Toplam Kalite Yönetimin Araçları

Toplam kalite yönetiminin araçları süreç akış diyagramları, kıyaslama, kalite kontrol çemberleri, beyin fırtınası, sebep-sonuç diyagramı ve pareto analizi olarak sıralanabilmektedir. Bu araçlar aşağıda kısaca açıklanmaktadır.

1.2.5.1. Süreç Akış Diyagramları

Süreç akış diyagramları, bir faaliyetin, ürünün veya sürecin gerçekleştirilmesinde takip edilen adımların ucuca eklenmesi ile faaliyet, ürün veya sürecin gerçekleşme evrelerinin sıralı bir şekilde görüntülenmesine yarayan bir kalite aracı olmaktadır (Merter, 2006: 80).

Süreç akış diyagramları hazırlanırken, önce organizasyonun mevcut durumunu gösteren ve faaliyetlere ilişkin işlemleri oluşturan adımların akış diyagramları çizilmektedir. Daha sonra hedeflenen durumu gösteren ve faaliyetlere ilişkin süreçte her şeyin doğru bir şekilde gerçekleşmesine ilişkin akış diyagramı çizilmektedir. Son olarak ise bu iki diyagram karşılaştırılmak suretiyle farklılıkların görülmesi ve problemlerin

tespiti mümkün olabilecek ve dolayısıyla gerekli çözümler geliştirilebilecektir (Halis, 2000: 135).

1.2.5.2. Kıyaslama

Kıyaslama, dünyada mevcut en iyi veya daha iyi uygulamaların araştırılması, bulunması ve sürekli iyileştirilmesi amacıyla bu uygulamaların kendi süreçlerine uyarlanması faaliyetlerinin tümünü ifade etmektedir. Üst bir performans düzeyine yöneltilecek en iyi uygulamaları araştırma anlamında da kullanılan kıyaslama, organizasyonların kendi içlerindeki benzer süreçlerle yapılabileceği gibi; başka alanlarda faaliyet gösteren kurum ve kuruluşlar ile ya da aynı alanda faaliyet gösteren kurum ya da kuruluşlar ile de yapılabilmektedir (Merter, 2006: 81).

Kıyaslamanın dört çeşidi bulunmaktadır (Fisher, 1998: 18-21):

İç kıyaslama, organizasyonların kendi içlerindeki benzer süreçlerin birbirleriyle kıyaslanmasını ifade etmektedir. Organizasyonun başarılı ve iyi çalışan bir süreci diğer süreçler için örnek alınmaktadır.

Rekabetçi kıyaslama da aynı pazarda yer alan ve süreçleri çok iyi düzenlenmiş olan rakip kuruluşlar inceleme konusu yapılmakta ve örnek alınmaktadır.

Fonksiyonel kıyaslama da başka alanlarda faaliyet gösteren ve rakip konumunda olmayan, süreçleri çok iyi düzenlenmiş kuruluşlar ve bu kuruluşların benzer süreçleri inceleme konusu yapılmaktadır.

Türdeş kıyaslama, aynı alanda faaliyet gösteren, konusunda çok başarılı ve lider konumda bulunan kurum ve kuruluşların tüm strateji ve süreçlerinin, organizasyonun kendi strateji ve süreçleri ile kıyaslanmasını ifade etmektedir.

Kıyaslama sürecinin belli başlı on aşamalı bir süreç olarak düşünmek mümkündür. Bu on aşama aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir (Şimşek H., 2007: 231, 232):

