Doğrudan pazarlama

As abordagens e estudos sobre estratégias empresariais, voltadas para os aspectos intra- empresariais, tomaram como principais elementos para analisar e explicar o desempenho das empresas, os recursos e competências desenvolvidas e controladas pelas empresas, tornando secundária a atenção sobre a estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. Essa perspectiva teve como principal referência a abordagem denominada “baseada em recursos.” (WEINSTEIN e AZOULAY, 1999).

A abordagem baseada em recursos teve suas raízes nos textos de Ricardo (1817), Schumpeter (1934) e Penrose (1959) (apud WRIGHT, McMAHAN e McWILLIAMS, 1994) sobre economia organizacional, cujas teorias do lucro e da competição são abordados, da perspectiva dos recursos internos da firma, como promotores do sucesso competitivo. Em particular, os estudos de Penrose (1959) concluem pela necessidade de um conceito voltado para o crescimento da firma, não sob os restritos pontos de vista do crescimento em produção e vendas, do porte e abrangência territorial (ou da melhoria de um processo), mas pelo exame das forças inerentes à natureza das firmas, dos recursos internos, dos processos de gerenciamento e do comportamento humano, que tanto podem promover como limitar essa taxa de crescimento.

Tendo como referência o estudo de Penrose (1959), Wernerfelt (1984) elaborou um trabalho no qual apresenta um modelo de análise de competitividade das empresas a partir do desenvolvimento e da disponibilidade de seus recursos, não em função de seus produtos ou das oportunidades da indústria. Constituiu e formalizou, assim, a abordagem estratégica “baseada em recursos”. No entanto, essa abordagem só passou a chamar a atenção, principalmente, do meio empresarial, a partir do trabalho de Prahalad e Hamel (1990) que

lançou o conceito de “competências núcleo” ou “estratégicas” (core competences) representando a capacidade das empresas de mobilizarem conhecimentos e habilidades técnicas e organizacionais, e integrarem fluxos de tecnologia, capazes de gerar diferenciais ou vantagens competitivas em termos de produtos e serviços inovadores (WERNERFELT, 1995). A partir desse conceito passaram a ser considerados como recursos, todos os ativos físicos, conhecimento, processos organizacionais, atributos e informações controlados pela empresa, sendo estes os elementos que podem capacitá-la a desenvolver e implantar estratégias para aumentar sua eficiência e torná-la mais eficaz (DAFT, 1983; apud BARNEY, 1991).

2.4.1 A criação do diferencial competitivo

Embora a abordagem baseada em recursos tenha sido um avanço no entendimento das diferenças entre empresas em termos de desempenho ou competitividade, não explicava como as empresas seriam capazes de desenvolver e reter vantagens competitivas, além de coordenar e mobilizar suas competências para o atendimento às mudanças das demandas do mercado. Para responder a tais questões, as fontes de vantagem competitiva passaram a ser entendidas como “competências dinâmicas”. De acordo com esse conceito, o termo “competências” passou a referir-se aos aspectos de adaptação, integração e reconfiguração das habilidades organizacionais, além do desenvolvimento de recursos e capacidades funcionais que permitissem às organizações enfrentarem as mudanças em seus ambientes. Já o termo “dinâmico” passou a referir-se ao aspecto de mudança ou deslocamento que ocorre nos ambientes interno e externo à organização, exigindo atributos como capacidade de resposta e rapidez às demandas do mercado, capacidade de inovação de produtos e processos e também de previsibilidade de cenários futuros (TEECE e PISANO, 1994).

Conforme esclarecem Teece e Pisano (1994), as competências dinâmicas são um subconjunto das competências que permitem às empresas criarem novos produtos e processos e responderem às circunstâncias de mudança do mercado. Essa abordagem leva em conta que fatores como valores, cultura e experiência organizacional fazem com que essas competências não possam ser compradas, tornando necessário que sejam construídas. Dessa forma, esses fatores contribuem para que certas vantagens competitivas não sejam facilmente replicadas ou imitadas.

