Talep Tahmin Teknikleri

O mercado de atuação das empresas E1, E2, E3, E4, E5 e E6 é de baixo custo, ou seja, impulsionado por preços baixos. Além disso, o setor metalúrgico é altamente competitivo para as empresas E2, E3, E4, E5 e E6, com exceção da empresa E1, em decorrência tanto de uma variedade de concorrentes em função dos produtos serem mais padronizados quanto da similaridade da concorrência, que é caracterizada pela pouca diferenciação dos produtos ofertados, permitindo o melhor acesso aos processos de imitabilidade por parte de outras empresas que atuam no setor. Diante desse contexto, pode-se inferir que as empresas E1, E2, E3, E4, E5 e E6 atuam em um setor em que dificilmente poderão gerar uma vantagem competitiva sustentável (BARNEY; HESTERLY, 2007; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; PORTER, 2003; TEECE, 2007). Nesse sentido, o entrevistado da empresa E4 pontuou que: “o mercado brasileiro é um mercado de baixo custo, ou seja, existe uma demanda muito grande por um produto de baixo custo que gere economia de combustível e tudo né. E também de aplicação muito severa.” O entrevistado da empresa E2 também revelou essa característica: “Começa que consumidor final e revenda querem preço barato.” O entrevistado da E3 complementa que o custo é uma forma de competição:

Isso, você tem que colocar o custo como uma forma de competição. Até porque, não adianta você cobrar um preço muito alto que ele não consegue absorver no processo dele. Como se fosse eu, eu tenho matéria-prima, se for algo muito alto, não consigo absorver essa matéria-prima dos fornecedores, porque o meu processo não paga, o segmento não paga.

A alta rivalidade competitiva no setor metalúrgico brasileiro, decorrente da variedade de concorrentes e similaridades de produtos ofertados (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008;

PORTER, 2003), norteia para a adoção de ações que visam à manutenção do market share, seja por meio de inovações em produtos que visam à diferenciação (empresas E1, E3, E4 e E6), seja por meio de inovações de processos para a redução de custos organizacionais (empresas E2 e E5).

O entrevistado da empresa E3 pontuou durante a entrevista que os preços dos concorrentes, que são seus imitadores, acabam sendo mais baixos:

Eu posso te mostrar a lista de concorrentes, tem mais de 25, 30 concorrentes, tá. Preços, os preços dos concorrentes são sempre mais baixos do que o líder. Isso é algo óbvio, a não ser que o concorrente desenvolva um produto melhor, onde ele possa cobrar um preço melhor. O que não é o caso. Todos os nossos concorrentes desenvolvem o produto que eu chamo ‘meu estilo’, porque eu também tenho, a um preço menor. É dessa forma que eles entram para competir no mercado. Então, para continuar sendo líder tem que continuar a desenvolver novos produtos e serviços, cada vez melhor.

Nesse contexto, os produtos no setor metalúrgico brasileiro possuem até diferenciações, porém as vantagens com as inovações são temporárias, pois os produtos não são custosos de imitar e de substituir, uma vez que a concorrência rapidamente os imita oferecendo cópias e/ou reprodução de produtos melhorados por preços mais baixos do que os do líder, o que representa uma ameaça (BARNEY; HESTERLY, 2007; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; PORTER, 2003; TEECE, 2007). Isso, para as empresas E4 e E3, implica a necessidade de ser pioneira em inovação de produtos para sempre manter sua posição no mercado (HAMEL; PRAHALAD, 2002; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; OCED/FINEP, 2006; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; TIGRE, 2006; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).

O entrevistado da empresa E5 reforça essa ideia:

São produtos similares, são produtos similares. Nós não temos nenhum diferencial que possamos falar que nossos produtos são melhores que os dos nossos concorrentes, porque nós fazemos isso... não..., são produtos similares, com qualidade muito boa, mas são produtos similares, sem muita diferença não. Mas no setor de fundição ele é bem competitivo hoje, ele é bem nivelado. Hoje você não consegue produzir, sendo uma grande empresa, um produto de má qualidade. São todas bem equiparadas, ocupando o mesmo patamar.

Nesse caso, para superar as ameaças, a empresa E3 investe constantemente em inovação de produtos, que inclui o fornecimento de serviços e a busca de fidelização dos clientes via relação duradoura, por meio da celebração de contratos, tendo por objetivo tanto criar um

vínculo empresa-cliente quanto dificultar a entrada da concorrência. Com isso amplia suas margens de lucro ao cobrar um preço plus. Segue o comentário pontuado pelo entrevistado da empresa E3 durante a entrevista:

Um exemplo disso, nós temos alguns produtos que requer equipamentos para aplicação. No passado, quem tinha esses equipamentos era o próprio cliente, e hoje a gente chega a fornecer em comodato, a partir do momento que eles estão utilizando o nosso produto, ele usa esse equipamento para aplicação do produto, para uma melhor aplicação do produto. Então, a gente faz um contrato de comodato para fornecer esse equipamento. Se for utilizar nosso produto eles utilizam nosso equipamento. A partir do momento que deixa de utilizar nosso produto a gente recolhe o equipamento. Isso é uma forma de manter vivo no mercado, sempre buscando serviços. Lógico, uma hora o concorrente chega a fornecer o mesmo, aí você cria outro diferencial.