- Neyin kıyaslanacağına karar verilmesi,

- Kıyaslanacak şirket ve kurumların belirlenmesi,

- Verinin toplanması,

- Toplanan verinin analiz edilmesi,

- Performans farkının ortaya konması,

- Farkın giderilmesi için hedeflerin geliştirilmesi,

- Uygulama planlarının yapılması,

- Uygulamaya geçilmesi ve uygulamanın gözden geçirilmesi,

- Başa dönülmesi ve sürecin tekrar edilmesi

1.2.5.3. Kalite Kontrol Çemberleri

Kalite kontrol çemberleri (KKÇ) etkinliklerini gönüllü olarak aynı iş yerinde yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup sürekli olarak firma çapında kalite kontrolün bir parçası olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme, atölye içinde denetim ve ilerleme, kalite kontrol etkinliklerinden yararlanma işini yürütmektedir. Eğer amaç, mal ve hizmetlerin kalitesini arttırmaksa KKÇ “Verimlilik Çemberleri” veya “Problem Çözme Grupları” adını almakta; eğer amaç etkin bir yönetim kurmaksa KKÇ “Katılım Çemberleri” olarak adlandırılmaktadır (Şimşek M., 2007: 177, 178).

Kalite çemberlerinde öncelikle çözümü aranacak sorunlar belirlenmektedir. Daha sonra belirlenen sorunlar arasından en önce çözüme ulaştırılması gereken sorun demokratik bir şekilde üyelerce belirlenmekte, sonra bu sorun üyelerce analiz edilmeye çalışılmaktadır. Teknik uzmanlara da ihtiyaç duyulabilen bu süreçte, en etkin yöntem beyin fırtınası olmaktadır. Sorunun çözüm aşamasında ise, tüm üyeler demokratik bir şekilde çözüm önerilerini yönetime sunmaktadırlar (Özer, 2008: 255).

Kalite çemberleri uygulamasının amacı, insan kaynaklarının daha verimli kullanılmasını sağlamaktır. Kalite çemberleri uygulamalarıyla organizasyonda çalışan personelin kişisel yetenekleri geliştirilerek organizasyon amaçları doğrultusunda kullanılmaktadır. Kalite çemberleriyle çalışanların kendilerini sadece ellerini kullanan

bir alet olarak değil; yaratıcı gücü, beyin kapasitesi gibi özellikleriyle de üretim sürecinin bir öğesi olarak görmeleri sağlanmaktadır (Özer, 2008: 255).

1.2.5.4. Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası, bir grup insanın yaratıcı bir şekilde düşünerek fikir üretmesinin ifade etmektedir. Bu yöntemde her üye bir fikir söylemekte, bu durum diğer üyelere de ilham oluşturmakta ve böylelikle fikirlerde bir artış olmakta ve çok sayıda fikir üretilmektedir (Merter, 2006: 83).

Grup çalışmalarında uygulanabilecek en etkin yöntemlerden biri olan beyin fırtınasının uygulanma amaçları şu şekilde sıralanabilmektedir (Kavrakoğlu, 1996: 23):

- Toplantının belirli bir düzen içinde yapılmasını sağlamak,

- Toplantıya katılan herkese eşit fırsat vermek, yararlı ve yaratıcı fikirlerin oluşmasını sağlamak

- Zamanın en verimli şekilde kullanılmasını sağlamak

- Grubun ortak sorunlarını ortaya çıkarmak

- Sorunlara ilişkin olarak hangi verilerin toplanacağına karar vermek

- Sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak önerileri oluşturmak ve uygulanmalarına karar vermek

- Yeni bir uygulamada çıkabilecek olası sorunları önceden belirlemek

Beyin fırtınası yönteminin uygulanmasında öncelikle konu belirlenmektedir. Konu bir sorunun belirlenmesi ise olası sorunlarla ilgili; sorunların çözümüne ilişkin ise çözüme ilişkin çözüm önerileri sunulmaktadır. Tüm fikirler açıklandıktan sonra, her fikir tek tek oylanmakta ve en çok oy alan öneriler üzerinde yeniden tartışılmaktadır. Son olarak ise ikinci oylamaya geçilmekte; bu oylama sonucunda öneriler önem sırasına göre belirlenmektedir (Merter, 2006: 84).

