3.5.2.1 Estruturação das árvores de valor
Giacon (2012) afirma que o primeiro passo na construção de um modelo de avaliação MCDA é representar os objetivos que os tomadores de decisão querem alcançar e que a árvore de valor é uma ferramenta efetiva para conduzir a estruturação do pensamento nessa análise, especialmente, nos modelos MAVT e MAUT (KEENEY; RAIFFA, 1976).
Mapas cognitivos vêm sendo largamente utilizados na estruturação de problemas (PRADO, 2011) para a construção de árvores de valor. O termo mapeamento cognitivo é utilizado para descrever a atividade de mapear o pensamento de uma pessoa sobre um problema ou questão. Um mapa cognitivo é a representação desse pensamento sob a forma de um grafo (EDEN, 2004) e demonstra ao tomador de decisão as conexões entre as variáveis, os meios disponíveis e os objetivos que deseja alcançar (MONTIBELLER, 2000).
A decomposição do mapa possibilita o estabelecimento, através de uma estrutura arborescente, dos pontos de vista fundamentais, que explicitam os valores
considerados importantes para os tomadores de decisão, assim como definem as características das ações que são de interesse dos decisores. Nessa estrutura um critério mais complexo de nível superior é decomposto em subcritérios de mensuração mais fácil (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Montibeller e Belton (2006) elaboraram uma revisão para avaliação das abordagens utilizadas na concepção de mapas causais no processo de tomada de decisão. Tais mapas permitem uma rica representação de ideias através da modelagem de cadeias de argumentação complexas e são adequados para vários tipos de análise. Sob uma perspectiva topológica, mapa causal é uma rede, na qual os nós representam conceitos e as ligações entre esses representam a causalidade, que objetiva representar o discurso de uma pessoa. Quando utilizado no suporte à tomada de decisão, esse discurso frequentemente assume uma estrutura hierárquica do tipo causas e efeitos, em que as opções são os meios para atingir os objetivos dos tomadores de decisão. Um facilitador pode ser empregado no processo de estruturação do problema: Quando isso ocorre o direcionamento preferencial pode surgir naturalmente a partir de um processo de negociação, mesmo considerando que o facilitador não é neutro (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001), porque, a partir do seu próprio sistema de valores e da sua visão subjetiva, interpreta e constrói os eventos que compõem o problema (BANA e COSTA et al.,1999)
Franco e Montibeller (2010b) descrevem que a árvore de valor decompõe o objetivo fundamental em objetivos operacionais, que podem ser mais facilmente empregados para avaliar o desempenho das alternativas de decisão. Duas abordagens clássicas (KEENEY, 1992) para estruturação de uma árvore de valores são utilizadas, top down (de cima para baixo) e bottom up (de baixo para cima). A abordagem top down, alinhada com o VFT (Value Focused Thinking – Pensamento Baseado em Valores), decompõe o objetivo fundamental em objetivos, que por sua vez são decompostos em subobjetivos e, assim, sucessivamente. A abordagem bottom up, alinhada com o AFT (Alternative Focused Thinking – Pensamento Baseado em Alternativas), identifica quais atributos diferenciam as alternativas e agrupa os atributos conforme sua natureza ou tipo, compondo a árvore de valor.
A Figura 17 ilustra os principais aspectos a serem identificados durante a abordagem VFT.
Figura 17 – Visão geral do VFT. Fonte: Keeney (1992) (tradução nossa).
Os autores também destacam um conjunto de propriedades que os objetivos em uma árvore de valor devem possuir:
Essencial: devem considerar todos os objetivos fundamentais envolvidos no processo de decisão.
Compreensível: devem ter um significado claro para todos os membros do grupo envolvido na tomada de decisão.
Operacional: deve ser possível medir o desempenho das alternativas de decisão em relação a cada um dos objetivos fundamentais.
