Hipotezlerin Test Edilmesi

O modelo de Gratton (1999) propõe que a análise da relação entre a estratégia de negócios e o desempenho organizacional seja feita seguindo três vertentes:

• pela observação das dimensões em que ocorrem as relações – vertical (para criar

alinhamento com as necessidades de negócio de curto prazo), horizontal (para criar coesão e propiciar a participação das pessoas) e temporal (para transformar, visando atender a necessidades futuras);

• pelos tipos e relações entre os principais processos voltados para a gestão de recursos

humanos; e

• pela avaliação da intensidade das relações entre os processos de recursos humanos e a

estratégia de negócios.

4.1.1 Dimensões das relações entre estratégia e competência

As relações entre os processos de estratégia organizacional e desempenho ocorrem em três dimensões, através das quais se procura identificar os elementos, fluxos e aspectos em que essas relações se constituem.

• relações verticais − relaciona a estratégia, ou os objetivos de negócio, com o

desempenho dos grupos funcionais e da empresa. Essas relações ocorrem através da capacidade da organização e das pessoas de disponibilizar, mobilizar, integrar e priorizar recursos, em função da situação ou do contexto de negócio, bem como do armazenamento de conhecimentos que sustentem e desenvolvam tecnologicamente a organização; isto é, através dos aspectos da competência. Essa dimensão tende a demonstrar os aspectos mais visíveis da relação e é obtida através de instrumentos formais, tais como procedimentos, políticas e processos, elementos típicos da realização do processo de estratégia e gestão de recursos humanos. Tais elementos permitem explicitar as relações existentes entre os processos e práticas de recursos humanos e a estratégia de produtos e negócios, identificando as competências individuais que tenham potencial para ser uma fonte de vantagem competitiva (WRIGHT, McMAHAN e McWILLIAMS, 1994);

• relações horizontais − é a dimensão mais complexa, e representa como é criada a

ligação dentro e entre os processos relacionados a pessoas. Compreendem os processos de aprendizagem (capazes de desenvolver as competências individuais e organizacionais), a capacidade de comunicação e a credibilidade, além dos valores e interesses individuais e da organização (LEONARD-BARTON, 1992). O papel dessas ligações é assegurar que os processos-chave de pessoal tenham coesão e coerência, de

forma que as estratégias tenham maior probabilidade de sucesso quando implementadas; e

• relação temporal − essa dimensão é utilizada para “capturar” a noção de tempo e

mudança que envolve a ligação entre as competências do presente e as aspirações do futuro. A relação temporal está fundamentalmente associada ao estabelecimento de vantagens competitivas de longo prazo, ao desenvolvimento de competências capazes de possibilitar às empresas criarem novos produtos e processos e de responderem às mudanças do mercado (TEECE e PISANO, 1994). A perspectiva de longo prazo é considerada crucial para os processos que envolvem pessoas, na medida em que os ciclos de tempo relacionados com o desenvolvimento de pessoal podem ser consideravelmente maiores que os relacionados com recursos financeiros ou tecnológicos.

4.1.2 A relação entre os principais processos de gestão de pessoal

Na figura 7, o modelo indica que a dinâmica das relações entre processos se reflete nos aspectos e estratégias definidos para os horizontes de curto e longo prazos. Antes de tudo, são consideradas seis ações-chave de pessoal que devem respaldar os esforços para se alcançar os objetivos do negócio de curto prazo:

• definir funções, recursos e competências que estejam ligados de modo claro e

consistente à estratégia de negócios;

• criar métricas de desempenho que meçam e avaliem resultados que reflitam os

objetivos do negócio;

• estabelecer práticas e definir procedimentos que possibilitem que os objetivos do

negócio sejam comunicados, salvaguardando, porém, as informações sigilosas ou de acesso restrito;

• proporcionar instrumentos e processos de aprendizagem que garantam o alcance dos

objetivos do negócio de curto prazo;

• promover um clima de credibilidade, sociabilidade, satisfação e de comprometimento

entre os membros da organização; e

As ações que são essencialmente transformacionais, são planejadas e postas em prática levando em conta ciclos com duração de vários anos. São elas:

• a criação de um quadro de lideranças capazes de traçar estratégias que levem ao

alcance dos objetivos de longo prazo;

• o desenvolvimento e a transformação contínua das competências e aspirações da força

de trabalho;

• a promoção de processos formais e informais de aprendizagem, dentro e fora dos

limites da organização;

• trabalhar, de forma favorável, os aspectos pessoais e sociais, buscando melhorar o

desempenho; e

• criar um conjunto de valores e um sistema organizacional que promovam o

desenvolvimento e a inovação na organização por um longo prazo.

Figura 7

Modelo de processos de pessoal – incorporando mudanças transformacionais

Esses conjuntos de processos são vistos como capazes de dar sustentação às políticas e sistemas que garantem o desempenho de curto prazo e fundamentar as transformações de longo prazo. Todavia, o ajuste contínuo desses processos para as mudanças nas estratégias de negócios requer um conjunto de realimentações e elementos de redirecionamento. Considera- se que os elementos dinâmicos responsáveis pelos fluxos de realimentação atuam de forma a:

• identificar e diagnosticar as competências das pessoas;

• estabelecer um entendimento sobre possíveis lacunas entre as competências existentes

e os requisitos de negócio; e

• criar estratégias de pessoal a partir de uma análise dessas lacunas (implícita ou

explicitamente), as quais devem influenciar o esboço e o fornecimento dos processos de pessoal.

4.1.3 Determinação da intensidade das relações sustentadoras dos processos

Finalmente, é preciso observar a variação da intensidade com que os processos são capazes de criar e manter as ligações entre a estratégia de negócios e o desempenho individual e organizacional. No mapeamento dos processos de realimentação, é necessário verificar o quanto estes mantêm estreitos vínculos com as estratégias de negócio e se estão suficientemente incorporados, bem entendidos e comunicados, de modo que possíveis mudanças nos negócios e na estratégia de recursos humanos possam rapidamente se refletir em ajustes que lhes sejam feitos.

Esse modelo propõe que a verificação do grau de relação entre os processos de estratégia e os de gestão organizacional e de pessoal seja feita com base numa escala em cinco níveis: “alta”, “média alta”, “média”, “média baixa” e “baixa”. A intensidade das relações entre os processos correspondentes a esses níveis deve representar situações que, por exemplo, variem de um estado em que não haja uma explícita articulação da estratégia de negócios pelos

indivíduos (baixa relação) até um contexto em que os objetivos de negócio de todo o plano estratégico estejam formalizados para os indivíduos e transformados em metas claras, sendo freqüentemente discutidas e assimiladas (alta relação).