Tutundurma Stratejileri Ölçeğine Yönelik Elde Edilen Betimsel İstatistikler

A Merck é o grupo químico farmacêutico mais antigo do mundo. Sua história começou em 1668, em Darmstadt, na Alemanha, e hoje o grupo atua em 59 países, através de 62 unidades próprias dedicadas a atividades de pesquisa e desenvolvimento, produção e comercialização, contando com cerca de 29.000 colaboradores. A Merck é uma empresa familiar, pois a família controla 75% das ações.

No campo farmacêutico, a Merck desenvolve e produz, em especial, medicamentos para o tratamento de câncer, doenças cardiovasculares e distúrbios metabólicos, além de genéricos e produtos OTC (over-the-counter). Adicionalmente desenvolve insumos a base de plantas em sua unidade localizada em São Luís no estado do Maranhão. Em nível mundial, a América Latina corresponde a 7% do resultado do grupo, e o Brasil contribui com 6,1% desse resultado (MERCK, 2004b, 2005).

A divisão química desenvolve e oferece produtos para aplicações na indústria e em laboratórios, como cristais líquidos para displays, pigmentos para pintura automobilística e

cosméticos, reagentes e componentes de teste para análises, assim como equipamentos e acessórios para laboratório. Essa divisão oferece produtos e serviços para suporte à cadeia de processos das indústrias farmacêuticas e de biotecnologia.

3.5.1 A atuação da Merck S.A. no mercado farmacêutico brasileiro

No Brasil, o grupo Merck é representado há 82 anos pela Merck S.A., com sede no Rio de Janeiro e operações em São Paulo e Maranhão. Com cerca de 1.000 funcionários, desenvolve atividades de produção e comercialização nas áreas farmacêutica, química e de produtos naturais. Atuando tanto no setor farmacêutico como no de química fina, a partir de meados dos anos 1990, apresentou uma trajetória de resultados financeiros pouco significativa até 2002, quando sofreu uma forte reestruturação e uma reorientação de estratégia, o que levou a empresa a resultados financeiros expressivos em 2004 e a conquistar 1,65% do mercado farmacêutico brasileiro (tabela 3), setor responsável por 70% de seu faturamento (MERCK, 2004a).

Tabela 3

Posição da Merck no mercado farmacêutico brasileiro

Ano Posição % Mercado

2001 22a 1,58

2002 24a 1,54

2003 24a 1,60

2004 22a 1,65

No setor farmacêutico brasileiro, a Merck produz e disponibiliza medicamentos na linha de éticos (em especial para diabetes e problemas cardiovasculares), genéricos e CHC5 (comsumer health care). Quanto aos demais medicamentos da linha de éticos, têm sido observada uma sustentação ou crescimento de vendas no mercado, graças à solidez e à credibilidade da marca e de uma abordagem comercial de caráter técnico e especializado junto à classe médica. Na linha CHC, o esforço de marketing junto ao mercado consumidor tem apresentado bons resultados, na medida em que destaca aspectos como qualidade e segurança, e a uma relação responsável com o consumidor. A tabela 4 lista os principais medicamentos comercializados pela Merck S.A. e o respectivo posicionamento, considerando o mercado privado total – éticos, genéricos e de consumo (MERCK, 2004a).

Tabela 4

Participação dos produtos da Merck no total do mercado farmacêutico brasileiro

% do mercado Produtos com maior participação no mercado % Terapêutica Produto 2001 2002 2003 2004 2004 Vitaminas Citoneurin 46,7 45,3 45,1 47,2 47,2 Vitaminas Cebion 35,4 30,4 25,5 25,4 27,1 Antidiarréticos Floratil 49,3 48,4 49,4 47,1 47,1 Antifecciosos Clindal 4,6 4,9 4,0 1,8 24,0 Antiinflamatórios Artren 2,3 2,2 1,7 1,5 9,4 Antiinflamatórios Alginac 0,0 0,4 1,1 1,6 6,6 Diabetes Glifage 9,1 8,8 8,1 7,1 10,8

Diabetes Clor. Metformina 0,6 3,8 5,7 6,0 10,8

Diabetes Glucovance 0,0 0,5 3,8 6,1 10,8 Hormonal Dexa-citoneurin 53,2 54,9 55,3 55,4 55,4 Hormonal Euthyrox 18,3 17,5 19,9 24,2 38,9 Hormonal Estreva 28,9 27,8 31,6 35,4 59,0 Cardiovascular Biconcor 5,7 5,1 5,0 4,7 32,4 Cardiovascular Roxflan 5,4 4,9 3,8 2,7 23,9 Cardiovascular Concor 2,0 3,5 3,9 3,9 24,2

Obs.: Os valores em negrito correspondem a produtos da Merck S.A.. A última coluna representa o produto, de todos os concorrentes, com a maior percentual de participação.

