Rekabet, Rekabet Stratejisi ve Rekabet Gücü

Türk Dil Kurumu Sözlüğü’nde (www.tdk.gov.tr.) aynı amacı güden kimseler arasındaki çekişme, yarışma, yarış anlamına geldiği belirtilen rekabeti temel alan liberal ekonomik felsefe, rekabet yolu ile piyasaların gelişeceğini ve toplumsal refahın artacağını öngörmektedir (DPT, 1994: 9). Mükemmel rekabet bireysel olarak satıcı veya müşterilerin pazar fiyatını etkileyemeyecek kadar, toplam pazara oranla küçük olması anlamına gelmektedir. Mükemmel rekabet koşullarında, her bir üreticinin çıktıları rakiplerinden ayırt edilemez ve pazarın her iki yanında mükemmel bir bilgi vardır (Fuchs, 1988:7).

Rekabet, en geniş anlamıyla, kıt bir şeyi paylaşmak veya bir ödül elde etmek amacıyla belli kural ve kısıtlamalar çerçevesinde temel özgürlüklerin ve insan haklarının garanti altına alındığı ve hiçbir ayrıcalığın ve ayrımcılığın olmadığı bir ortamda birden fazla oyuncu arasında oynanan bir oyun veya bir yarış olarak tanımlanabilir (Türkan, 2006). Rekabetin amacı fiyatları düşük, kaliteyi yüksek tutarak tüketiciye yarar sağlamaktır. Rekabet, kaynakların en verimli kullanılmasını sağlayıp, girişimi teşvik ederek bir bütün olarak ekonomiye yarar sağlar (Çiçek, 2003: 116). O halde rekabet, tüketicilerin herhangi bir mal ve hizmet için ödediği fiyatların ilgili mal ve hizmetlerin ödenmesinde söz konusu olan marjinal maliyete eşdeğer olmasını sağlayarak ekonominin bütünü itibarıyla kaynakların etkin bir şekilde tahsis edilmesine yol açar (Aktan ve Vural, 2004b: 33).

Rekabet ortamlarında hedefleri gerçekleştirmek rakiplere karşı göreli başarı elde edebilmek ile olanaklıdır. Dolaysıyla örgütler rakiplerine karşı karşılıklı bağımlılık

55

içerisinde rekabet üstünlüğü elde etmek ve bunu süreklileştirmenin yollarının ararlar (Barca, 2002a:16). Ayrıca, kıtlık olan yerde her zaman rekabet vardır. Sağlık hizmetlerinde de her zaman rekabet vardı. Bununla birlikte sağlık hizmetleri pazarlarının kendine has özellikleri, bu rekabeti diğer pazarların çoğundan farklı bir şekilde meydana getirmektedir (Morrisey, 2001:193).

2.1.2. Rekabet Stratejisi

Rekabet stratejisi nedir? Bu soruya en uygun cevabın Porter’ın (1985) sözleriyle verilmesi mümkündür: Rekabet, firmaların başarı veya başarısızlıklarının özündedir. Rekabet yenilikler, ortak kültür veya iyi uygulama gibi kendi performansına katkı sağlayan firma faaliyetlerinin uygunluğunun saptanmasıdır. Rekabet stratejisi, rekabetin meydana geldiği temel alanda bir endüstri içerisinde elverişli bir rekabet pozisyonu elde etmek için yapılan bir araştırmadır. Rekabet stratejisi, endüstri rekabetinin belirlediği güçlere karşı kârlı ve sürdürülebilir bir pozisyonun tesis edilmesine yardım eder.

Stratejik olguyu, rekabet yarışı içerisindeki örgütler arasında ortaya çıkan ve uzun vadede gözlemlenen performans farkları olarak tanımlayabiliriz (Barca, 2002a:16). Bu durumda rekabet stratejileri, bir organizasyonun pazarda nasıl rekabet edeceğine karar vermek için gerekli yönetsel kararlar ve faaliyetlerin kararlaştırılması olarak tanımlanmaktadır (Langabeer, 1996:38).

