Tedarik Zinciri Yönetimi’nin işletmeler arası işbirliği sonucunda sağladığı bilgi paylaşımları yardımı ile kaynakların gereksiz kullanımı ve zaman israfından kaçınılması gibi yararları başta olmak üzere oldukça fazla yararından bahsetmek mümkündür. Bu yararlardan bazıları:
− Teslimat performansının iyileştirilmesi, − Stokların azalması,
− Çevrim süresinin kısalması, − Tahmin doğruluğunun artması, − Zincir boyunca verimliliğin artması, − Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi, − Kapasite gerçekleşme oranının artması.
Bu yararlar ve daha fazlası aynı zincirde yer alan firmaların (tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci vb.) arasında iletişimin tam olarak kurulması, zincir boyunca faaliyetlerin birlikte koordinasyonu ve kontrolü sayesinde ortak amaç olarak belirlenen zincirin bütününde maliyetlerin azaltılması, verimliliğin artırılması, karlılık ve müşteri tatmini gibi amaçlara ulaşmak üzere elde edilebilir.
Tedarik zinciri içindeki firmalar arasında koordinasyon ve bilgi paylaşımı sayesinde talepteki belirsizlikler azalır. Böylece zincirdeki firmaların stoklara fazla yatırım yapması gerekmez. Bu durum planlamalarda kolaylık ve maliyetlerde azalmayı beraberinde getirecektir. Ayrıca firmalar arasında tesis edilecek olan güven ve işbirliği sonucunda risklerin paylaşımı, firmalar arasındaki bariyerlerin azaltılması ve esnekliğin artırılması yoluyla yeni ürün geliştirme ve pazara sunma süreleri kısalarak rakiplere karşı büyük avantajlar sağlanabilir. Bu sayede müşteri ihtiyaçlarının karşılanabilme yolu ile müşterilerin tatmin düzeylerinde artışlar sağlanabilir. Bütün bunların parasal karşılığı olarak da zincir boyunca nakit akışları düzenli hal alır ve firmaların maliyetleri düşerek karlılıklarında artış olur.
BÖLÜM 4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE SATINALMAYI
TANIMLAMA VE TEDARİKÇİ SEÇİMİ
Üretim prosesinin kalite ve maliyet yönü satınalma ile başlar. Bununla birlikte şirketler satınalma için dikkate değer zaman ve para harcarlar. Yıllarca, sayısız farklı çalışma tedarikçi seçimi prosesinin bütün satınalma faaliyetlerinin arasından en önemli fonksiyonu olduğunu idda etmiştir. Bu tespite 1943’e kadar araştırmacılar tarafından dikkat çekildi ve başka araştırmalar için zemin ve ilgili odağı olarak hizmet vermeye devam etti [25]. Satınalmanın rolü dramatik olarak geçen 20 yılda değişti ve her gün organizasyonların operasyonlarına karşı koyan gitgide önemli bir konuya dönüştü. Satınalma fonksiyonunun önemi çoğunlukla bu alanda artan bir uzmanlaşma gibi oldu. Siparişte, verimliliğin yüksek bir seviyesini başarmak firma için siparişte, satınalma fonksiyonu optimal olmalı demek satınalma kararlarının ürün maliyetini tespit etmesi demektir. Birçok endüstri için satınalma bir şirketin harcama kalemlerinin en büyüğüdür ve bir firmanın karında önemli etkiye sahiptir. Bu yüzden, stratejik satınalma kararları rekabet avantajını sürdürmek için gereklidir. Şirketler girdilerinin birçoğu için dış tedarikçilerine oldukça güvenirler. Böylece şirketlerde satınalma paranın geniş bir yüzdesini tedarikçilerine harcar. İmalat organizasyonlarındaki yaklaşık gelirin %30’undan %60’ına kadar olan bölümü satınalınan malzemelere harcanır. Tedarikçiler organizasyonda büyük bir etkiye sahiptir. Şekil 4.1 büyük imalat şirketlerinde maliyetin dağılımını gösterir. (Sabit maliyetler enerji, amortisman maliyetleri, yönetimin ücret bordrolarını vs içerir.) Bundan dolayı, bu yüzde düzenli finansman disipliniyle bulunur. Eğer yalnızca direkt imalat maliyetleri göz önüne alınırsa, bu yüzde 80’lere yaklaşırdı.