Nesse sentido, o entrevistado da empresa E4 mencionou: “Essa é a vantagem que temos pelo menos por um tempo, logo, daqui a pouco o concorrente vai fazer algo parecido. Aí a gente tem sempre que estar na frente. Ser pioneiro na inovação.”

Vale destacar que a empresa E2 ressaltou a “invasão” marcante de produtos chineses que acabam desmotivando o empresário brasileiro, inclusive em realizar as inovações necessárias para se manter competitivo no mercado. Segundo o anuário do setor metalúrgico brasileiro (BRASIL, 2010), o constante aumento de importações no setor metalúrgico brasileiro tem sido alvo de preocupações por parte dos empresários e investidores brasileiros, tendo em vista os prejuízos com a entrada de metal no país a baixo custo, advindos em grande parte da China. Conforme o relatório do MCTI (BRASIL, 2010), esse fato tem sido recorrente, apresentando um crescimento crescente e contínuo desde 2006. Segue o comentário do entrevistado da empresa E2 sobre esse aspecto:

[...] sem contar com milhares de empresas chinesas que têm no mercado. Hoje

em dia, fabricantes nacionais são em torno de umas quatro né, e as empresas que estão importando da China são muitas, que é outra grande desmotivação para o empresário brasileiro. Fazer um investimento em ferramentas novas, desenvolvimentos de novos produtos, sendo que na China pode-se desenvolver muito fácil. Hoje, o mercado, não sei te dizer se é pela própria invasão dos produtos chineses, eles acham que precisa ser barato, tá, só que nem tudo que é barato é bom.

Já para as empresas E3 e E4, a competitividade aumenta em função de atuarem em esfera global.

As barreiras de entrada no setor metalúrgico brasileiro são temporárias e estão relacionadas a seis aspectos: i) inovação de produtos e pioneirismo (empresas E1, E3, E4 e E6) e inovação de processos (empresas E2, E5 e E6); ii) capacidade de obter baixos custos e economias de escala por meio de automação dos processos (empresas E2 e E6); iii) capital para investimento em inovações (empresas E2, E3, E4 e E6); iv) criação de vínculos com clientes (empresa E3); v) know-how (empresa E5 no setor ferroviário); e vi) manutenção da liderança e força da marca pelo pioneirismo no segmento e em inovação (empresas E3 e E4) (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; PORTER, 2003).

Especificamente, no caso da E1, em relação à barreira de entrada, ela procura empreender em inovações com seu principal cliente, a Petrobras. Porém, essa barreira é pouco significativa, o que aumenta a probabilidade de um novo entrante obter lucro (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Nesse sentido, o entrevistado da empresa E1 pontuou: “O nosso principal cliente é a Petrobras, que vive inovando. Então, a gente tem que acompanhar, até por exigência do nosso próprio cliente. Produtos de alta tecnologia. Produtos com desenvolvimento, neste caso, temos que inovar sempre.”

Quanto à intensidade de inovação no setor de atuação das empresas E2, E3, E5 e E6, foram pontuados pelos entrevistados que existe uma baixa intensidade de inovação em produtos, com exceção dos mercados de atuação das empresas E1 e E4.

Como o mercado é de baixo custo, os fatores preço e capacidade de atendimento das demandas determinam a escolha de fornecedores (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Desse modo, os fornecedores não possuem poder de barganha sobre as empresas, pois seus insumos não são diferenciados. O fator baixo preço é que determina a relação empresa-fornecedor, o que justifica as relações não duradouras e/ou ausência de parcerias com os fornecedores em P&D. Nesse sentido, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) destacam que, quanto mais homogêneo o mercado de abastecimento (semelhanças entre fornecedores), maior a concentração nos custos, e as relações não relacionadas (relação de mercado contratual) são demarcadas pela ausência de interesse e pelo curto prazo. Além disso, as empresas E1 e E6 exercem controle sobre seus insumos, fabricando a maior parcela de suas matérias-primas. Segue comentário do entrevistado da empresa E1, quanto à sua relação com os fornecedores:

Temos muitos fornecedores, muita coisa a gente fabrica aqui mesmo. Tem muita coisa terceirizada também, algumas commodities que a gente tem, como aço, chita. [...] É um conjunto de fatores (relação com fornecedores), não é só preço. Toda a parte metalúrgica é feita aqui. Inclusive a fundição. Para ter o controle da produção na nossa mão.