Por outro lado, é necessário observar que nem todas as competências são valiosas, raras, imperfeitamente imitáveis, e não substituíveis para conduzir a vantagens competitivas sustentadas. Algumas podem ser “suplementares”, pois embora adicionem valor às competências estratégicas, podem ser imitadas. Outras são “habilitantes”, no sentido de que podem estabelecer uma base mínima para a competição, apesar de não serem elas mesmas suficientes para garantir uma diferenciação aos competidores (LEONARD-BARTON, 1998).

2.4.2 As competências como repositórios do conhecimento

Dado que as competências organizacionais podem ser vistas como um conjunto de conhecimentos e habilidades capazes de gerar vantagens competitivas, é necessário determinar onde esses conhecimentos são armazenados na organização. Conforme define Leonard-Barton (1998) essa base de conhecimento é incorporada ou contida em quatro elementos das competências organizacionais:

• pessoas − refere-se aos valores humanos individuais, à competência individual, à

capacidade de articulação dos conhecimentos pessoais e à mobilização de pessoas para se atingir os objetivos de negócio e contribuir com o desenvolvimento organizacional;

• sistemas físicos ou técnicos − são os conhecimentos armazenados ou associados a

• sistemas gerenciais − trata-se dos processos que orientam o uso estratégico de

recursos, sistemas de instrução, remuneração e de incentivos, e programas educacionais formais e informais;

• valores e normas − refere-se aos valores que governam as relações entre as pessoas

interna e externamente à organização e nos quais está calcada a visão geral de vida de cada indivíduo, contribuindo para a constituição da cultura organizacional. De outra forma, refere-se aos valores como normas de comportamento quando diz respeito à maneira como os valores genéricos são operacionalizados.

Observa-se que os dois primeiros elementos constituem o cabedal de conhecimento da organização e os dois últimos representam os mecanismos de controle e condução do conhecimento. O primeiro elemento é um dos mais importantes e está associado com as capacidades núcleo, pois é por intermédio do conhecimento e das habilidades das pessoas que se realiza o entendimento técnico e científico específico da empresa. O conhecimento armazenado no segundo elemento resulta da acumulação, codificação e estruturação do conhecimento tácito originalmente contido na cabeça das pessoas. O terceiro elemento incorpora os aspectos e maneiras formais ou informais de criação do conhecimento na organização. O quarto elemento permeia os demais, pois determina a estrutura, a forma de aquisição e controle do conhecimento (LEONARD-BARTON, 1992).

2.4.3 Propriedades das competências

O entendimento da constituição e aplicação do conceito de competência envolve a observação de alguns aspectos, sem o que dificilmente seria possível esclarecer como as competências se desenvolvem, como se renovam e, principalmente, de que maneira são aplicadas. São consideradas propriedades importantes da competência, o caráter tácito (POLANYI, 1966; NONAKA e TAKEUCHI, 1997; LEONARD e SENSIPER, 1998, apud

BHATT, 2000), a especificidade em relação ao contexto (NELSON e WINTER, 1982) e a temporalidade (DIERICKX e COOL, 1989).

Dependência do contexto

As competências são dependentes do contexto, pois aquelas desenvolvidas para um determinado propósito, possivelmente, não têm outra aplicação. Por exemplo, as competências desenvolvidas para P&D (pesquisa e desenvolvimento) podem não ser aplicáveis a atividades de marketing de produtos e serviços (BHATT, 2000).

A partir da observação da natureza do conhecimento, baseado em sua complexidade, Winter (1987, apud BHATT, 2000) argumenta que uma unidade independente de conhecimento pode ser facilmente inserida num novo contexto. Entretanto, um conhecimento complexo, o qual é altamente interdependente com outras unidades de conhecimento para seu uso, não pode ser facilmente inserido em novas circunstâncias ou contextos. Dessa forma, considera-se as rotinas organizacionais como unidades independentes de conhecimentos, as quais podem ser facilmente imitadas. Por outro lado, as competências organizacionais são similares quanto aos conhecimentos complexos, os quais, em geral, são específicos do contexto, formados pelos recursos organizacionais existentes (NELSON e WINTER, 1982).

