Boyut Kriterine Göre İrdelenmesi:

As teorias de conteúdo procuram explicar quais fatores motivam as pessoas. Relacionam-se com os fatores internos à pessoa e que ativam, dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento, ou seja, as necessidades específicas que motivam as pessoas (Chiavenato 2005). Conforme Maximiano (2004), nesta classificação enquadram-se, entre outras, as teorias: da Hierarquia de Necessidades, ERC, dos Dois Fatores e das Necessidades Adquiridas, que serão apresentadas a seguir.

Teoria da Hierarquia de Necessidades

A teoria motivacional de Abraham Maslow, desenvolvida em 1943, se baseia na chamada hierarquia de necessidades. O fundamento de sua teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia de importância e de influenciação do comportamento humano (Chiavenato 2005). As necessidades apontadas por Maslow são as seguintes:

• Necessidades fisiológicas: são as necessidades de alimentação, bebida, habitação e proteção contra a dor ou sofrimento. São também denominadas necessidades biológicas e exigem satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo. • Necessidades de segurança: são as necessidades de estar livre de

perigos (reais ou imaginários) e de proteção contra ameaças externas ou ambientais. Estão também intimamente relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.

• Necessidades sociais: são as necessidades de amizade, participação, filiação a grupos, amor e afeto. Estão relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas e com o desejo de dar e receber afeto.

• Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e auto-avalia, como a auto- estima, auto-apreciação e autoconfiança.

• Necessidades de auto-realização: são as necessidades mais elevadas do ser humano e que o levam a se realizar maximizando suas aptidões e capacidades potenciais. São as necessidades humanas que se concentram no topo da hierarquia e se traduzem na tentativa de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo da vida.

Conforme Robbins (2004) e Chiavenato (2005), os argumentos da teoria de Maslow são os seguintes:

1. As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para metas ou objetivos individuais. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.

2. Cada pessoa nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são as necessidades inatas ou hereditárias. De início, seu comportamento é exclusivamente voltado para a satisfação cíclica dessas necessidades, como fome, sede, sono, atividade, por exemplo.

3. A partir de certa idade, a pessoa ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades. Surgem as necessidades de segurança voltadas para a proteção contra o perigo e contra as ameaças e a privação. As necessidades fisiológicas e de segurança constituem as necessidades primárias do indivíduo, voltadas para sua própria conservação e sobrevivência pessoal.

4. À medida que a pessoa passa a controlar suas necessidades primárias, surgem lenta e gradativamente as necessidades secundárias em função da aprendizagem. As necessidades mais elevadas somente surgem à medida que as necessidades primárias são satisfeitas e passam a predominar sobre os níveis mais baixos de necessidades.

5. O comportamento do indivíduo passa a ser influenciado por um grande número de necessidades concomitantes que se articulam na hierarquia.

6. Contudo, à medida que uma necessidade mais baixa não é satisfeita, ela se torna imperativa e passa a predominar provisoriamente no comportamento até que seja parcial ou totalmente satisfeita. As pessoas procuram primeiro satisfazer as necessidades básicas antes de focar seu comportamento nas necessidades mais elevadas.

7. As necessidades mais baixas requerem um processo motivacional mais rápido, enquanto as mais elevadas requerem um ciclo extremamente mais longo.

8. A teoria de Maslow está construída sobre a premissa de que as pessoas têm necessidade de crescer e desenvolver, pressuposto válido para algumas pessoas, mas não para todas elas.

Para Robbins (2004), a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow, foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos formados na prática. Isto pode ser atribuído à lógica intuitiva da teoria e sua facilidade de compreensão. Entretanto, as pesquisas não validam, de maneira geral, a teoria. Maslow não fornece comprovação empírica substancial, e vários estudos que buscaram validar a teoria não conseguiram encontrar embasamento para ela.

Ainda de acordo com Robbins (2004), há pouco embasamento para a previsão de que as necessidades são organizadas de acordo com as dimensões propostas por Maslow, de que as necessidades não satisfeitas levam à motivação ou de que uma necessidade atendida ativa um movimento em direção a um novo nível de necessidade.

Teoria X e Teoria Y

Conforme Robbins (2004), Douglas McGregor em 1960 propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e

outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que a visão que os executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários de acordo com elas.

Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos, de acordo com Robbins (2004) são:

1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho.

2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.

3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.

4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

Em contraste com essas visões negativas, McGregor lista as quatro premissas positivas, sob a chamada Teoria Y, conforme Robbins (2004):

1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir.

2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.

3. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade.

4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.

