Uluslararası Denetim ve Güvence Standartları Kurulu’nun (International

Esta seção descreve os principais riscos de projetos de software avaliados por Ropponen e Lyytinen [ROP00] e Boehm [BOE91] e apresenta os Fatores Críticos de Sucesso e os Processos Críticos de Planejamento apontados por Zwikael e Globerson [ZWI06].

2.3.1. Principais riscos

De acordo com Boehm [BOE91], muito dos projetos que fracassam poderiam ter seus problemas evitados ou drasticamente reduzidos se houvesse uma preocupação com a identificação e solução de seus maiores riscos desde suas fases iniciais. Gerentes de projetos de sucesso geralmente são bons gerentes de risco, mesmo que eventualmente não utilizem um processo formal de risco, eles acabam utilizando o conceito geral de exposição ao risco (probabilidade x impacto) para guiar suas prioridades e ações. Seus projetos tendem a evitar armadilhas e a produzir bons produtos. A disciplina de gerenciamento de riscos em projetos de software busca formalizar um processo para identificar, avaliar e eliminar os riscos antes que se tornem uma ameaça para o sucesso do projeto ou uma fonte de retrabalho.

O resultado do gerenciamento de riscos é evitar resultados insatisfatórios nos projetos. Este conceito de resultados insatisfatórios no projeto pode variar de acordo com a visão das partes interessadas do projeto. Para os clientes e desenvolvedores, custos acima do orçamento e atrasos no cronograma podem ser um resultado insatisfatório. Para os usuários, produtos com funcionalidades incorretas, deficiências na interface com o usuário, baixo desempenho e confiabilidade são resultados insatisfatórios. Para as equipes de suporte e manutenção a baixa qualidade de um software pode ser insatisfatória. Baseado nestes componentes de resultados insatisfatórios e em pesquisas

com vários gerentes de projetos experientes, Boehm [BOE91] identificou uma lista com as dez fontes primárias de riscos em projetos de software, conforme abaixo:

• Carências de pessoal

• Calendários e orçamentos não realistas

• Desenvolvimento de requisitos e propriedades incorretas • Desenvolvimento de interfaces com o usuário incorretas • Gold-plating

• Contínuo fluxo de mudanças de requisitos

• Inconsistências nos componentes externos fornecidos • Problemas nas atividades executadas externamente • Deficiências de desempenho

• Conflitos inerentes da ciência da computação

Muitos dos riscos críticos dos projetos estão relacionados ao entendimento do domínio do projeto e a delimitação correta do trabalho a ser realizado. Esses riscos devem ser inicialmente avaliados no planejamento do projeto e incorporados ao plano do projeto. Entretanto, isto nem sempre ocorre devido a falhas no gerenciamento de riscos ou principalmente a falhas no gerenciamento da integração do projeto. Muitas vezes os riscos são identificados, mas os planos de ação e contingência não são avaliados pelas outras áreas de conhecimento do gerenciamento do projeto e/ou incorporados ao plano do projeto.

Estudos realizados por Ropponen e Lyytinen [ROP00], baseadas no trabalho de Boehm [BOE91], sobre os 10 maiores riscos de software listados acima, definiram seis componentes de riscos do desenvolvimento de software, são eles:

• Riscos de cronograma e prazo

• Riscos de funcionalidades do sistema • Riscos de subcontratação

• Riscos de gerenciamento de requisitos

• Riscos de utilização e desempenho dos recursos • Riscos de gerenciamento do pessoal

Nos estudos realizados foram examinados como o gerenciamento de risco (ou a falta dele) e fatores ambientais (tais como métodos de desenvolvimento, experiência do gerente) influenciava cada componente de risco. A análise mostra que tomar consciência da importância do gerenciamento de riscos e de práticas sistemáticas de gerenciamento de projetos tem um efeito sobre os componentes de risco identificados. Contingências

ambientais que afetam todos os componentes de risco também foram observadas. Isso sugere que os riscos do software podem ser melhor gerenciados pela combinação de considerações específicas de gerenciamento de risco com uma compreensão detalhada do contexto ambiental e das boas práticas de gerenciamento, tais como utilizar e confiar em gerentes de projetos experientes e bem treinados, para a execução de projetos corretamente dimensionados. Os gerentes de projetos devem realizar os processos de gerenciamento da integração do projeto levando em consideração o ambiente do projeto e seus riscos associados.

