Uyum Stratejileri (Adaptive Strategies)

Organizasyonun büyümesi, küçülmesi veya dengesini korumasının gerekip gerekmediği konusunda karar vermek için öncelikle mevcut yapının mı korunacağı, yoksa yeni bir yapı mı geliştirileceği konusunda karar vermek gerekmektedir. Şekil 6’da gösterildiği gibi, büyüme, küçülme veya dengeyi korumak için farklı özel alternatifler bulunmaktadır. Bu alternatifler organizasyona büyük stratejik tercihler sağlamakta ve şirket seviyesinde (corpotate level) veya bölüm seviyesinde (divisional level) olmak üzere iki sınıfta toplanmaktadır (Swayne ve diğ., 2006:232). Şirket seviyesindeki uyum stratejileri işletmelerin sağlık sistemi içerisinde ne yapması gerektiğine cevap aramaktadır. Bu nedenle sistemin misyonunu en iyi şekilde gerçekleştirebilmesi için işletmenin ne yapması gerektiği (akut bakım hastanesi, kronik bakım hastanesi, evde bakım, vs.) ile ilgilidir. Bölüm seviyesindeki stratejiler ise

66

belirli bir pazarda bir organizasyonun nasıl rekabet etmesi gerektiğine cevap aramaktadır.

Tablo 7. Strateji tiplerinin rol ve faaliyet alanları

Strateji Rol ve Faaliyet Alanı

Yönelim Stratejileri

Organizasyona bir misyon (biz kimiz) ve gelecek için bir vizyon (ne olacağız) sağlamak için oluşturulmuş, organizasyonun temel yönetim şeklini en geniş bir şekilde oluşturan genel stratejilerdir. Ayrıca yönelim stratejileri organizasyonun değerlerini ve

ulaşmak istediği amaçları genel olarak tanımlanmaktadır.

Uyum Stratejileri

Bu stratejiler yönelim stratejilerinden daha spesifiktir ve çevreye uyum sağlamak sureti ile organizasyonun vizyonunun

gerçekleşmesi için temel yöntemleri gösterir. Organizasyonun faaliyet alanını belirler ve organizasyonun faaliyetlerini nasıl büyüteceğini, nasıl küçülteceğini veya nasıl sürdüreceğini açık bir şekilde gösterir.

Pazara Giriş Stratejileri

Bu stratejiler satın alma, işbirliği ve iç büyüme yolu ile büyüme faaliyetlerinden meydana gelmektedir. Pazara girmek veya ulaşmak için yöntemlerin neler olduğunu ortaya koymaktadırlar. Pazara giriş stratejileri faaliyet alanının küçültülmesi için

kullanılmaz.

Rekabet Stratejileri

İki tip stratejiden meydana gelen bu stratejilerden biri

organizasyonun stratejik duruşunu, diğeri ise pazardaki diğer organizasyonlara karşı organizasyonun pozisyonunu ortaya koyar. Bu stratejiler pazara uyum sağlamayı ve pazarda rekabet avantajı sağlamayı net bir şekilde açıklamaktadır.

Uygulama Stratejileri

Bu stratejiler en spesifik stratejilerdir ve doğrudan hizmet sunumuna ve kültür, yapı ve stratejik kaynaklar gibi destek alanlarına değer katmaktadır. İlave olarak hizmet sunumu ve destek stratejilerine değer katmak sureti ile özel olarak örgüt birimlerinin faaliyet planlarının geliştirilmesini sağlar. Kaynak: Swayne ve diğ. (2006:229)

67

Şekil 6. Uyum stratejileri alternatiflerinin stratejik düşünce planı

2.2.2.1. Büyüme Stratejileri (Expansion of Scope)

Organizasyonlar tarafından izlenen temel veya önemli stratejilerin en yaygını ve en popüleri büyüme stratejileridir. Büyüme stratejileri mevcut operasyonların büyütülmesi ve genişletilmesini artırmanın yollarını aramaktadır (Schermerhorn,

Uyum Stratejileri Tipler

Büyüme (Expansion of Scope)

İlişkili (Related)

Çeşitlendirme (Diversification)

İlişkisiz (Unrelated) İleriye (Forward)

Dikey Bütünleşme (Vertical Integration)

Geriye (Backward) Coğrafik (Geographic)

Pazar Geliştirme (Market Development)

Bölüm (Segment) Ürün hattı (Product Line)

Ürün Geliştirme (Product Development)

Ürün geliştirme (Product Enhancement) Promosyon (Promotion)

Penetrasyon (Penetration) Dağıtım (Distributions) Fiyatlandırma (Pricing) Küçülme (Contraction of Scope)

Toplam (Total)

Tecrit Etme (Divestiture)