Rekabet stratejisi belirlemenin temelinde, rekabet ortamında başarılı olmak yatmaktadır. Bir işletme için uygun rekabet stratejilerinin belirlenmesi, her şeyden önce işletmenin faaliyet gösterdiği endüstrinin ve rekabet durumunun incelenmesini gerektirmektedir. Endüstrinin yapısal durumu, endüstriye ilişkin önemli özellikleri ifade etmektedir. Her endüstri başarı için farklı gereksinimlere ihtiyaç duymaktadır. Aynı zamanda endüstriler arasında yoğunlaşma, ölçek ekonomileri, ürün farklılaştırılması ve giriş engelleri gibi faktörlere de bağlı olarak çeşitli farklılıklar söz konusudur (Acar, 2005:20).

O halde, bir rekabet stratejisi geliştirmek, temelde bir şirketin nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiğini ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların gerektiği konularında genel bir formül geliştirmek demektir (Porter, 2000:

56

xxvi). Bir firma rekabetçi bir pazarı rekabet stratejisi geliştirmek için analiz eder. Rekabet stratejisinin amacı şirketin endüstride kendisini rekabetçi güçlere karşı en iyi şekilde savunabileceği bir yer bulmasıdır. Bu savunma yalnızca bir firma açısından Şekil 3’de gösterilen pazar ve rekabetçi güçlerin doğası incelenirse ortaya çıkarılabilir (Sparks, 1999: 6).

Endüstride rekabet etmenin yalnızca tek bir yolu varsa stratejiye ihtiyaç yoktur. Rekabetin yapılması yeterlidir. Karar vermek için bir neden yoktur. Ancak çoğu işte rekabet böyle bir şey değildir. Çoğu işte rekabet etmenin birçok yolu vardır. Yapılması gereken de şirket için benzeri olmayan bir yol seçmektir ki, rakiplerle aynı şey üzerinde rekabet ediyor olmasın (Porter, t.y.; 38).

Strateji oluşturmanın özü, rekabetin üstesinden gelmektir. Bununla beraber rekabeti dar düşünceli bir şekilde ve kötümser olarak incelemek kolaydır. Bazı yöneticilerin tam tersi yönde yakınmalarına rağmen, bir endüstrideki güçlü rekabet ne rastlantısaldır, ne de kötü şanstır. Bir endüstrideki rekabet durumu şekil 3’de gösterilen beş güce dayanmaktadır. Bu güçlerin toplamının gücü bir endüstrinin nihai kâr potansiyelini belirlemektedir (Porter, 1998: 21).

O halde rekabetin işletmenin çalışmasına nasıl etki yaptığını belirlerken, şu dört unsur incelenmelidir (Hatiboğlu, 1995:151-158):

1. Endüstriye (veya pazara) girmenin zorluğu 2. Alıcı ve satıcıların ne ölçüde güçlü oldukları

3. Malların yerine geçebilecek malların (ikame) ne ölçüde var olduğu 4. Çeşitli olanaklar arasında manevra yapılması

Bir organizasyonun rekabetçi güçler karşısında ayakta kalabilmesi ve rekabetçi güçlere karşı koyarak hedeflerine ulaşabilmesi için neler yapması gerektiği rekabet stratejisinin temelini oluşturur. Rekabet stratejisi şu soruya cevap arar: Belirli bir ürün ya da endüstri dalında nasıl en iyi şekilde rekabet edilir? Pazar payını muhafaza etmek ya da pazarda mevcut payı artırmak için neler yapılmalıdır? Bir organizasyonun hedefleri neler olmalıdır? Belirlenen hedeflere nasıl ulaşılır (Aktan ve Vural, 2004a, 107)? Bu sorulara cevap verebilmek için işletmelerin rekabet stratejilerini sürekli, yeniden gözden geçirmeleri ve tekrar tekrar oluşturmaları bir zorunluluktur. O halde rekabet

57

stratejisi, müşteri tercihlerindeki değişimleri görebilmek, çalışma alışkanlıklarındaki değişimleri gözleyebilmek ve müşteriye rakiplerin sunamayacağı çok farklı yararlar sunabilmektir (Akın, 1999).

