dönüĢtüren proaktif bir yaklaĢım sergilemeleri gerekmektedir.
Vizyonu gerçekleĢtirecek yolda istikrarlı olarak yürümek, liderin kararlılığını göstermektedir. Vizyona gidilen yol ile görülen yol eğer ayrı ise, vizyona ulaĢılamamaktadır Liderlerin bazıları, kendisine hedef çizerek o yolda yürümeye çalıĢmaktadır. Kendilerine hedef çizen bu liderler, ya yoldan uzaklaĢmakta ya da hedefe ulaĢamamaktadırlar.147. ĠĢletmeyi baĢarıya ulaĢtırmayı amaçlayan liderler,
145 Ġrfan Çağlar, “ĠĢletmelerde Vizyon Yönetimi ve Ülkemiz Açısından Değerlendirilmesi”,
Yönetim, 1999, Yıl: 10, Sayı: 32, 26-32, s. 31.
146 Vehbi Çelik, “Eğitim Yönetiminde Vizyoner Liderlik”, Eğitim Yönetimi Dergisi, 1997, Cilt: 3, Sayı: 4, 465-474, s. 468.
147
56
bütün çalıĢanların da görüĢleri ve düĢüncelerini alarak bir hedef belirlemesi gerekmektedir.
2.3.2. ÇalıĢanları Amaca Yöneltme
Plan yapılıp organizasyon oluĢturularak iĢlerin gereğine göre kiĢilerin görevlendirilmesinden sonra organizasyonun amacı doğrultusunda çalıĢanları harekete geçirmesine, yöneltme denilmektedir. Yöneltme ayrıca, emir-komuta ya da yürütme ile de ifade edilmektedir. Yönetimin hedeflere yöneltilmesi ve iĢletme içinde bulunan grup ya da kiĢilere belirlenen hedefleri gerçekleĢtirmek için motivasyon verilmesi gerekmektedir148. ÇalıĢanların seçimi, eğitimi, iletiĢimi, seviyeleri vb. gibi çalıĢanları motive edebilecek faktörler yöneticiler tarafından kullanıldığında, yöneltme daha baĢarılı olabilir.
ÇalıĢanları hedeflere yöneltmek, onların çabalarını yönetsel politika ve planlar doğrultusunda yönlendirmek olarak ifade edilmektedir. Yöneltme yönetsel yapıyı, insanla birlikte harekete geçirerek yarı organik bir yapıya kavuĢturmayı amaçlamaktadır. Yönetsel yapıda çalıĢanlara motivasyon ve moral sağlayan, onları amaçlara doğru yönlendiren enerji, yönetsel iklim veya kültürden sağlanmaktadır149.
ĠĢletmeler, çalıĢanlarının belli planlar çerçevesinde iĢlerini yürütmelerini sağlamayı amaçlamaktadır. ĠĢletmelerde bu bakımdan planlara bağlı ilerlemeyi hedef alan yöneltme fonksiyonunun kullanılması önem arz etmektedir.
2.3.3. Ekiplerin Kendi Kendilerini Yönetmeleri
ĠĢe baĢlarken plan yapan, iĢi baĢtan sona kadar tam sorumluluk ve yetkiyle yerine getiren ekiplere, kendi kendilerini yöneten ekipler denilmektedir. Kendi kendilerini yöneten ekipler, 1950‟li yıllardan beri klasik ekip yapısından farklı özellikler göstermektedir. Ekiplerin kendi kendilerini yönetmeleri, önemli özellikleri olarak karĢımıza çıkmaktadır. Ekiplerin diğer özellikleri de Ģu Ģekilde sıralanabilir150;
1. Birbiriyle bağlantılı iĢlerin yerine getirilmesi, 2. Fiziksel alanlarda çalıĢmak,
3. Üyeler arasındaki yüz yüze etkileĢim.
148 Ġsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, Ġstanbul, 2014, s. 155.
149 Orhan Küçük, Girişimcilik ve Küçük İşletme Yönetimi, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2013, s. 167.