İşletme Giderleri 25% Ücret Bordroları 17% Malzemeler 58% İşletme Giderleri Ücret Bordroları Malzemeler
Şekil 4.1. İmalat firmalarında maliyetin dağılımı [26]
Tedarikçi seçimi hakkında konuştuğumuz zaman, bir nokta net olmalıdır. Bu, tekel olmayan satınalınan malzemenin pazarıdır. Bir tekel durumunda seçim var olmayabilir. İddia edilir ki, malzemelerin her biri için en az iki farklı tedarikçi var olmalıdır. Satınalmacı, kabul edilebilir servis seviyesi ve makul fiyat ile arzu edilen kalite, miktar ve teslimat ihtiyaçlarını karşılamayı tedarikçilerinden sorar. Şirketin hedefleriyle ilişkili önemli niteliklerinden bazıları tedarikçinin geçmişi, yetenekleri, teknik gücü, finansal durumlar, organizasyon ve yönetim, şöhret, sistemler, prosedürel uyum, iletişim, emek yoğun iş gücü ilişkileri ve lokasyondur [27].
Bir satınalma kararı birçok kriter kullanır. Mevcut tedarikçilerin her biri bu kriterler ve sıra içinde değerlendirilir. Karar aşağıdaki sıralamaya göre yapılır:
Alternatif tedarikçiler değerlendirildiği zaman, onlar arasında üç farklı durum oluşabilir:
1. Tedarikçiler bütün açılardan benzerdir. Küçük farklılıklar vardır.
2. Tedarikçiler birbirlerinden çok farklıdır. Fakat onlardan biri bütün açılardan diğerlerinden daha yüksektedir.
3. Tedarikçiler birbirlerinden çok farklıdır. Diğerleri diğer şartlarda daha iyisini yaparken, bazıları bazı şartlar altında daha iyisini yapar.
İlk iki durumda, Tedarikçi seçimi kolay bir karardır ve çok gayret gerektirmez. Bununla birlikte üçüncü durumda dikkatli analiz ve doğru karar vermek için çalışma gerektirir. Bu durum Tablo 4.1’de özetlenir. İlk durumun çalışması esnasında tedarikçilerin analizinde yapılan hatalar birçok sonucu değiştirmeyecektir. İkinci durumdayken, en kötü tedarikçilerden birinin seçimi feci bir performansla sonuçlanır. Son olarak üçüncü durumda kararsızlık olduğundan dolayı hata ihtimali yüksektir ve sonuç tahmin edilemez.
Tablo 4.1. Tedarikçi seçimi kararlarının sınıflandırılması [28]
Şartlar Hatanın Olasılığı Hatanın Sonucu Karar Modu
Bütün şartlarda tedarikçiler
benzerdir.
Yüksek Çok Küçük Rutin
Tedarikçiler önemli oranda farklıdır, bütün şartlarda bir tedarikçi daha yüksek Düşük Yüksek Rutin Tedarikçiler önemli oranda farklıdır, en iyi tedarikçi şartlara
bağlıdır.
Yüksek Bilinmeyen Kompleks
Genellikle, Gerçek yaşam organizasyonlarında, üçüncü durum ortaya çıkar. Bununla birlikte tedarikçi seçimi kararları belirsizlik altında yapılan karar olarak göz önüne alınabilir. Şekil 4.2’de bir karar ağacı bir tedarikçi seçimi kararı seviyesini gösterir. Karar ağacını etkili olarak kullanabilmek için, kriterler değerlendirilmeli ve başarı ihtimalleri (p,q) ve hata (1-p,1-q) hesaplanmalıdır.
Şekil 4.2. Bir basit tek seviye tedarikçi seçimi kararı [27]