Fonte: IMS/PMB (apud MERCK, 2004a). Adaptado pelo autor.

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Com relação aos genéricos, embora representem 46% dos resultados de vendas no âmbito mundial, no mercado brasileiro a participação da Merck em 2004 foi de 3,42%; percentual modesto apesar de um grande esforço para ultrapassar esse resultado neste referido ano. Nesse sentido, um dos aspectos importantes a ser considerado no mercado de genéricos no Brasil é a agressiva atuação e participação dos laboratórios nacionais (figura 4) Medley, E.M.S., Biosintética e Eurofarma. A forte abordagem comercial sobre as redes de varejo, com uma política altamente competitiva de preços, tem criado fortes barreiras para o crescimento da participação dos laboratórios de origem estrangeira. A Merck, no ano de 2005, reviu sua estratégia de atuação nesse mercado, possivelmente, focalizando seus esforços em terapêuticas específicas e lançando produtos com marca (branded generics).

Figura 4

Principais empresas e respectivas participações no mercado brasileiro de genéricos

A área de oncologia é considerada estratégica, tanto pelo investimento realizado em termos de pesquisa e desenvolvimento quanto pelas características de seus produtos, como é o caso do medicamento Erbitux.

No setor de química fina, os produtos são direcionados para os mercados de pigmentos, laboratórios químicos e de análises clínicas. Os produtos e serviços relacionados à área de análises clínicas são considerados referência nesse mercado; em especial, os produtos destinados à cromatografia e testes clínicos em laboratório.

De um modo geral, a sustentação e o crescimento da Merck no mercado brasileiro decorrem não apenas de uma mudança em sua forma de atuação no mercado, mas também devido a uma eficiente cadeia de fornecimento e a uma estratégia de diversificação. A presença da empresa tanto no mercado farmacêutico quanto no de química fina tem permitido a realização de seus planos de mudanças, crescimento e inovação, sem que o seu resultado financeiro total seja consideravelmente afetado por eventuais alterações no comportamento de cada um dos segmentos de mercados e de queda nos respectivos resultados.

3.5.2 Sistemas, políticas e processos de recursos humanos

A gestão de recursos humanos da Merck se desenvolve sob um sistema (figura 5) destinado a definir os processos essenciais da área de RH das empresas do grupo na América Latina, e a criar uma base comum e verificável relacionada à gestão dos assuntos mais críticos da área, em cada região. Esse sistema é sustentado por um modelo de competências, especificamente desenhado para a América Latina, considerando os seguintes indicadores para avaliar o desempenho da atividade de RH:

• planejamento estratégico de recursos humanos − destina-se a identifica os pontos

diretrizes de médio e longo prazo que contribuam para o planejamento estratégico da empresa;

Figura 5

Sistema e processos de recursos humanos da Merck S.A.

Fonte: Senna (2005).

• processo de seleção − assegura a vinculação de colaboradores com o perfil definido

para o cargo, visando obter altos padrões de desempenho que tragam novas vantagens competitivas ao negócio;

• processo de indução − facilita a incorporação do colaborador na empresa, desenvolve

seu sentido de pertencimento e transmite os valores próprios da organização;

• processo de gestão de desempenho − destinado a definir os objetivos voltados para a

obtenção de resultados alinhados com o planejamento estratégico e a promover a realimentação no sentido de buscar a melhoria contínua;

• processo de gestão do talento humano − destina-se a identificar os colaboradores que

estejam preparados para ocupar ou que tenham potencial para fazê-lo, durante um período, possíveis cargos-chave disponíveis em cada empresa ou unidade;

• sistema de reconhecimento − identifica e reconhece o colaborador ou grupo de

colaboradores que oferece contribuições inovadoras e demonstra uma atitude empresarial, de lealdade e de estabilidade na empresa, procurando estimular o alto desempenho e que sejam atingidos os objetivos do negócio;

• processo de compensação − define e estabelece uma política de compensação

eqüitativa e competitiva, conforme o desempenho dos colaboradores e os resultados da empresa;

• processo de bem-estar organizacional − destinado a fomentar o desenvolvimento do

conceito de bem-estar organizacional, compreendido como saúde integral. É orientado a satisfazer as necessidades dos colaboradores, proporcionando-lhes um equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Isso permite que a empresa conte com empregados motivados e comprometidos, o contribui para um bom clima organizacional;

• processo de clima organizacional − objetiva diagnosticar quais fatores influenciam a

satisfação, motivação e produtividade dos colaboradores da empresa. Uma vez identificados esses fatores, busca-se manter aqueles que influem positivamente nas pessoas e trabalhar os aspectos que necessitam serem desenvolvidos.