150 Güler Ġslamoğlu, “Kendi Kendini Yöneten Ekipler (Örgütlerde Ġlk Örnekler)”, Yönetim
57
Performanslarını yükseltmek için birçok organizasyon, ekip çalıĢmalarından yararlanmaktadır. Ekip çalıĢması yapılmasıyla, ekiplerle birlikte baĢarının yakalanması ve ekiplerin kendi kendilerini nasıl yöneteceklerinin ortaya çıkarılması amaçlanmaktadır. Ekip ruhu oluĢturmak, ekip kurmak ve bu ekibi yönetmek, ekiplerin hedeflerine ulaĢabilmesi için büyük önem arz etmektedir151
. Kendi kendini yöneten ekipler, çalıĢanları günlük hayattaki sorunların çözümüne katarak onların da söz sahibi olmalarını sağlamaktadırlar.
2.3.4. Gerçek Durumu Tespit Etme
Küçük parçalardan meydana gelen iĢlerde çalıĢan iĢçiler, iĢin bütünü ile kendi yaptığı iĢ arasında bağlantı kurmakta zorlanmaktadır. ÇalıĢma sisteminde kendisine de yer açmak isteyen çalıĢanlar, yaptıkları iĢin önemini göstermek için yoğun çaba sarf etmektedirler. Yöneticilerin de bu bağlamda çalıĢanların iĢlerinin ne kadar önemli olduğunu vurgulamaları önem taĢımaktadır. Yöneticilerin ayrıca, farklı iĢlerde çalıĢanların özelliklerine dikkat etmeleri ve farklı iĢlerde çalıĢan iĢçilerin iĢlerinin önem derecesini vurgulaması gerekmektedir. ÇalıĢanların yapmıĢ oldukları iĢlerin öneminin vurgulanması; çalıĢanların iĢleriyle gururlanmalarını, hırs yapmalarını ve kendilerine güvenmelerini sağlamaktadır152. ÇalıĢanların iĢletmeye yararlı
olabilmeleri için yöneticilerin, çalıĢanların kiĢisel özelliklerini ve çalıĢtıkları iĢleri dikkate alarak onları motive etmeleri gerekmektedir.
2.3.5. Planlama Sürecini Uygulamaya Koyma
Planlama süreci; hedeflerin neler olduğu, hedeflere nasıl ulaĢılacağı, kullanılacak kaynaklar, bu kaynakların nerelerden alındığı vb. gibi konularda karara varılması olarak tanımlanmaktadır. Karara varılma süreci sonrasında alınan kararlar; taktik, operasyonel, alternatif ve stratejik planlar, acil durum ve kriz planları, bütçe, programları Ģeklinde sınıflandırılabilir. Planlama süreci ayrıca uzmanlık gerektiren ve planlama tekniği olan bir çalıĢma alanı olarak da ifade edilmektedir153. Planlama
süreci, iĢletmelerin yapmayı hedefledikleri iĢler için gerekli olabilecek her Ģeyi ortaya çıkarmaktadır. ĠĢletmelerin çalıĢmalarının aksamadan devam edebilmesi için planlama sürecinin uygulanmıĢ olması büyük önem taĢımaktadır.
151 Türkay Dereli ve Adil Baykosoğlu, “Takım Yönetimi”, http://home.anadolu.edu.tr/~ naksu/takim. pdf, (EriĢim Tarihi: 09.03.2017)
152
Eren, a.g.e., s. 259. 153
58
Planlama süreci, hedefe en iyi Ģekilde ulaĢmanın temel öğesi olarak karĢımıza çıkmaktadır. Planlama sürecinin hazırlık aĢamasının zaman alması nedeniyle maliyeti yükseltmesi, iĢletmeler tarafından olumsuz karĢılanmasına neden olmaktadır. Sürecin ortaya çıkmasının özellikleri Ģöyle sıralanabilir154;
1. Hedefe yönelme,
2. Emek ve zamanın iyi kullanılması ile maliyet kayıplarını önlemek, 3. ĠĢletmede var olan akıĢları koordine etmek,
4. Standart oluĢturmak,
5. OluĢan standartlar için kolaylık sağlamak, 6. Belirsizliği yok etmek,
7. Beklenilmedik durumlara hazırlıklı olunmasını sağlamaktır.
ġekil-4 Planlama Süreci155
Faaliyet süresince yapılan planın gözden geçirildikten sonra sapmaları önlemek, istenen sonuçları ortaya çıkarmak ve hedefe ulaĢmak için önceden planlamaların yapılması gerekmektedir.