Şekil 3. Bir endüstride rekabeti etkileyen güçler

Faulkner ve Browman’a (1995:2) göre rekabet stratejisinin anlaşılması için üç temel sorunun cevaplanması gerekmektedir:

1. Nerede rekabet edilmelidir? (Hangi pazarlara ve bu pazarlardaki hangi bölümlere yoğunlaşmalıyız?)

2. Hangi ürünle rekabet edilmelidir?

3. Seçilen pazarlarda sürdürülebilir bir rekabet avantajı nasıl elde edilebilir?

2.1.3. Rekabet Gücü

Rekabet gücü, herhangi bir firmanın ulusal ya da global piyasalardaki rakiplerine kıyasla düşük maliyetle üretimde bulunabilme (fiyat ve maliyet rekabet gücü), ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma (fiyat dışı rekabet gücü) ve düşük maliyette yenilik

Endüstride uygun pozisyon

elde etmek için mevcut rakipler arasındaki rekabet Yeni Giriş Tehditleri İkame Ürün/ Hizmetlerin Tehditleri Müşterilerin Pazarlık Gücü Tedarikçilerin Pazarlık Gücü Kaynak: Porter (1998:22)

58

ve icat yapabilme yeteneğidir (Aktan ve Vural, 2004a: 14). Kaynağı ne olursa olsun, rekabet avantajı sonuçta şirketin faaliyetlerini rakiplerinden daha iyi ya da daha ucuza gerçekleşmesini sağlayan değerli bir kaynağa sahip olmasına bağlanabilir (Collins ve Montgonery, 2000:45). O halde rekabet avantajı, firmaların bir rekabet alanı meydana getirmek, bu alanı geliştirmek ve korunan bir pazar payı oluşturmak için pozisyon oluşturma sorunu olarak düşünülmektedir (Duncan ve diğ., 1998: 7).

Yönetime stratejik tarzda yaklaşmamak, “yarışta ben de varım” demeyi bir kenara bırakmayı gerektirir. Yarış zaten var. Önemli olan bu yarışta, nasıl rekabet avantajı elde edebilirim ve rekabet avantajını nasıl süreklileştirebilirim düşüncesinden hareketle pazarı ve kurumu yeniden ve sürekli değerlendirmeyi ve ona göre davranış setleri ve uygulamaları geliştirmeyi gerçekleştirmektir (Barca, 2002a:16). Dinçer’e (2003:198) göre işletmeler rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için, pazarın rekabet özelliklerini dikkate alarak; a) fiyat, b) kalite, c) zaman ve d) çeşitlilik olmak üzere dört farklı alanda strateji geliştirebilirler.

Rekabet gücüne sahip olmak demek, rakip yerli ve yabancı firmalara kıyasla ürün fiyatı, ürün kalitesi, teslim zamanı ve satış sonrası hizmetler gibi fiyat dışı unsurlar açısından şu anda ve gelecekte aynı durumda veya onlardan üstün olmak demektir (Kısacık, 2005:53). Buna karşılık organizasyonların maliyet avantajlarına sahip olmasına ve mükemmel bir şekilde farklılaştırılmış ürün ve hizmetlerine sunabilmesine rağmen, kaynaklar ve beceriler rekabetçi becerilerin kesin belirleyicisi olarak görülmemelidir. Hatta yenilikçi liderlik ve kahramanca çalışan işgörenler sayesinde kaynak ve becerilerin en bunaltıcı sınırlamalarının üstesinden gelinebileceği de unutulmamalıdır (Duncan ve diğ., 1998: 15).

Endüstri ortalamasının üzerinde kâr elde etme ve elde edilen kârı uzun vadede sürdürebilme, ortaya çıkan her pazar fırsatının peşine düşme (pragmatik tepkiselcilik) yerine, o pazarın büyüme trendini (potansiyelini) ve bu trendi doğuran pazar yapısını oluşturan güçleri (müşteriler, mevcut rakipler, yeni yatırımcılar pazara giriş engelleri, ikame mallar ve tedarikçiler) ayrıntılı bir şekilde analiz etmeyi gerektirir. Ancak bu tür pazar trendleri ve yapıları incelendikten sonra bir yatırım yapılabilir ve pazar stratejileri (maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma) geliştirilebilir. Bunlar

59

yapıldığında ise rekabet avantajı sağlama ve sürdürebilme bir sonuç olarak ortaya çıkabilir (Barca, 2002a:13-14).