Segundo o modelo de competências, o grau de competitividade de cada empresa é função tanto da estratégia quanto das competências essenciais, específicas e locais, e o atual foco das atenções do modelo está nas lideranças e no pessoal de vendas e de marketing (figura 6).

Figura 6

Modelo de competências da Merck S.A.

Fonte: Senna (2005).

Na estrutura do modelo, as competências consideradas essenciais (ou núcleo) compreendem as competências corporativas válidas para todos os colaboradores, e que são caracterizadas pelos seguintes aspectos:

• orientação ao cliente − incorpora a capacidade de identificar, responder e antecipar-se

às requisições dos clientes internos e externos à organização;

• compromisso com a qualidade − trata-se de “enquadrar” a gestão diária num ambiente

de qualidade, buscando o melhoramento contínuo e procurando o aprendizado para a otimização dos processos;

• comprometimento organizacional − entendido como a demonstração de uma atitude

de integridade, cumprimento e seriedade no desenvolvimento de suas atividades, orientando seus próprios interesses em direção às prioridades e objetivos da empresa;

• orientação para o lucro − motivação permanente para alcançar e superar padrões de

excelência. Estabelecimento de metas desafiadoras e obtenção de lucros únicos;

• inovação − capacidade para reconhecer oportunidades, criar novas alternativas, sugerir

novos enfoques e oferecer opções de implementação que, de forma bem-sucedida, causem impacto nas estratégias da empresa.

As competências específicas dos líderes e dos profissionais de marketing e vendas envolvem os seguintes aspectos:

Líderes

• visão estratégica − capacidade de entender rapidamente as tendências do ambiente, as

oportunidades de mercado, as forças e fraquezas da organização, para dar uma resposta estratégica que permita alcançar os objetivos da empresa;

• impacto e influência − representa a capacidade de persuadir, de convencer e influir os

outros, com a intenção de alcançar os objetivos propostos;

• desenvolvimento de pessoas − é o esforço sincero para promover o crescimento e o

desenvolvimento das pessoas, a partir de uma análise apropriada de suas necessidades, levando em conta o contexto organizacional;

• flexibilidade − é a capacidade de adaptação e realização eficaz do trabalho, em

situações diversas e variadas, em conjunto com pessoas ou grupos diferentes. Trata-se também da capacidade de adaptar o próprio enfoque, à medida que uma nova situação requeira e promova mudanças na própria organização ou nas responsabilidades do cargo.

Marketing e vendas

• impacto e influência − representa a habilidade para persuadir, convencer e influenciar

os outros, com a intenção de alcançar os objetivos propostos;

• negociação − é a capacidade de realizar negócios e desenvolver alianças a longo prazo

que sejam benéficas a ambas as partes;

• flexibilidade − é a capacidade de adaptação e execução eficaz do trabalho em diversas

situações, em conjunto com pessoas ou grupos distintos. Trata-se também da capacidade de adaptar o próprio enfoque, à medida que uma nova situação requeira e promova mudanças na própria organização ou nas responsabilidades do cargo.

Em adesão ao modelo definido para a América Latina, mas levando em conta os aspectos e necessidades locais, a área de RH da Merck S.A. define um conjunto de estratégias e ações adequadas aos objetivos da unidade:

Estratégias

• alinhar todas as práticas e processos com o modelo regional, formalizando condutas e

procedimentos;

• promover uma abordagem única na gestão de pessoas (tratamento das pessoas,

avaliação etc.) em diferentes áreas com diferentes demandas;

• consolidar uma sistemática para atrair, identificar e reter profissionais de alto

desempenho;

• oferecer um programa de desenvolvimento para gestores, a fim de apoiá-los na

mudança da postura de “chefe” para líder;

• formação de um time de agentes de mudança, dando partida e sustentação a iniciativas

de transformação, com o reconhecimento dos clientes internos;

• incentivar uma mentalidade inovadora em toda a empresa; • desenvolver um processo efetivo de comunicação corporativa;

• promover a eficiência operacional nos serviços de administração de pessoal (folha de

pagamento, benefícios, cadastro etc.); e

• desenvolver uma forte rede de relacionamento com o mundo exterior.

No sentido de dar sustentação às estratégias de crescimento da organização para os próximos anos, a área de RH considera que sua atenção e suas ações deverão levar em conta um contexto de profundas mudanças, contribuindo assim para criar um ambiente que promova a auto-estima e a confiança dos colaboradores, que oriente a organização para uma atuação profissional e qualificada, possibilite um claro entendimento dos novos objetivos a serem alcançados e promova a capacitação e o envolvimento de todos, para que esses objetivos sejam alcançados.