Taşıyıcılık Kriterine Göre İrdelenmesi:

As teorias de processo procuram explicar como funciona a motivação. Descrevem e analisam o processo pelo qual o comportamento é ativado, dirigido, mantido ou paralisado (Chiavenato 2005). De acordo com Maximiano (2004), nesta classificação enquadram-se as teorias: da Equidade, da Definição de Objetivos, da Expectância, do Desempenho–Satisfação e do Reforço, entre outras que serão apresentadas a seguir.

Teoria da Equidade

Conforme Robbins (2004), nesta teoria os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com aqueles de outros funcionários, e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças. Enfoca a justiça de distribuição, ou a justiça que se percebe na quantidade e alocação das recompensas entre os indivíduos. Mas a equidade também pode considerar a justiça de processo, ou seja, a justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição de recompensas.

De acordo com Chiavenato (2005), é a primeira das teorias de motivação relacionadas com o processo motivacional. Foi desenvolvida por Stacy Adams e se baseia na comparação que geralmente as pessoas fazem a respeito de suas contribuições e recompensas dos outros. As pessoas fazem comparações entre o seu trabalho – as entradas como esforço, experiência, educação, competência e os resultados obtidos como remuneração, aumentos, reconhecimento – e o das outras pessoas. Elas percebem o que recebem do trabalho – como resultados – em relação ao que dão a ele – como entradas – e comparam essa relação resultados-entradas com a relação resultados-entradas de outras pessoas relevantes. Quando essa comparação produz uma percepção de que essas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade. Quando ocorre a percepção de que essas relações são desiguais, as pessoas experimentam uma tensão negativa que conduz à necessidade de uma ação corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustiças. Assim, decorrem três estados possíveis: equidade, iniqüidade negativa e iniqüidade positiva.

Cada pessoa define um estado – equidade, iniqüidade negativa ou iniqüidade positiva – em suas comparações. Tais comparações podem ser com ela própria ou com terceiros. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparação:

1. Próprio-interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na mesma organização.

2. Próprio-externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma posição fora da sua atual organização.

3. Outro-interno: comparação com outra pessoa da mesma organização.

4. Outro-externo: comparação com outra pessoa de outra organização.

Para Robbins (2004), diante de uma situação de iniqüidade, a pessoa pode assumir seis possíveis escolhas:

1. Modificar suas entradas (contribuições), reduzindo seu esforço no trabalho.

2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a quantidade de produção e reduzindo a qualidade do trabalho.

3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos do que os outros.

4. Distorcer a imagem dos outros: percebendo que o trabalho dos outros não é tão interessante para uma comparação.

5. Buscar outro ponto de referência: para obter outra base de equilíbrio, comparando-se com outra pessoa que ganhe mais ou que ganhe menos procurando meios de fazer a situação parecer melhor.

6. Abandonar a situação: deixando o emprego ou saindo da organização.

Para Chiavenato (2005), a teoria da equidade procura explicar a justiça distributiva, ou seja, a maneira como se percebe a distribuição e alocação das recompensas entre as pessoas na organização. Mais recentemente, a teoria da equidade incorporou a justiça do processo, ou seja, qual o processo utilizado para definir a distribuição e alocação de recompensas.

Ainda de acordo com Chiavenato (2005), as evidências mostram que a justiça distributiva afeta mais a satisfação das pessoas do que a justiça do processo, a qual tende a influenciar o comprometimento das pessoas com a organização, a confiança nos superiores e o desejo de permanecer na organização. Para reduzir o seu impacto, os executivos devem compartilhar as informações a respeito das decisões sobre recompensas, utilizar processos coerentes e sem vieses e utilizar práticas para melhorar a percepção das pessoas sobre a justiça do processo.

Para Chiavenato (2005) ao melhorar a percepção da justiça do processo, os chefes e a organização passam a ser também percebidos de maneira positiva, mesmo que as pessoas estejam insatisfeitas com sua remuneração ou oportunidades de crescimento.

Teoria da Definição de Objetivos

De acordo com Robbins (2004), esta teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Esta teoria foi proposta por Edwin Locke em 1990 e tem uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações.

Chiavenato (2005) cita que, para Edwin Locke, a intenção de lutar pelo alcance de um objetivo constitui a maior fonte de motivação. O objetivo sinaliza à pessoa o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance. Assim surgiu a teoria da definição de objetivos para avaliar o impacto da especificação do objetivo, o desafio e a retroação sobre o desempenho das pessoas.