Firmalar pazarı göz ardı ederek, zengin teknoloji edinmenin anlamsızlığını, bürokrasinin hazırladığı sermaye ve insan gücünün hamallığını yapmanın, buna bağlı olarak girişimcilik, esneklik ve yenilikleri umursamazlık etmenin beyhudeliğini görüp anlamışlardır. Yeni bir ürünün getirilerini görürken sırf ileride olmak için boş yere öne geçmenin, zamanı öne almanın manasızlığını öğrenmişlerdir (Hannan, 1996: 20). O halde firmalar herhangi bir stratejik anlayışa dayanmadan ya da stratejik bir yarar elde etmeden yeni ürün ya da hizmetleri pazara sunma konusunda dikkatli davranmalıdırlar. O ürün ya da hizmetin kendi rekabet güçlerine ne tür bir katkı sağlayacağını göz önünde tutmalıdırlar.

Rekabetin en önemli ekonomik yararlarından biri, üretimde verimliliğin teminidir. Rekabet, teşebbüsleri daha ucuza üretim yapmaya, yani daha az kaynak kullanımı ile üretim yapmaya zorlar. Rekabet piyasasında, fiyatın piyasadaki toplam arz ve talebe göre belirlenmesi ve bu piyasada faaliyet gösteren firmaların piyasada oluşan fiyatı etkileme gücünden yoksun olması sebebi ile teşebbüslerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri ya da daha fazla kazanç elde edebilmeleri, daha düşük ortalama toplam maliyete sahip olmalarına bağlıdır. Ancak, fiyat rekabeti sağlık hizmetleri pazarında diğer sektörlerden daha az yaygındır. Sağlık hizmetleri belirsizlikler ve bilgi asimetrisi nedeniyle mükemmel olmayan bir rekabetçi pazar olarak sınıflandırılmıştır. Bu nedenle sağlık hizmetleri pazarında fiyat rekabetinden daha çok kalite için yapılan rekabet daha fazla gözlemlenmektedir (Cheng, Wei ve Chang, 2006:68).

Alter ve Hage’e (1993) göre (aktaran Kaluzny ve diğ., 1998:383) endüstriyel organizasyonlar veya tedarikçiler ve/veya sağlık hizmeti ödeyicileri arasında ilişkilerin geliştirilip geliştirilememesi, yenilikçilik akışının artması, pazara yanıt vermede esneklik geliştirme ve teknolojik değişikliklere ilişkin kritik yetenekleri güçlendirilmek rekabet avantajı elde etmede fırsatlar sağlamaktadır. Özellikle de potansiyel olarak aşağıdaki yararları sağlamaktadır:

1. Yeni şirketlerin öğrenme ve uyum sağlaması için fırsatlar, 2. İlave kaynaklara ulaşma,

60

3. Finansal riskleri paylaşma yeteneği,

4. Ürün ve teknoloji geliştirme maliyetlerini paylaşma yeteneği, 5. Pazarlara ulaşma,

6. Pazar talepleri ve teknolojik fırsatlara hızlı bir şekilde karşılık verme yeteneği. Rekabet avantajı, rekabetçi fırsatlardan bağımsız bir şekilde incelenemez. Fırsat, üretim ve hizmet sunulan müşteri segmenti, firmanın rekabet ettiği coğrafik alan, dikey bütünleşmenin derecesi ve stratejinin koordine edildiği yerde birbirleriyle bağlantılı işletmelerin miktarını kapsayan çok sayıda boyutu çevrelemektedir. Rekabet avantajı bazı fırsatlar ve fırsatların seçiminin bir stratejide merkezileştirilmesi ile elde edilmektedir. Fırsatların seçimi endüstri yapısını da etkileyebilmektedir (Porter, 1991: 101).

Sonuç olarak Porter’a göre işletme düzeyinde stratejik kararlar; pazara odaklanma kararı için, “Sizin pazarınızın veya hedef pazarınız ne kadar geniş veya dardır?” sorusunun yanıtı ve rekabetçi avantajın kaynağı için “Rekabetçi avantaj elde etmek için düşük fiyat mı yoksa, eşsiz ürün sunma yöntemini mi kullanacaksınız?” sorusunun yanıtı bulunmak suretiyle verilmektedir. Bu iki sorunun karşılığı şekil 4’de gösterildiği gibi izlenebilecek dört temel stratejiyi ortaya çıkarmaktadır: Farklılaştırma, maliyet liderliği, farklılaştırmaya odaklanma ve maliyet liderliğine odaklanma (Schermerhorn, 2007:219).