Kısmen (Partial) Faaliyetler (Operations)

Tasfiye (Liquidation)

Varlıklar (Assets) Hızlı (Fast)

Hasat Toplama (Harvesting)

Yavaş (Slow) Pazarlar (Markets) Tasarruf Sağlama (Retrenchment)

Ürünler (Products) Dengeyi Koruma (Maintenance of Scope)

Kalite (Quality) Verimlilik (Efficiency)

Geliştirme (Enhancement) Yenilik (Innovation) Hız (Speed)

Esneklik (Flexibility)

Durumu Koruma (Status Quo) Kaynak: Swayne ve diğ. (2006: 233)

68

2007:215). Eğer organizasyon büyüme stratejilerini seçmişse, misyonun en iyi bir şekilde yerine getirilmesi ve vizyonun gerçekleştirilmesi birkaç alternatifin seçilmesi ile sağlanabilir. Bu alternatiflerden ikisi şirket seviyesindeki (çeşitlendirme ve dikey bütünleşme) stratejilerinden ve üçü bölüm seviyesindeki (pazar geliştirme, ürün geliştirme ve penetrasyon) stratejilerden oluşmaktadır (Swayne ve diğerleri, 2006:234).

İleride çeşitlendirme ve yatay ve dikey bütünleşme üzerinde ayrıntılı durulacağından bu bölümde herhangi bir bilgi verilmeyecektir. Burada yalnızca pazar geliştirme, ürün geliştirme ve penetrasyon üzerinde durulacaktır.

Pazar geliştirme mevcut ürün ve hizmetlerin yeni coğrafik pazarlarla veya mevcut pazardaki yeni bir bölümlerle tanıştırılmasıdır (Ginter ve diğ., 1998: 138). Pazar geliştirme stratejisinin temel amacı sunulan hizmet miktarının artırılmasıdır. Pazar geliştirme stratejisini kullanan bir şirket veya işletme birimi, pazarı doyurma (market saturation) veya pazar penetrasyonu (market penetration) yolu ile mevcut ürünlerinin pazar payını daha da büyütür ya da mevcut ürünlerini pazarlayacağı yeni pazarlar geliştirir (Wheelen ve Hunger, 2002:168). O halde pazar geliştirme özellikle mevcut pazarda yeni pazar bölümleri veya yeni pazarlar hedeflemek sureti ile daha büyük bir hacme ulaşmak amacı ile tasarlanan bir stratejidir (Swayne ve diğ., 2006:240).

Pazar geliştirmenin bir şekli yatay bütünleşme şeklinde ortaya çıkmaktadır. Yatay bütünleşme, dahili operasyonel/fonksiyonel stratejiler kullanarak rakiplerden pazar payı almak yerine, doğrudan rakipleri ele geçirme veya birleşmeler yolu ile pazar payının büyütülmesinin sağlanmasıdır (Swayne ve diğ., 2006:240). ABD’deki sağlık hizmetleri pazarları yatay ve dikey olarak daha fazla bütünleşmeye başladılar. Hastanelerin diğer hastanelerle yatay olarak ilişki içerisinde olması, en fazla ayrı organizasyonların bütünleşerek tek bir ortak organizasyon altında bütünleşmesiyle sonuçlanmaktadır. Medikal gruplar ve sigortacılar yatay olarak diğer grup ve sigortacılarla ilişki içerisindedirler. Hastaneler, gruplar ve sigortacılar da bu üç bileşenin tamamı ile entegre edilmiş sunum sisteminde bütünleşmek suretiyle dikey olarak da yeni örgütsel biçimler şeklinde ilişki içerisine girmektedirler (Connor ve diğerleri, 1998:159). Bu tür sistemlerden sermaye girişinin artması, hizmetlerde duplikasyonların azaltılması, ölçek ekonomisi, verimlik ve faaliyetlerin etkinliğinin

69

geliştirilmesi, yönetime uzman kişilerin katılımı, personelden sağlanan faydanın artırılması, hasta girişlerinin artırılması, kalitenin geliştirilmesi ve politik güçlerin etkisinin azaltılması gibi bazı yararlar beklenmektedir (Swayne ve diğ., 2006:240). Pazar geliştirmenin diğer özel bir yolu pazara nüfuz etmek veya üretim stratejisine odaklanmaktır. Pazara nüfuz etmek veya odaklanılmış imalat stratejisinin temel prensibi bir organizasyonun daha iyi performans göstermesi temelinde oluşmaktadır. Bu strateji çeşitli hizmetlerin sunulduğu pazarlarda yalnızca diyabet, böbrek hastalıkları, astım veya kalp hastalıkları gibi spesifik bir hastalık için ayrıntılı hizmetler sunmayı ifade etmektedir. Bu tür bir odaklanma organizasyonun yüksek seviyelerde etkinlik ve verimlilik elde etmesini sağlamaktadır (Swayne ve diğ., 2006:240). Pazara nüfuz etme stratejisi; mevcut pazar doymamışsa, sanayi dalı büyürken rakiplerin pazar payları düşüyorsa ve işletmenin üretim kapasitesi yeterli ise kullanılabilir (Şimşek, 1998: 63).