1.2.5.5. Sebep-Sonuç Diyagramı

Sebep-sonuç diyagramı belirli bir problemin veya durumun olası sebeplerini belirlemek, ortaya çıkarmak amacıyla kullanılmaktadır (Merter, 2006: 84). Literatürde “Ishikawa diyagramı” veya şekli nedeniyle “balık kılçığı diyagramı” olarak da bilinmektedir. Sebep-sonuç diyagramı altı aşamada özetlenebilmektedir (Şimşek M., 2007: 280):

- 1. aşamada sorun olabildiğince doğru ve tam bir şekilde tanımlanmaktadır.

- 2. aşamada tanımlanacak muhtemel sebep için temel gruplamalar belirlenmektedir. Herhangi bir sayıda gruplama mümkün olmakla birlikte “3M+1İ”(malzeme, metot, makine, insan gücü) en yaygın kullanılan gruplama şeklidir20.

- 3. aşamada tüm üyeler beyin fırtınası oturumuna katılmaktadırlar.

- 4. aşamada tüm nedenler oylanmakta; üyeler birden fazla neden oy verebilmektedirler.

- 5. aşamada en yüksek oy alan nedenler işaretlenmekte; üyeler bu muhtemel nendeler üzerinde tartışma açabilmektedirler. Her türlü tartışma bittikten sonra geçilen ikinci oylamada herkesin tek oy hakkı bulunmaktadır.

- Son aşama olan 6. aşamada ise, en fazla oyu alan sebep, o soruna yol açıp açmadığını anlamak amacıyla doğrulanmaktadır.

Son olarak sebep-sonuç diyagramının faydaları şu şekilde sıralanabilmektedir (Tür; Durmuşoğlu, 1994: 23, 24):

- Yöntem sorunların üzerine giden aktif bir yönetimi geliştirmektedir.

- Diyagram hazırlanması, iletişimi güçlendirdiği gibi herkesin dikkatini belli bir noktaya toplamayı sağlamaktadır.

- Eğitici bir egzersiz olarak herkesin bilgisini geliştirmektedir.

- Verilerin toplanmasını ve konuya bilgisel biçimde yaklaşmayı sağlamaktadır.

- Konuya hakimiyeti sınamak için iyi bir teknik olmaktadır.

- Tüm sorunlara uygulanabilmektedir.

1.2.5.6. Pareto Analizi

Pareto analizi21, kaliteyi etkilediği düşünülen tüm unsurların değerlendirilmesi için yapılan bir veri toplama tekniğidir. “80:20 Kuralı” olarak da bilinen teoride, birçok durumda ortaya çıkan sonuçların %80’inin, sebeplerin %20’sinden kaynaklanabileceği ifade edilmektedir. Başka bir ifadeyle hataların büyük bir kısmının sadece birkaç sebepten kaynaklanabileceği belirtilmektedir (Merter, 2006: 85).

Pareto analizinin veya “80:20” kuralının bir konuda ortaya çıkan problemlerin analizinde ve çözümünde kullanılmasının yöntemi aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır (Şimşek H., 2007: 237, 238):

- Analize konu olan problemin sınırlanarak araştırılabilir bir şekilde tanımlanması

- Problemle ilgili bilgi ve verinin toplanması

- Problemi oluşturan nedenlerin bir liste halinde ayrıştırılması

- Nedenlerin yüzdelik olarak belirlenmesi

- Verilerin XY çizelgesi üzerinde grafik olarak ifade edilmesi

Önemli sorunları önemsizlerden ayırmaya yarayan bir araç olan pareto analizinin kullanılmasının faydaları ise şu şekilde sıralanabilmektedir (Parlak, 2004: 69, 70):

- En önemli problemi belirlemektedir.

- Bir bakışta önem sırası görülebilmektedir.

21 _{İtalyan iktisatçı Vilfredo Pareto tarafından ortaya atılan ve Joseph Juran tarafından güncelleştirilen bir}

- Bütün faktörler içinde, ilgilenilen faktörün önem oranı görülebilmektedir.

- Görsel etki yolu ile ikna gücünü arttırmaktadır.

- Karmaşık hesaplara gerek duyulmadan kolaylıkla hazırlanabilmektedir.

- Geliştirme çabalarının sonuçları açıkça görülebilmektedir.