Şekil 4. Rekabet avantajının kaynağı

PAZARA ODAKLANMA Geniş Dar

Maliyet Liderliği

Stratejisi

Farklılaştırma

Stratejisi

Düşük Maliyete

Odaklanma

Stratejisi

Farklılaştırmaya

Odaklanma

Stratejisi

61 2.1.4. Rekabet Öncelikleri

Rekabet öncelikleri üretim stratejisinde maliyet, kalite, dağıtım ve esneklik olarak sınıflandırılmaktadır (Butler ve Leong, 2000:229).

2.1.4.1. Maliyet

Maliyet, daha rekabetçi olabilmek için kendi finansal girdilerinin azaltılmasında yönetimin önem verdiği şeyleri göstermektedir (Butler ve Leong, 2000:229). Genel olarak fiyat hastaya sunulan hizmetler için ödemeyi beklediği paradan daha fazlasını kapsamaktadır. Etkili pazar stratejileri tasarlamak ve yürütmek için sağlık hizmetleri organizasyonları tarafından hastanın gerçek maliyet olarak algıladığı veya hastaların arzu ettiği kullanımların meydana gelmesi için algıladıkları olası yararları dengelemek için gerekli her şey tanımlanmalı ve ağırlıkları ortaya konulmalıdır (MacStravic, 1994:341). Ancak, tıbbi teknolojideki ilerleme hızı bir yavaşlama işareti göstermemekte ve daha çok hızlanma işaretleri ortaya çıkmaktadır. Bu ilerleme yeni tedavi yönetmeleri veya yararlı tıbbi bilgiler geliştirmek için ortaya koyduğu yeni yöntemlerle hemen hemen her zaman maliyetlere ilavelerde bulunmaktadır (Aaron ve Schwartz , 1993:6).

2.1.4.2. Kalite

Hastane kalitesi literatürde geniş bir şekilde tartışılmaktadır ve hastane akreditasyonun önemli bir parçasıdır. Sağlık hizmetlerinde kalite çalışmalarının öncülerinden Donabedian sağlık konusunda kalitenin tamamen açıklanmasının çok güç, belki de imkansız olduğunu ileri sürmektedir. Ancak Donabedian’a göre etkililik, verimlilik, optimal nokta (en yararlı değer noktası), kabul edilirlik, yasallık ve adil olmak kalite kavramının çoğunu belirleyen altı özelliktir (Donabedian, 1992:19-24).

Ayrıca Donabedian (2005:691-695) kalite değerlendirmesini yapı, süreç ve çıktı terimleriyle sınıflandırmıştır. Yapı, medikal bakım sürecinin meydana geldiği çerçevenin özellikleridir. Süreç, sağlık ve hastalık yönetiminde hizmet sağlayıcının davranışının özellikleridir. Çıktı ise hastalar ve halk için neler yapıldığını ifade etmektedir. Bütün bunlara ilave olarak Deming (1997) Out of Crisis adlı klasik

62

kitabında kaliteli hizmet üretimi konusunda yönetim, özellikle de hastane yönetimi için 14 yönetim prensibi ortaya atmaktadır.

Kalite oluşturma, eğitim ve teknoloji aracılığıyla kusurları azaltarak veya ortadan kaldırarak değişkenlikleri azaltmak, müşteri memnuniyetini artırmak ve klinik çıktılara göre hizmet kalitesini sağlamaya yönetimin verdiği önemi somutlaştırmaktır (Butler ve Leong, 2000:229).

Hastaneler, topluma sundukları hizmetleri biçimlendirirken gelecek ve şu andaki ihtiyaçlarını dikkate almak zorundadırlar. Planlanmış bir sunum ürün ve hizmet dağıtım sürecinden oluşan kalite bileşenleri ile birlikte oluşturulmalıdır. Daha da ötesi, sağlık hizmetlerinin kalitesi somut ve somut olmayan unsurların her ikisini de kapsamalıdır. Bu durum, sağlık hizmetlerinin kalitesinin hastaların kendi beklentilerine de uygun memnuniyetlerinden oluşan objektif bir boyuta sahip olmasından dolayıdır. Eğer hasta beklentileri çok yüksekse ve kalite bu beklentileri karşılayamazsa memnuniyet gerçekleşmeyecektir (Garcìa ve de Val Pardo:2004:11).