PENSANDO
SOBRE
VALORES
Criar alternativas Identificar oportunida- des de decisão Conduzir o pensamento estratégico Relacionar as decisões Descobrir objetivos ocultos Avaliar alternativas Melhorar a comunicação Conduzir a coleta de informações Facilitar o envolvimento das múltiplas partes na decisão Não redundante: não devem ser estabelecidos dois ou mais objetivos para o mesmo fim.
Conciso: deve ser considerado o menor número de objetivos necessários para a análise.
Independência preferencial: deve ser possível medir o desempenho das alternativas de decisão em um único objetivo, desconsiderando o seu desempenho em relação aos outros objetivos. A ordem (ordinalidade) e a intensidade (cardinalidade) das ações não dependem da performance destas ações nas demais (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Dessa maneira uma função de agregação simples pode ser utilizada para agregar os desempenhos parciais.
3.5.2.2 Definição dos atributos
Os termos critério e atributo são utilizados frequentemente como sinônimos e não serão diferenciados nesta tese (GIACON, 2012). Para cada objetivo colocado no nível inferior da árvore de valor um atributo associado deve ser estabelecido. Esse atributo é um índice de desempenho utilizado para medir o impacto da adoção de cada alternativa de decisão sobre o objetivo que está sendo perseguido. Há duas dimensões a serem observadas nos atributos: o alinhamento com o objetivo fundamental e a forma como é mensurado (KEENEY, 1992). Atributos podem ser classificados entre naturais (ligados diretamente ao objetivo e podem ser contados ou fisicamente medidos), proxy ou representativos (ligados indiretamente ao objetivo e podem ser contados ou fisicamente medidos) ou construídos (são desenvolvidos quando não existem atributos naturais) (KEENEY, GREGORY, 2005).
Independentemente do seu tipo, cada atributo deve seguir cinco propriedades a serem empregados em um modelo MCDA de avaliação (PRADO, 2011), (KEENEY, GREGORY, 2005):
Não ambíguo: O atributo deve apresentar uma clara relação entre a adoção de uma alternativa de decisão e o respectivo impacto dessa alternativa.
Abrangente: O atributo deve cobrir toda a gama de possíveis consequências, se as alternativas de decisão forem implementadas.
Direto: Os níveis de atributo devem descrever o mais diretamente possível as consequências importantes da implementação de uma alternativa.
Operacional: A informação exigida pelo atributo pode ser obtida na prática e é possível fazer os trade-offs entre os objetivos.
Compreensível: Consequências e valores dos trade-offs usando o atributo podem ser claramente compreendidos pelo grupo de tomada de decisão e comunicado a outras partes interessadas.
Atributos quantitativos tendem a serem menos ambíguos do que os qualitativos. Um ponto chave sobre abrangência de um atributo é a especificação dos limites superior e inferior do atributo (máximo possível e mínimo aceitável, respectivamente).
3.5.2.3 Identificação e criação das alternativas
A outra grande tarefa em um modelo de estruturação MCDA é a definição de quais alternativas de decisão serão avaliadas pelo modelo. A identificação e criação de novas alternativas é certamente um dos aspectos importantes do MCDA. Não importa o quão cuidadoso e sofisticado o modelo de avaliação seja, pois, se as alternativas de decisão em consideração são fracas, esta decisão terá pouco valor. (GIACON, 2012).
Um aspecto importante na estruturação de um modelo MCDA é que as alternativas de decisão devem ter a mesma natureza. (por exemplo, municípios). Franco e Montibeller (2010b) destacam que existem diversas técnicas que podem ser utilizadas na criação e definição das alternativas de decisão, tais como brainstorming
e mapas cognitivos, dentre outros, e que as ferramentas particularmente úteis são aquelas em que as alternativas de decisão são criadas a partir de consideração dos objetivos dos tomadores de decisão ou dos valores considerados pelos stakeholders. Através da combinação de alternativas existentes novas opções podem ser criadas, observando as melhores características de cada alternativa.