Ainda de acordo com Chiavenato (2005), Locke procura mostrar vários aspectos da definição dos objetivos:

1. A importância dos objetivos na motivação das pessoas.

2. Como os objetivos bem definidos melhoram o desempenho das pessoas.

3. Como os objetivos mais difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que os objetivos mais fáceis.

4. A retroação a respeito do alcance dos objetivos provoca melhor desempenho.

Em outros termos, conforme Robbins (2004), a teoria da definição dos objetivos se fundamenta nos seguintes pressupostos:

• Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e abrangentes. A especificação do objetivo tem o papel de um estímulo interno.

• Se a pessoa aceita o objetivo e é capacitada, quanto mais difícil ele for, tanto mais elevado o nível de desempenho. O compromisso

com um objetivo difícil depende de um alto nível de esforço da pessoa.

• A pessoa trabalha melhor quando recebe retroação quanto ao seu progresso em relação ao objetivo, o que a ajuda a perceber a distância entre o que está fazendo e o que deve fazer para o alcance do objetivo.

• Existem pessoas que preferem trabalhar com objetivos definidos pela chefia. Mas quando a pessoa participa ativamente da definição de seus próprios objetivos, ela tende a se comprometer mais, como uma meta desejável a atingir.

• A auto-eficácia significa a convicção íntima de que a pessoa é capaz de realizar determinada tarefa que lhe foi confiada. Quanto maior a auto-eficácia, tanto maior a confiança de que a tarefa será realizada com êxito. Pessoas com baixa auto-eficácia tendem a abandonar a tarefa e a desistir dos esforços, enquanto aquelas com elevada auto-eficácia tendem a lutar mais arduamente. Estas respondem à retroação negativa com muito maior determinação. • A definição individual de objetivos não funciona igualmente para

todas as tarefas. O processo funciona melhor quando a tarefa é simples, conhecida e independente. Nas tarefas com elevada interdependência, a definição de objetivos em grupo funciona melhor.

Teoria da Expectância

Para Robbins (2004), esta teoria defende o ponto de vista de que a força da tendência para agir de uma determinada maneira depende da força da expectativa de que esta ação trará um resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Foi proposta por Victor Vroom em 1995 e sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em recompensas organizacionais e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais.

Robbins (2004) cita que a teoria da expectância de Victor Vroom é uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação. Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria.

De acordo com Chiavenato (2005), esta teoria se baseia na proposição aparentemente simples de que as pessoas optam por aqueles comportamentos que julga que as levarão a resultados, (recompensas como salário, reconhecimento, sucesso) que lhes são atrativos (que atendem às suas necessidades específicas). Baseada nessa proposição, a teoria da expectativa mostra como analisar e predizer os cursos de ação que as pessoas irão tomar quando tiverem oportunidade de realizar escolhas sobre seus comportamentos.

A teoria da expectância propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermediário), e as recompensas (resultado final) decorrentes são maiores do que o esforço realizado. Para Vroom, criador dessa teoria, existem três construtos básicos da teoria da expectância:

1. Valência: é o valor ou importância focada em uma recompensa específica. Cada pessoa tem preferências (valências) para determinados resultados finais. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final.

2. Expectância: é a crença de que o esforço levará ao desempenho desejado. Existem objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a um resultado final (fins). A motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos. A pessoa percebe as conseqüências de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relações entre meios e fins. Quando uma pessoa procura um resultado intermediário – como produtividade elevada, por exemplo – está buscando meios para alcançar um resultado final – como dinheiro, reconhecimento do gerente, aceitação do grupo. Os resultados intermediários

apresentam valência em função de sua relação percebida com os resultados finais desejados.

3. Instrumentalidade: é a crença de que o desempenho está relacionado com as recompensas desejadas. É a relação causal entre resultado intermediário e resultado final. Se a pessoa perceber que não há nenhuma relação entre sua produtividade elevada e a recompensa financeira, a instrumentalidade será zero: de nada adiantará para ela a produtividade elevada para alcançar a recompensa financeira. O desejo da pessoa (valência) de obter uma produtividade elevada para alcançar recompensa financeira é determinada pela soma das instrumentalidades e valências de todos os resultados finais.

As condições de aplicabilidade da teoria da expectância são as seguintes:

• Objetivos claros quanto aos resultados finais;

• Desempenho estreitamente relacionado com recompensas; • As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas; • As pessoas devem acreditar na organização.