Para Robbins (2004), McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivação dos

funcionários, propôs idéias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo.

Teoria ERC

De acordo com Chiavenato (2005), Clayton Alderfer em 1969 realizou um trabalho com a hierarquia de Maslow para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica e a condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer. Com isto, criou sua teoria ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento), a saber:

• Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.

• Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto é, à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow.

• Necessidades de crescimento: são as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow, bem como a necessidade de auto-realização.

Conforme Chiavenato (2005) existem algumas diferenças entre a abordagem de Maslow e de Alderfer:

1. Alderfer substitui as cinco necessidades básicas de Maslow por apenas três.

2. Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para o crescimento, a existência e o

relacionamento ao mesmo tempo e em qualquer seqüência, e todas essas necessidades podem estar atuando simultaneamente.

3. Se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo deverá aumentar.

4. Enquanto a hierarquia de necessidades de Maslow representa etapas consecutivas, a teoria ERC não representa uma hierarquia rígida na qual uma necessidade inferior deva ser satisfeita antes de focar uma necessidade mais elevada.

5. Na teoria ERC, quando a necessidade mais elevada não é satisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma necessidade inferior. Se a pessoa não satisfaz a necessidade de relacionamento, pode ser induzida a ganhar mais dinheiro ou melhorar seu ambiente de trabalho.

Para Robbins (2004), a teoria ERC é mais coerente com as diferenças entre indivíduos. Variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada um dos grupos de necessidades tem para uma pessoa. As evidências demonstram que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras diversas – por exemplo, os espanhóis e os japoneses colocam as necessidades sociais antes de seus requisitos materiais -, e são coerentes com a teoria ERC. Ainda de acordo com Robbins (2004), diversos estudos têm dado embasamento a essa teoria, mas também existem evidências de que ela não funciona em determinadas organizações. De maneira geral, contudo, a teoria ERC representa uma versão mais válida da hierarquia das necessidades.

Teoria dos Dois Fatores

Conforme Chiavenato (2005), na teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg em 1959, a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados:

1. Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais

de trabalho, salário e benefícios sociais, políticas da organização, estilo de liderança recebido, clima de relações entre a direção e os empregados, regulamentos internos, oportunidades de crescimento e relacionamento com colegas, por exemplo. Na prática, constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação das pessoas. Contudo, os fatores higiênicos são limitados em sua capacidade de influenciar as pessoas. A expressão higiene serve para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que quando são excelentes, esses fatores apenas evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e de maneira duradoura a satisfação das pessoas. Porém, quando precários, provocam a insatisfação. Por isso são chamados de fatores insatisfacientes: salário percebido, benefícios sociais percebidos, condições físicas de trabalho e conforto, relações com o gerente, relações com os colegas e camaradagem e políticas da organização, entre outros. Os fatores higiênicos estão relacionados com as condições externas ao indivíduo. Estão relacionados com as necessidades primárias da pessoa.

2. Fatores motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam substancialmente a satisfação das pessoas. Quando são precários, provocam ausência de satisfação. Por isso são chamados fatores satisfacientes: uso pleno de habilidades pessoais, liberdade de decidir como executar o trabalho, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados com o trabalho, auto-avaliação do desempenho. Os fatores motivacionais estão relacionados com as condições internas do indivíduo que conduzem a sentimentos de satisfação e de auto- realização. Estão relacionados com as necessidades secundárias da pessoa.

Conforme Chiavenato (2005), Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação. Para ele, o oposto de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma satisfação. Da mesma maneira, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação.

As abordagens de Maslow e Herzberg, embora diferentes, apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais rica a respeito da motivação humana para o trabalho.

Para Robbins (2004), a teoria dos dois fatores tem também quem a combata. As críticas incluem os seguintes pontos:

1. O procedimento utilizado por Herzberg é limitado em sua metodologia. Quando as coisas estão bem, as pessoas tendem a tomar os créditos para si. Caso contrário, busca-se culpar o ambiente externo pelo fracasso.

2. A confiabilidade da metodologia de Herzberg é questionável. Os pesquisadores precisam fazer interpretações, e podem contaminar os resultados.

3. Não há a utilização de uma medida geral para a satisfação. Uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos do seu trabalho, mas continuar achando-o aceitável.

4. A teoria é inconsistente com as pesquisas anteriores. A teoria de dois fatores ignora as variáveis situacionais.

5. Herzberg assume uma relação entre satisfação e produtividade, mas a metodologia de pesquisa usada por ele enfoca apenas a satisfação, não a produtividade. Para tornar esta pesquisa relevante, é preciso assumir um forte relacionamento entre satisfação e produtividade.