Os compradores têm poder de barganha ao exigir peças e produtos que representem um ganho econômico e produtivo (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; PORTER, 2003). Tal

perspectiva foi evidenciada nesta pesquisa, uma vez que se observou que os compradores no setor metalúrgico brasileiro possuem um forte poder de barganha, pois exercem influência sobre a demanda de produtos, a qualidade ofertada e os preços, que ficam cada vez menores (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008), gerando a necessidade de inovações, sejam elas em produtos ou em processos, para a redução de custos. Seguem os comentários do entrevistado da empresa E2, quanto a esse aspecto:

[...] mas essa é a história, eles querem qualidade a um preço baixo. E assim,

as nossas revendas, o que eles querem? Querem atender o público, então, quanto mais barato para eles, melhor. E, imagine assim, em uma casa que o cara já construiu, fez todo o acabamento, e quando vai chegando ao final da obra, as pessoas vão ficando sem dinheiro, e aí vão começando a colocar o que dá, é isso aí.

O entrevistado da empresa E3 também reforçou esse aspecto quando destacou:

[...] cada vez mais a exigência do mercado para ter peças 100%, cada vez

mais existe essa necessidade, tanto na indústria automobilística, você vê, a fabricação de carros, carros ultramodernos, sofisticados, requer peças assim de altíssimo padrão. Então, cada vez mais, a exigência do mercado pede. Então, você tem que acompanhar e desenvolver produtos que acompanhem isso [...]. No processo dele, ele não quer comprar o meu produto, ele só vai comprar o produto da E3, a partir do momento que esse produto trouxer total benefício para ele, trouxer um ganho. Se trouxer um benefício para ele e um ganho final, aí ele compra, aí ele restitui o que ele paga. Se ele falar, então eu posso fazer sem o seu produto, de uma forma mais rudimentar, ele consegue fazer, mas ele vai ter um gasto maior, daí que ele faz o balanço, se o nosso produto não tiver o rendimento esperado, ele não vai pagar. Hoje ele compra porque ele sabe que tem o benefício.

No caso da E5, o poder de barganha dos compradores reflete tanto na redução de preços quanto na exigência de certificações de qualidade dos produtos ofertados, como é o caso da empresa compradora Vale e da indústria automobilística:

Inclusive temos que negociar com a Vale por meio de um portal, mas nem sempre nós conseguimos o pedido, pois entram concorrentes com preços menores com o nosso. Se você perde o pedido, ou você reduz o seu custo interno, a sua produtividade, ou você da próxima vez vai perder novamente o

pedido, porque você já sabe que o seu concorrente que ganhou, ganhou com um preço mais baixo. Então custo é muito importante e tá difícil! [...] estamos tentando agora a TF para o mercado automobilístico, se a gente quiser entrar mais forte no mercado automobilístico, temos que ter a certificação TF, um certificado de qualidade um pouco mais eficiente, mais exigente.

O entrevistado RR, da empresa E1, assinalou que não há concorrência direta no mercado regional e, por isso, não há preocupação com os produtos substitutos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; PORTER, 2003); isso porque buscam atender quase que exclusivamente à Petrobras, seu principal cliente. Na tentativa de averiguar essa perspectiva, foi verificado no site de pesquisas da internet, o Google, a relação de empresas que fornecem os mesmos produtos da E1, em que se pôde constatar, por meio de um levantamento tênue, uma lista com mais de 30 empresas atuantes nesse segmento, incluindo, por exemplo, a Schneider Electric. Com base nisso, pode-se aferir que a empresa não se sente ameaçada diretamente por seus concorrentes ou possui uma “miopia estratégia”, que não a permite enxergar seus concorrentes diretos e substitutos como uma ameaça.

Em suma, a indústria metalúrgica brasileira pode ser classificada por não atrativa, pois há as seguintes características: i) poucas barreiras de entrada; ii) a rivalidade entre concorrentes é intensa, o que se caracteriza como uma competição entre as empresas mais acirrada, decorrente de produtos em sua maioria padronizados e com pouca diferenciação; iii) os clientes possuem poder de barganha; iv) presença de ameaça de produtos substitutos; e v) os fornecedores apresentam baixo poder de barganha em decorrência de dois fatores: pouca diferenciação e empresas que são proprietárias de empresas de fornecimento de matéria-prima (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

A indústria não atrativa impacta na lucratividade da empresa, o que implica a adoção de ações para a manutenção do market share, como a realização de inovações em produtos (empresas E1, E3, E4 e E6) e inovações em processos para a redução de custos organizacionais (empresas E2 e E5), porém os produtos acabam sendo, em sua maioria, padronizados e com pouca diferenciação, uma vez que a inovação leva tempo e requer altos investimentos (CHESBROUGH, 2003a).