De acordo com Chiavenato (2005), a organização precisa aumentar conjuntamente a expectância, a instrumentalidade e a valência para criar altos níveis de motivação entre as pessoas por meio da oferta de recompensas pelo trabalho.

Em síntese, Robbins (2004) cita que a teoria da expectância enfoca três relações:

1. Relação esforço-desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.

2. Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.

3. Relação recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Para Robbins (2004), a essência da teoria da expectância é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo, e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. Como um modelo contingente, a teoria da expectância reconhece que não existe um princípio universal que explique a motivação de todas as pessoas. Além disso, o fato de compreendermos quais necessidades uma pessoa quer satisfazer, não assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las.

Teoria do Desempenho – Satisfação

Conforme Chiavenato (2005), Lawler em sua teoria, encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, tais como o companheirismo e dedicação à organização. Apesar do resultado óbvio, Lawler constatou que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude de sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho se deve a várias razões, como:

• O prolongado lapso de tempo entre o desempenho da pessoa e o incentivo salarial decorrente. A fraqueza do incentivo e a demora de tempo para recebê-lo dão a falsa impressão de que os ganhos das pessoas são independentes do seu desempenho. Como o reforço é fraco e demorado, a relação entre dinheiro e desempenho torna-se frágil.

• As avaliações de desempenho não produzem distinções salariais, pois os gerentes e avaliadores não gostam de se confrontar com pessoas de baixo desempenho e que não estejam preparadas para receber nenhum ou um menor incentivo salarial que os demais

colegas que têm bom desempenho. Assim, os salários tendem a ser mantidos pela média e acabam não recompensando o desempenho excelente e provocando uma relação não consistente entre dinheiro e desempenho. A relação torna-se dissonante.

• A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às políticas governamentais ou a convenções sindicais que são genéricas e abrangentes e que procuram regulamentar os salários indistintamente a fim de neutralizar o efeito da inflação. Os salários tornam-se planos e não distinguem o bom do mau desempenho.

• Além disso, o preconceito gerado pelas teorias humanistas a respeito do salário em si, existe até hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando na realidade ele é uma das principais razões que levam as pessoas a trabalhar em uma organização.

De acordo com Chiavenato (2005), Lawler encontrou duas bases sólidas para sua teoria:

1. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização pessoal. O dinheiro é um meio e não um fim. Ele pode comprar muitas coisas que satisfazem múltiplas necessidades pessoais.

2. Se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharão da melhor maneira possível. É só estabelecer esse tipo de percepção.

Ainda de acordo com Chiavenato (2005), consoante à teoria de Lawler, o dinheiro pode ser um poderoso motivador se as pessoas acreditam haver ligação direta ou indireta entre desempenho e conseqüente aumento de remuneração. Se

essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Teoria do Reforço

De acordo com Robbins, a teoria do reforço é uma contrapartida à teoria da fixação de objetivos. É uma abordagem comportamentalista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Os teóricos do reforço, vêem o comportamento como causa do ambiente. Para eles, o que controla o comportamento são os reforços – qualquer conseqüência que, quando segue imediatamente uma resposta, aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita.

Conforme Chiavenato (2005), enquanto a teoria da definição de objetivos é uma abordagem cognitiva, que alega que o comportamento de uma pessoa é orientado pelos seus propósitos. A teoria do reforço é uma abordagem comportamental que defende que o reforço é que condiciona o comportamento. A teoria do reforço estuda o comportamento provocado pelo ambiente sem abordar os eventos cognitivos internos. O comportamento é uma função de suas conseqüências. Se a conseqüência é positiva e favorável, o comportamento é reforçado. Assim, o que condiciona o comportamento é o reforço – isto é, a conseqüência que, após a resposta, aumenta a probabilidade de que aquele comportamento volte a se repetir.

Ainda de acordo com Chiavenato (2005), a teoria do reforço embora não se preocupe com as condições internas da pessoa, oferece meios de análise daquilo que controla o comportamento. As premissas básicas dessa teoria estão baseadas na lei do efeito de Edward Thorndyke: o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir. Com base na lei do efeito, B. F. Skinner popularizou o conceito de condicionamento operante que, é o processo de aplicar a lei do efeito ao controle do comportamento para manipular

suas conseqüências. O condicionamento operante é uma forma de aprendizagem por reforço.

Bateman (1998) e Chiavenato (2005) citam que existem quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional:

1. Reforço positivo: visa aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando-o com as conseqüências agradáveis e contingentes à sua ocorrência. A aprovação da atitude de um funcionário pela gerência, a concessão de um prêmio financeiro a um funcionário por uma boa sugestão são exemplos de reforço positivo.