Ürün geliştirme (Product development), mevcut mamuller üzerinde değişiklik yaparak, rakip mamullerden ayrıcalıklı hale gelmeye ve dolayısıyla pazardaki etkililiği arttırmaya yönelik stratejilerdir (Şimşek, 1998: 63). Başka bir ifade ile ürün geliştirme, mevcut ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi ya da mevcut üretim hattının genişletilmesidir (Ginter ve diğ., 1998: 168). Ürün geliştirme stratejisini kullanan bir şirket veya birim, mevcut pazarlar için yeni ürünler geliştirebildiği gibi, yeni pazarlara girmek için de yeni ürünler geliştirebilir (Wheelen ve Hunger, 2002:169). Tipik olarak ürün geliştirme ürün geliştirme ve üretim hattının geliştirilmesi şeklinde gerçekleştirilmektedir. Ürün geliştirme, ilgili çeşitlendirme ile karıştırılmamalıdır. Ürün geliştirme mevcut ürünlerin mükemmelleştirilmesi, tamamlanması veya doğal gelişimi olarak incelenebilmesine karşılık, ilgili çeşitlendirme mevcut operasyonlarla ilgili olmakla birlikte yeni bir ürün kategorisine girmektir (Swayne ve diğ., 2006:242). Ürün geliştirmenin tipik örneği İstanbul ve Ankara gibi büyük kentlerde faaliyette bulunan hastanelerin kanser tedavisi ve açık kalp ameliyatı gibi özel tedavilerle önplana çıkarak pazar paylarını artırmalarıdır.

Penetrasyon pazarlardaki mevcut ürün ve hizmetlerin pazarlama yoluyla (promosyon, dağıtım kanallar, fiyat) pazar payını artırma yollarının araştırılmasıdır (Ginter ve diğ., 1998: 138). Daha net bir ifade ile mevcut pazarlarda, mevcut ürün veya hizmetlerle

70

daha iyi hizmet sunmaya çalışmak penetrasyon olarak adlandırılmaktadır. Ürün ve pazar geliştirme stratejilerine benzer olarak penetrasyon stratejileri de pazar payı veya ürün hacmin artırma amacı ile kullanılmaktadır. Penetrasyon stratejisinin tipik uygulamaları, destekleyici, dağıtım ve fiyatlandırma stratejileri gibi pazarlama stratejilerinden meydana gelmektedir ve reklam, satış promosyonlarının sunulması, tanıtım çabalarının geliştirilmesi veya satış personelinin artırılması faaliyetlerini kapsamaktadır (Swayne ve diğ., 2006:242).

2.2.2.2 Küçülme Stratejileri (Contraction of Scope)

Küçülme stratejileri örgütün tamamında ya da bölümlerinde yürütülen faaliyetlerin kapsamının daraltılması, başka bir anlatımla stratejik olarak örgütün küçültülmesine yönelik stratejilerden oluşmaktadır. Bu stratejinin uygulanmasında temel amaç, örgütü küçülterek daha sağlıklı hale getirmektir. Küçülme stratejilerinden tecrit ve tasfiye şirket seviyesinde; hasat toplama ve tasarruf sağlama ise bölüm seviyesinde uygulanan stratejileri kapsamaktadır.

Tecrit, faaliyetlerini sürdüren bir işletme birimi veya bölümünün başka bir örgüte satılmasıdır (Ginter ve diğ., 1998: 138). Bir tecrit etme şekli olarak dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) sağlık hizmetleri organizasyonları tarafından artan bir şekilde kullanılmaktadır (Zuckerman, 2002: 18). Hastaneler yemek, çamaşırhane, ütü ve temizlik gibi hizmetlerden çıkarak, bu tür hizmetleri hizmet satın alma yöntemi (outsourcing) ile bu alanlarda uzmanlaşmış firmalardan satın almaktadırlar.

