A empresa B já atua diretamente na importação de insumos para sua produção, porém o percentual de participação desta modalidade de compra ainda é bastante restrito, ficando este montante na ordem de 2% do total das compras da empresa. Porém, apesar da reduzida participação das importações nas compras da empresa B, o processo de internacionalização propriamente dito já teve início há quase uma década, sendo que a empresa B vem adquirindo experiência em negociações diretas com os fornecedores em vários países, especialmente na Ásia.
Com base nas descrições das etapas do processo de internacionalização de compras, descritas no Quadro 3, é possível afirmar que a empresa B se encontra no “Estágio 2” de evolução. Tal afirmação é baseada na descrição do processo feita pelo entrevistado F2, onde relata que as compras são feitas com base em necessidade e com um objetivo primordial de redução de custos. Por outro lado, não seria possível afirmar que a empresa se enquadraria já no “Estágio 3” de desenvolvimento do processo de internacionalização de compras, onde o principal avanço seria considerar esta modalidade de compra como uma questão estratégica e geradora de vantagem competitiva consistente e sustentável, não apenas como uma fonte eventual de insumos específicos ou de custo menor.
A empresa B possui uma parcela de 13% de seu faturamento dedicado à empresa focal desta cadeia de suprimentos, o que, na sua visão, não caracteriza concentração excessiva, pois no passado esse percentual já teria superado os 50%.
Observa-se que a empresa B é fortemente impactada pelas características de sazonalidade apresentada pela Springer, com grande concentração de produção no período imediatamente anterior ao verão. Devido a estas características do negócio, o fornecedor B se vê obrigado a constituir estoques para manter o nível de atendimento de entregas da Springer, critério pelo qual é cobrado de forma veemente.
Com relação à influência da avaliação de desempenho feita pela empresa focal, o fornecedor B tem conhecimento do formato como a sua empresa é avaliada, e o entrevistado F2 informa que todos os pontos estão detalhados com profundidade em um manual que acompanha o contrato de fornecimento.
O entrevistado F2 informa que tem conhecimento de que é medido pelo BSC em periodicidade mensal e, de forma mais completa, em periodicidade anual, inclusive tendo sido agraciado com o nível máximo de desempenho no ano de 2010 (nível quatro, sendo uma escala de um a quatro). Mesmo tendo obtido sucesso nas avaliações completas, a empresa B teve bastante dificuldade de cumprir com os padrões de entrega, em grande parte devido às características de sazonalidade apresentadas pela empresa focal.
Sob estas condições, a empresa B se sente muito pressionada a manter altos estoques e, considerando que no mercado internacional as condições de pagamento são geralmente de curto prazo ou até mesmo antecipadas, além de, no mercado doméstico, tais condições serem mais flexíveis (muitas vezes com disponibilidade de créditos bancário com maior facilidade), inevitavelmente a preferência tende a ser pelo fornecimento local.
Mesmo com um nível ainda baixo de compras internacionais, o fornecedor B possui condições de avançar nas negociações internacionais com base na experiência acumulada nos últimos oito anos.
No que se refere à relação com a Springer, o ponto que mais o motiva a operar internacionalmente é a possibilidade de oferecer melhores preços aos seus clientes (Quadro 18), pois, se no mix de compras houver uma redução significativa no custo de aquisição dos insumos, isso pode ser repassado ao cliente. O entrevistado F2 cita, ainda, uma questão relacionada à categoria de “relacionamento”, que se refere à ampliação da sua base de fornecedores, que se configuraria como um fator motivador, na medida em que, com a internacionalização de compras, seus horizontes estariam se expandindo, não ficando sujeito apenas aos fornecedores locais.
Categorias de análise Total
Produto ● 9 Gestão Relacionamento ○ ○ 6 Competitividade Ambiente Total 12 3
Legenda: ● alta relação (9); ○ relação (3); ∆ fraca relação (1)
Custo Qualidade Entrega
Quadro 18 - Matriz de relacionamento dos fatores motivadores da internacionalização de compras e quesitos de avaliação de fornecedores usados pela Springer para o fornecedor B
No que tange aos fatores que influenciam negativamente o incremento das atividades de importação (Quadro 19), são apontadas diversas razões que limitam sua atuação no mercado internacional, com destaque para três categorias de fatores inibidores do desenvolvimento do processo de internacionalização de compras nesta empresa: primeiro, a associação do fluxo de caixa com a capacidade de planejamento, pois, como existe uma sazonalidade na demanda já que há necessidade de compras com pagamentos de curto prazo ou mesmo antecipados, para estoque e faturamento a prazo; segundo, a questão complexidade logística; terceiro, a questão de qualidade, que nem sempre está no nível desejado (diferenças de padrões), pela distância (geográfica e cultural) e dificuldade de comunicação, que torna muito difícil o relacionamento comercial. Além disso, há um temor pela possível perda de seu poder de barganha junto aos seus fornecedores locais, caso aumente a compra de seu principal insumo no exterior (resina termoplástica). Tal temor se deve ao fato de já terem ocorrido situações com concorrentes que optaram por compras internacionais e, quando houve a necessidade de retornarem às fontes locais de matérias primas, não tiveram seus pedidos atendidos em represália às decisões passadas de trocas de fornecimento local pelo externo.
Categorias de análise Total
Produto ● 9 Gestão ○ ○ 6 Relacionamento ● ○ 12 Competitividade ∆ ○ 4 Ambiente ∆ ○ ○ 7 Total 23 3 12
Legenda: ● alta relação (9); ○ relação (3); ∆ fraca relação (1)
Custo Qualidade Entrega
Quadro 19 - Matriz de relacionamento dos fatores inibidores da internacionalização de compras e quesitos de avaliação de fornecedores usados pela Springer para o fornecedor B
Fonte: Elaborado pelo autor
No que se refere a medições formais do desempenho de suas atividades de compra, se observou que existe uma gama de medições aplicadas às operações de mercado interno, porém, como a atividade de importação ainda representa muito pouco, frente ao total das suas compras, estas operações não são medidas.
A única avaliação que a empresa B faz é posteriormente à entrega da mercadoria na sua fábrica, que é calcular o custo total da operação, incluídos todos os gastos logísticos, e comparar com os valores que haviam sido projetados para cada operação.
Desta forma, é possível inferir que a empresa B avalia suas operações internacionais muito mais em termos de custo, avaliando os gastos efetuados no processo logístico de transporte, do que em termos estratégicos no que se refere ao posicionamento de mercado, ou mesmo com a diversificação de riscos com a ampliação de base de fornecedores.