2.3.6. Hataları Belirleme ve Önlem Alma
ĠĢletmelerdeki yöneticilerin yapılan faaliyetler üzerindeki kontrol gücünün azalmasında, organizasyonların karmaĢık hale gelmesi ve büyümesinin etkisinin büyük olduğu söylenebilir. KarmaĢıklık ve büyüme, iĢletmelerdeki hile ya da hata riskinin artmasına neden olmaktadır. ĠĢletmelerde iç kontrol sistemleri kurularak, iĢletmelerin bünyelerindeki riskler önlenmeye çalıĢılmaktadır. Ġç kontrol sistemleri ile
154
Babacan vd., a.g.e., s. 251. 155
59
ayrıca iĢletme politikasına bağlılığın sağlanması amaçlanmaktadır156. ĠĢletmelerde iç
kontrol sistemlerinin kurulması, oluĢabilecek hataların önceden belirlenmesine ve önlem alınmasına imkan sağlayarak iĢletmelerin zarar etmelerini önlemektedir.
2.3.7. Performansa Dayalı Ödül
Organizasyon kadrolarındaki çalıĢanların, unvanına ve yaptığı iĢe göre belirlenen ücretleri, ödeme uygulamaları ile tekrar gözden geçirilmektedir. Organizasyon Ģirketleri; iyileri elde tutmak, kaybetmemek ya da ortak çıkarlara uygun biçimde performansı artırmak için ödüllendirme ve en uygun ücretlendirmeyi yapmak istemektedirler. ĠĢletmeler, belli bir ücretle iĢe alınmıĢ çalıĢanın performansına göre ücretinde değiĢiklik yapabilirler. Ücretlendirme yapılırken bazı organizasyonlar, sağlanan katkıya, gösterilen performansa ya da bilgiye göre ücretlendirmenin daha iyi olduğunu düĢünmekte ve bunu uygulamaya çalıĢmaktadır157. ĠĢletmeler, performansa dayalı bir ücretlendirme sistemi ile üstün
performansların sürekliliğini sağlamayı amaçlamaktadır.
ÇalıĢmayı ve istenen davranıĢı pekiĢtirmek, ödül sistemi ile iliĢkilendirilmektedir. ĠĢ stratejileri ve çalıĢma tasarımında gerekli davranıĢlar, ödül sistemleri tarafından ödülle desteklenmektedir. Amaç belirleme ödül sistemlerinin de kiĢileri veya grupları hedeflerine ve iĢlerine yönelttiği söylenebilir158. Bu sayede
çalıĢanların normal performansından daha yüksek performans sergilemeleri söz konusu olabilmektedir.
Ġki çeĢit ödüllendirme sistemi bulunmakta ve bunlar parasal ödül sistemi ile parasal olmayan ödül sistemi olarak tanımlanmaktadır. Bireysel gereksinimler, yarıĢma, karar aĢamasındaki etki, tanınma, baĢarı, sorumluluk ve kariyer fırsatları parasal olmayan ödül sistemleri tarafından karĢılanmaktadır. Performansa göre ödeme, ücret yapısı oluĢturma ve çalıĢanlara değiĢik çıkarlar sağlamak da parasal ödül sistemi kapsamına girmektedir159. ĠĢletmelerde yer alan ödüllendirme yönetimi,
iĢletme politikasının bir parçası olmaktadır. DıĢ ve iç güdüleme faktörlerin her
156 Hüseyin Dalğar, “ĠĢletmelerin Muhasebe Departmanlarında Hata ve Hileleri Önlemeye Yönelik Ġç Kontrol Sisteminin OluĢturulması: Bir Vaka ÇalıĢması”, MÖDAV Dergisi, 2012, Sayı: 3, 129- 155, s. 129.
157 Ġsmet Barutçugil, Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, Ġstanbul, 2003, s. 241. 158
Mehmet Aktif Helvacı, „‟Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi‟‟, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 2002, Cilt: 35, Sayı: 1, 155-169, s. 158.
159 Selma Karatepe, “Ödüllendirme Yönetimi: Örgütlerde Güdülemeye Duyarlı Bir YaklaĢım”,
60
ikisinin arttırılmasında da parasal ve parasal olmayan ödüller birlikte kullanılmaktadır.