2. Reforço negativo: objetiva aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável pelo fato de evitar uma conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. A exigência de que o funcionário não cometa mais, determinada falta, é um exemplo de reforço negativo.

3. Punição: visa diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação da conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. A repreensão do funcionário ou suspensão do pagamento de bônus ao funcionário que se atrasa indevidamente ao trabalho, é um exemplo.

4. Evitação: tem o objetivo de diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma conseqüência agradável e contingente à sua ocorrência. A extinção não encoraja e nem recompensa. Por exemplo, o gerente observa que um funcionário faltoso recebe aprovação social de seus colegas e os aconselha a não lhe dar mais tal aprovação.

Essas quatro estratégias são alternativas disponíveis para influenciar as pessoas em relação à melhoria contínua das práticas de trabalho. Tanto o reforço positivo como o negativo serve para fortalecer o comportamento desejável. A punição e a extinção servem para enfraquecer ou eliminar os comportamentos indesejáveis.

Para Robbins (2004), a teoria do reforço fornece poderosos meios de análise daquilo que controla o comportamento, e, por isso, é sempre considerada nas discussões sobre motivação. Entretanto, em sua forma mais pura, essa teoria ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que, sabe- se, têm impacto sobre o comportamento.

Teoria do Fluxo

Conforme Gondim (2004), a teoria do fluxo foi desenvolvida por Csikszentmihalyi em 1996 e considera a motivação como um estado emocional de curta duração e de alta ativação, caracterizado pela clareza de metas, intensa concentração e percepção de total controle da atividade que está sendo realizada. Em outras palavras, o fluxo é um estado psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos, de características da tarefa e de estados emocionais múltiplos. Esse estado de fluxo é facilmente visualizado quando se desempenha atividades extremamente prazerosas e excitantes como, por exemplo, as esportivas e as artísticas. Na atividade docente também é comum que professores motivados relatem ter novos insights ao ministrarem uma aula ou uma palestra, dada a fluidez com que o pensamento e o raciocínio ocorrem no momento em que estão exercendo a atividade.

Ainda de acordo com Gondim (2004), uma das limitações dessa teoria é que esse estado de fluxo não é facilmente atingível e durável, em especial em atividades que a princípio não despertam muito interesse. Para ele, os principais fatores para atingir o estado de fluxo seriam os seguintes:

• Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade.

• Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o exercício da atividade.

• Minimizar os fatores de distração, de modo que haja intensa concentração no que se está fazendo, o que repercute na

percepção subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do eu (ápice do estado de fluxo).

• Identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa este resultado de fluxo.

Teoria da Aprendizagem Social

Conforme Gondim (2004), a teoria da Aprendizagem Social foi desenvolvida por Bandura em 1971 e considera que o êxito no alcance de objetivos depende de quatro componentes: auto-observação, auto-avaliação, auto- reação e auto-eficácia, que são influenciados por fatores contextuais e de personalidade. Para que uma pessoa seja capaz de regular suas ações e ficar motivada, é importante que ela esteja atenta aos aspectos relevantes de sua conduta. A auto-observação serve a dois propósitos: o auto-diagnóstico e a auto- motivação. O auto-diagnóstico facilita a definição de metas e objetivos, assim como mobiliza esforços para atingi-los (auto-motivação).

Ainda de acordo com Gondim (2004), a auto-observação, no entanto, não é suficiente. É preciso que a pessoa avalie a lacuna entre a condição almejada (objetivo) e a atual (conduta e desempenho reais), o que inevitavelmente desencadeará reações afetivas e emocionais, dependendo da extensão dessa lacuna. Quanto a auto-eficácia, cita que é a expectativa de que se pode alcançar com sucesso uma ação, que trará resultados positivos para a pessoa.

Teoria da Auto-Regulação

Para Gondim (2004), a teoria da auto-regulação proposta por Kanfer em 1977, segue a mesma linha argumentativa da teoria da aprendizagem social de Bandura e descreve o fluxo por meio do qual a pessoa obtém informações no ambiente, como as processa e as finaliza em ações controladas. Kanfer propõe que o processo de auto-observação envolve três componentes: auto-observação (atenção dirigida para a própria pessoa), auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as condições pessoais para atingi-los) e auto-reação

(resposta afetiva à auto-avaliação negativa ou positiva e à crença na capacidade de realização). Em resumo, o processo envolve o perceber, o comparar e o agir.