2.3.2. Fatores críticos de sucesso

Estudos realizados por Zwikael e Globerson [ZWI06], avaliando a literatura existente, identificaram os principais fatores críticos de sucesso dos projetos. A seguir, são apresentados os fatores identificados em ordem decrescente da freqüência, citados nos trabalhos pesquisados.

• Plano do projeto

• Suporte da alta gerência • Recrutamento de pessoal • Monitoração e feedback • Envolvimento do cliente

• Requisitos e objetivos do projeto • Gastos adequados

• Tarefas técnicas • Comunicação

• Estratégia do projeto • Resolução de Problemas • Alta qualidade dos processos • Propriedade

• Comprometimento do time do projeto com os objetivos • Aceitação do cliente

• Expectativas realistas

• Marcos do projeto menores (frequentes) • Gerente do projeto Local

• Requisitos de Logística

Observando a lista anterior, nota-se que o principal fator crítico de sucesso é o próprio plano do projeto. De acordo com os estudos, embora quase metade dos processos do PMBOK esteja vinculado ao grupo de Planejamento, muitos gerentes de projetos não conseguem identificar quais são os processos mais cruciais. O resultado é que o gerente de projeto, que tem pouco tempo e, portanto incapaz de adequadamente realizar todos os processos, pode escolher em realizar os que são mais fáceis ou mandatórios para iniciar o projeto. Por exemplo, a não existência de um gerenciamento de riscos ou falhas neste processo fazem com que os riscos apontados por Boehm [BOE91] deixem de ser tratados adequadamente, através de um plano de gerenciamento de riscos, prejudicando o projeto.

2.3.3. Os processos críticos de planejamento

Zwikael e Globerson [ZWI06] partindo da definição que um projeto de sucesso é aquele que finalizou no prazo, no custo, atingiu o desempenho esperado e com alta satisfação do cliente, identificaram os processos críticos do planejamento do projeto. Abaixo eles são apresentados em ordem decrescente do seu impacto no sucesso do projeto.

• Definição das atividades

• Desenvolvimento do cronograma • Desenvolvimento do plano do projeto • Planejamento das aquisições

• Determinar o orçamento • Planejamento do escopo • Planejamento organizacional • Sequenciar as atividades • Planejamento da qualidade • Planejamento das comunicações • Planejamento dos riscos

• Definição do escopo

• Estimar durações das atividades • Aquisição do time

• Planejamento de recursos

Com base nos processos acima e analisando os esforços dos gerentes de projetos, Zwikael e Globerson [ZWI06], verificaram que os gerentes de projetos normalmente, não dividem o seu tempo de forma eficaz entre os diferentes processos, quando aplicado uma análise de “custo-benefício''. Por exemplo, muito tempo é gasto em planejamento de recursos, embora muito pouco tempo seja gasto em processos conceituais, como planejamento da qualidade e planejamento das comunicações. Esses estudos concluíram que os gerentes de projetos deveriam considerar uma diferente distribuição de esforços entre os processos de planejamento, levando à melhoria da eficácia global do planejamento no ambiente do projeto.

2.3.4. Considerações sobre a área estudada

Nessa seção foram apresentados os fatores que influenciam os projetos de software, independente de serem distribuídos ou colocalizados. Os estudos abordaram as dez fontes de riscos identificadas por Boehm [BOE91], os seis componentes de riscos do desenvolvimento de software definidos por Ropponen e Lyytinen [ROP00], os Fatores Críticos de Sucesso e os Processos Críticos de Planejamento apontados por Zwikael e Globerson [ZWI06].

Nesses estudos, observa-se a importância do gerenciamento do projeto em todo o seu ciclo de vida, abrangendo todos os processos do início ao fim do projeto. Conforme visto nos estudos realizados do PMBOK, essa abrangência é obtida através dos processos de gerenciamento da integração do projeto. Ao analisar o processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto da área de integração, observamos a importância desse plano para o projeto e a necessidade da integração e coordenação de várias áreas e processos para o seu desenvolvimento. Além disso, os processos de integração são os responsáveis por garantir a utilização desse plano nas demais fases do projeto (execução, monitoramento e controle, e encerramento).

Os estudos de Zwikael e Globerson [ZWI06] mostram que os gerentes de projetos devem investir melhor o seu tempo, distribuindo de forma adequado entre todos os processos de gerenciamento do projeto.