Müşteri seçimi teorisine (consumer choice theory) göre, malların veya hizmetlerin kalitesi müşteri beklentilerini karşıladığı zaman ve müşteri hizmetlerin değerine göre fiyatı dikkate aldığı zaman, müşteri memnuniyeti ortaya çıkar ve bu hizmetlerin tüketimine devam edilir. Bununla birlikte, sağlık hizmetlerinin kalite ve fiyatı hakkındaki bilgi sınırlıdır. Hastaların sağlık sunucusu seçimi büyük oranda aile üyeleri ve arkadaşların tavsiyelerine dayanmaktadır ve hastaların deneyimi ve sağlık bakımının kalitesinin oranı önemli bir şekilde hastanın hastaneyi önerip önermemesinde etkili olmaktadır. Sağlık hizmetleri pazarında hastaların hizmet değerini algılamaları ve hizmet sunucularını tavsiyeleri rekabetin en önemli niteliğini oluşturmaktadır (Cheng, Wei ve Chang, 2006:69).

2.1.4.3. Esneklik

Esneklik iş, politik, rekabet veya toplum sağlığı çevresindeki değişikliklere hızlı bir şekilde cevap verme ve hizmetleri hızlı bir şekilde değiştirmeye yönetimin verdiği önemle ilgili olarak yapılandırılmaktadır. İlave olarak, hastane kendi personelinin gereksinimlerine de cevap vermelidir (Butler ve Leong, 2000: 230).

63

Esneklik üretimde önemli bir boyut olarak görülmesine karşılık, sağlık hizmetleri yönetimi literatüründe çok az dikkat çekmektedir. Hastane işletme çevresinde bir geri çekilme veya bir satıcının yerleşmesi ya da işten ayrılma nedeniyle acil bir karşılık verilmesi gerekebilir. Ayrıca, rakip hastaneler satın alma birlikleri, yeni teknoloji edinme veya kapatma şeklinde birleşebilir. Politik alanda hükümet ödeme ajansları tarafından yapılan düzenlemelerle belirli pahalı prosedürlerden vaz geçilebilir veya yeni prosedürler uygun bulunabilir (Butler ve Leong, 2000: 230). Hastaneler çevredeki değişiklikler dışında toplumsal felaketlere cevap verebilmek için de esnek bir yapıda olmalıdır. Esneklik, hastanelerin yeni hizmetlerle pazar rekabetinin üstesinden gelmesi, hızlı bir şekilde kapasite ayarlama, personel için memnuniyet çizelgeleri hazırlama, toplumun acil sağlık ihtiyaçlarına hızla cevap verme ve hızla değişen hizmet karışımlarına uyum sağlama gibi konuları kapsamaktadır.

2.1.4.4. Hizmet Sunumu

Hizmetleri yaygınlaştırmak ve büyütmek suretiyle ulaşılabilir bir pazar olma ve kendi misyonlarında belirtilen hizmetlerin ulaşılabilirliğini ve çabukluğunu garanti altına alarak stratejiler oluşturmaya yöneticilerin verdiği değerin somutlaştırılmasını göstermektedir (Butler ve Leong, 2000: 231). Hastaneler, belirli coğrafik pazarlarda, geniş erimli ve çok sayıda hizmeti yenilikçi ve özel sağlık bakım sağlayabilecek şekilde sunma yeteneğine sahip olmaları durumunda rakipleri ile rekabet edebilecek düzeye geleceklerdir.

Pek çok hastanenin misyonunu sağlık bakımı (ayrıca tedavi) kapsamaktadır. Hastaneler ayakta hasta cerrahisi (outpatient surgery), evde sağlık bakımı, hemşirelik bakım merkezleri ve klinikler vasıtasıyla kendi hizmet alanlarını genişletmek için sistemler oluşturmakta ya da sistemlere katılmaktadırlar (Butler ve Leong, 2000: 231).

2.2. Hastanelerde Stratejik Alternatiflerin Geliştirilmesi ve Stratejik Alternatifler