Robbins (2004) cita ainda que, apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi amplamente divulgada, e poucos são os executivos que não conhecem suas recomendações. A popularidade da verticalização das funções, nos últimos 30

anos, para permitir que os funcionários tenham mais responsabilidade no planejamento e controle do próprio trabalho, pode ser em boa parte atribuída aos achados e às recomendações de Herzberg.

Teoria das Necessidades Adquiridas

Para Chiavenato (2005), é uma teoria também focada no conteúdo e foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe em 1953. De acordo com ela, existem três motivos ou necessidades básicas na dinâmica do comportamento humano:

1. Necessidade de realização: é a necessidade de êxito competitivo, de busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões e de lutar pelo sucesso. Algumas pessoas têm inclinação natural para o sucesso e buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso. Os grandes realizadores se diferenciam pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas. Contudo, não são jogadores e não gostam de ganhar por sorte. Evitam tarefas que sejam fáceis ou difíceis demais.

2. Necessidade de poder: é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Representa o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas, de estar no comando. Pessoas com essa necessidade preferem situações competitivas e tendem a se preocupar mais com o prestígio e influência do que com o desempenho eficaz.

3. Necessidade de afiliação: é a necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade buscam amizade,

preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam compreensão mútua.

Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de cada pessoa. Como as necessidades são aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Como resultado desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.

Para Robbins (2004), existem alguns pontos muito interessantes nesta teoria:

• Os indivíduos com alta necessidade de realização preferem trabalhos com bastante responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos. Quando estas características prevalecem, os grandes realizadores se sentem fortemente motivados. As evidências mostram, com muita consistência, que esses indivíduos são bem-sucedidos em atividades empresariais, tais como gerenciar seu próprio negócio ou uma unidade de negócios de uma grande organização.

• Uma grande necessidade de realização não conduz, necessariamente, a um grande desempenho como executivo, especialmente nas grandes organizações. Estas pessoas estão mais interessadas em como fazer as coisas melhor pessoalmente, e não em influenciar os outros a terem melhor desempenho.

• As necessidades de poder e de afiliação costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso gerencial. Os melhores executivos têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associação. De fato, uma grande motivação pelo poder pode ser considerada um requisito para a eficácia administrativa.

• Os trabalhadores têm sido treinados para estimular sua necessidade de realização. Os instrutores de treinamento têm sido muito eficazes ao ensinar as pessoas a pensar em termos de conquistas, vitórias e sucessos, ajudando-as a aprender a agir de

maneira realizadora, preferindo situações nas quais existam responsabilidade pessoal, feedback e riscos moderados.

Teoria da Avaliação Cognitiva

Conforme Gondim (2004), a teoria da avaliação cognitiva foi proposta por Deci em 1971 e afirma que as pessoas tendem a avaliar suas ações com base nas atribuições que fazem de suas causas ou razões. Atribuir o controle do desempenho individual no trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia na avaliação que cada um faz de sua motivação. Sendo assim, se as recompensas extrínsecas (fator externo), tais como o salário, são bastante altas para realizar uma tarefa, há grandes chances de que a pessoa venha a atribuir o seu bom desempenho ao fato de estar sendo bem paga, e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivação intrínseca). E, sendo assim, não haveria razão para se empenhar tanto para realizar um bom trabalho. Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação se encontra no exterior ou no interior da pessoa que responde pelo nível de motivação para a realização desta ação.

Gondim (2004) cita que a polêmica trazida pela teoria da avaliação cognitiva está na afirmativa de que recompensas extrínsecas podem vir a diminuir a motivação intrínseca. A percepção de que a causa da ação intrinsecamente motivadora estaria localizada externamente, e não internamente, poderia ter repercussões na motivação individual, contribuindo para gerar dependência de recompensas externas e diminuir o envolvimento afetivo com o trabalho. Para ele, esse entendimento, no entanto, pode servir de suporte para adoção de políticas injustas de gestão de pessoas. Em outras palavras, alguns poderiam concluir equivocadamente que não vale a pena investir em boas recompensas para o trabalhador, pois elas diminuem o comprometimento no trabalho. A rigor, isto é cercado de grande controvérsia, pois se acredita que o valor atribuído à recompensa externa recebida pode não ter como conseqüência a diminuição da motivação intrínseca à tarefa. É o que acontece com a recompensa simbólica expressa por um elogio sobre o desempenho no trabalho (recompensa extrínseca), que muitas vezes repercute positivamente na motivação da pessoa.