O caráter tácito

O caráter tácito da competência se refere à extensão até onde o conhecimento pode ser capturado, codificado e imitado. O conhecimento existe dentro de um continuum, em que, num extremo, ele é quase completamente tácito, existindo de forma semiconsciente ou inconsciente na cabeça das pessoas; e no outro, é quase completamente explícito, ou codificado, estruturado e acessível a outras pessoas que não o originaram (LEONARD e SENSIPER, 1998).

Nelson e Winter (1982) argumentam que as organizações mantêm sua estrutura e coerência através do conhecimento tácito incorporado nas rotinas organizacionais. Dessa perspectiva, uma simples pessoa seria incapaz de entender e replicar completamente um conjunto de rotinas.

Temporalidade

Refere-se ao tempo durante o qual competências específicas podem proporcionar vantagens competitivas à organização. A eficácia das competências não se mantém constante.

Elas emergem, crescem, amadurecem e declinam (DIERICKX e COOL, 1989). As competências específicas são capazes de proporcionar uma vantagem temporária, não só por que os competidores podem ao longo do tempo desenvolver competências similares, substitutas ou superiores, mas porque conjuntos específicos de competências organizacionais tornam-se ineficazes ao longo do tempo para responder a novas demandas ou desafios enfrentados pela organização.

Entretanto, deve ser considerado que as competências núcleo (ou competências essenciais) da organização são muito consistentes, podendo existir por um longo tempo e serem aplicadas sob diversas circunstâncias. Essas competências se caracterizam por promover vantagens, no sentido de desenvolver diferentes conjuntos de competências, atraindo e integrando diversos corpos de conhecimentos e rotinas organizacionais. O fato de tais competências perderem sua efetividade não é devido a mudanças evolutivas, mas porque um conjunto de competências específicas é substituído por competências superiores. É em função da consistência das competências núcleo que as organizações se habilitam a desenvolver novas competências capazes de responder às mudanças do mercado (BHATT, 2000).

2.4.4 Aspectos limitadores da criação de competências

Para autores como Prahalad e Hamel (1990), Teece e Pisano (1994), Leonard-Barton (1992, 1998), Kogut e Zander (1992) e Spender (1996), a constituição de bases de conhecimento e a formação das competências organizacionais resultam de processos de aprendizagem efetivados tanto pelo esforço das empresas − no que tange ao investimento na melhoria de processos, à implantação de sistemas de informação e em pesquisa − quanto dos indivíduos − pela aquisição de novos saberes, pela experiência adquirida ou pelas relações com outros indivíduos ou grupos. Todavia, devem ser considerados a complexidade e os problemas inerentes à migração do conhecimento individual para o coletivo (ou organizacional) e à interação entre os diversos processos de aprendizagem que constituem a organização (WEINSTEIN e AZOULAY, 1999).

Também é necessário observar que a criação de competências pode se tornar um empecilho ao desenvolvimento e, mesmo, à sobrevivência da organização. Esse aparente paradoxo se explica pelo fato de que os componentes das competências estratégicas de uma organização podem estar fortemente direcionados para a realização de determinadas ações, de tal forma que impeçam a organização de alterar seu direcionamento ou forma de atuação, conforme ocorram mudanças bruscas ou surjam novas oportunidades (LEONARD-BARTON, 1998).

Dessa forma, ao longo da trajetória da organização, torna-se questão estratégica a construção de arranjos e sistemas organizacionais capazes de permitir e incentivar os processos de aprendizagem, o gerenciamento do conhecimento, a renovação e reconfiguração da base de recursos, constituindo assim sua base de competências e tendo o envolvimento ativo dos atores humanos como “sujeitos do conhecimento” e “executores”. (TEECE, PISANO e SHUEN, 1997; SPANOS e PRASTACOS, 2004).