Tasfiye (liquidation) veya işletme ünitesinin özel varlıklarının satılması, parçaların değerlerinden, bütününden daha fazla değer elde edilmesidir (Zuckerman, 2002: 18). Başka bir ifade ile örgütün tamamının ya da bir bölümünün varlıklarının (beceriler, envanterler, ekipmanlar, vs.) nakit para elde etmek ve müşterilerin kullandığı yöntem ve işlerde değişiklik yapmayı mümkün kılmak için satılmasıdır (Ginter ve diğ., 1998: 138). O halde tasfiye etkin olmayan eski ünitelerin satılarak daha yeni ve gelişmiş ünitelerin kurulması amacı ile gerçekleştirilmektedir. Bir hastane veya hastane zincirinin radyoloji ünitesini veya bir özel tanı ünitesini satarak daha gelişmiş teknolojileri kullanan yeni üniteleri alması bu duruma örnek olarak verilebilir.

71

Hasat toplama (harvesting), uzun dönemde inişe geçen bir pazar için uygulanabilir. İnişe geçen pazarda işletme birimine az veya hiç yatırım yapmadan kısa dönemde kârlılığı maksimize etmeye yöneliktir (Zuckerman, 2002: 19). Pazarda uzun dönemde talep daralması söz konusu ise uygulanan bir strateji türüdür. Bu stratejiyi uygulayan organizasyonlar, herhangi bir yatırım yapmaksızın talep iyice azalana kadar mevcut ürün ve hizmetlerden maksimum gelir elde etmeye yönelmekte ve talebin azaldığı pazar veya pazar diliminden çekilmeyi hedeflemektedir.

Tasarruf sağlama (retrenchment) stratejisi, odaklanılan işlerin azaltılması, hedef pazarın yeniden tanımlanması ve seçici bir şekilde personel, ürün ve hizmetler veya hizmet alanlarının azaltılmasıdır (Ginter ve diğ., 1998: 138). Tasarruf sağlama, genellikle hızlı bir büyüme ve pazar hedefinin yeniden tanımlanmasının gerektiği bir dönemden sonra meydana gelir (Zuckerman, 2002: 19).

Ürün veya hizmetlere yeterli talebin bulunduğu bir ortamda maliyetlerin artması sonucunda kâr oranının azalmasına tepki olarak geliştirilen bir stratejidir. Tasarruf sağlama temelde bir maliyet düşürme stratejisidir. Bu strateji, hedef pazarın yeniden tanımlanmasını, maliyetlerin ve bazı maddi varlıkların azaltılmasını içermektedir (Kavuncubaşı, 2000:153).

2.2.2.3. Dengeyi Koruma Stratejileri

Dengeyi koruma stratejileri (maintenance of scope strategies), genellikle yönetimin halen uyguladığı stratejilerin uygun olduğu ve organizasyonun pazar hedefi veya ürün/hizmetlerinde birkaç değişiklik yapılması gerektiğine inandığı zaman takip edilmektedir. İş geliştirme ve durumu koruma olmak üzere iki tane dengeyi koruma stratejisi bulunmaktadır (Swayne ve diğ., 2006: 247):

İş geliştirme stratejisi, mevcut ürün veya hizmet kategorilerinde kalite, verimlilik, yenilik, hız ve esneklik yolu ile operasyonların geliştirilmesinin yollarının araştırılmasıdır (Ginter ve diğ, 1998: 138). Yönetim, organizasyonun gidişatının kendi vizyon ve amaçlarına uygun olduğuna, fakat bazı şeylerin daha iyi yapılmasının gerektiğine inandığı zaman, faaliyetlerinde büyütme veya küçültmeye gitmeksizin, bazı şeyler yapılması gerektiğinde iş geliştirme stratejisi uygulayabilir (Swayne ve diğ., 2006: 247). Başka bir ifade ile iş geliştirme (enhancement), işletmenin iyi bir

72

şekilde yaptığı, fakat mevcut operasyonlarındaki küçük gelişmelerden kazanç sağladığı durumda uygulanan bir stratejidir (Zuckerman, 2002: 19). Geliştirme stratejilerine hastaneler tarafından geliştirilen kalite geliştirme programları, maliyet azaltma programları, inovatif yönetim süreçleri ve hizmet sunum modellerinde esneklik ve ulaşım kolaylığına yönelik uygulamalar örnek olarak verilebilir.

Durumu koruma (status quo) stratejisi bir pazardaki mevcut pazar payını korumanın yollarının araştırılmasına yönelik bir stratejidir (Ginter ve diğ., 1998: 139). Kararlı pazarlarda pazar payını ve kârlılığı sürdürmek için işletme biriminin pozisyonunu korunduğu olgunlaşmış pazarlarda uygun olabilir (Zuckerman, 2002: 19). Bu strateji uygulanıyor ise genellikle organizasyonun pazar payı uygun seviyededir ve yöneticiler pozisyonun rakiplere karşı korunması gerektiğine inanmaktadırlar (Swayne ve diğ., 2006: 248).