T OPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ

Toplam kalite yönetimi (TKY) iş dünyasında kurumsal dönüşüm felsefesi olarak kabul görmüştür. Toplam kalite yönetiminin işletmelerde etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi temel ilkelerin benimsenip uygulanması ile mümkün olabilmektedir. Toplam kalite yönetimi ilkeleri (TKY), bir kurumun yönetiminde etkili olan faktörler olarak tanımlanabilir ve bu faktörler arasında tüm paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda uzun vadede performans ve müşteri odaklılık öncelikli olarak kabul edilir. Hem teoride hem de uygulamadaki temel yaklaşım, TKY anlayışındaki sürekli gelişim felsefesi ve ilkesidir. Sürekli gelişim ve iyileştirme sürecini başarıyla sürdürebilmek için TKY'nin bir dizi temel ilkesini uygulamak gereklidir.

Yapılan araştırmalarda, yazardan yazara değişse bile, üzerinde uzlaşılan bazı kritik başarı faktörlerinden bir başka deyişle ilkelerden bahsedilebilir (Claver vd., 2003): müşteri odaklılık, liderlik, kalite planlama, verilere dayalı yönetim, sürekli gelişim, insan kaynakları yönetimi, öğrenme, süreç yönetimi, tedarikçilerle işbirliği ve organizasyon vb. gibi ilkelerden bahsedilebilir. Bu ilkelerden en çok üzerinde durulanlar, aşağıda kısaca açıklanmaktadır:

4.1. Müşteri Odaklılık

TKY, performans (artan verimlilik, düşük ürün maliyeti ve daha iyi ürün güvenilirliği) ve bir kuruluşun tüm kaynaklarının optimum kullanımında müşteri memnuniyetini en üst düzeyde hedefleyen bir yönetim felsefesidir (Kumar & Sharma, 2017). İşletmelerin mevcut ve yeni müşterilerinin isteklerini ve beklentilerini karşılamak amacıyla

müşteri memnuniyetinin tespit edilmeye yönelik çalışmaları müşteri odaklılık olarak açıklanmaktadır (Evans & Lindsay, 1993; Dudu & Agwu, 2014). Kalite, müşterilerin beklenti ve isteklerinin karşılanması ile gerçekleştirilebileceği anlayışına dayanmaktadır (Gurnani, 1999). Müşteri odaklılık ilkesi üç temel faydayı içermektedir; işletme kaynaklarının etkin ve esnek kullanımı sonucunda elde edilen gelirlerin ve çalışanların performansının artması, müşteri memnuniyetinin artmasıyla birlikte çalışanların bağlılığını artırarak işletme başarısının süreklilik kazanması (Crick & Spencer, 2011). Flynn vd. (2014), müşteri ve diğer tüm paydaşların güvenini kazanmanın bir organizasyonda sürekli başarının temel şartı olduğunu vurgulamıştır. Müşterilerin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamak bir kuruluşun sürdürülebilir başarısına katkıda bulunur. Müşteriler, iç müşteri ve dış müşteri olmak üzere ikiye ayrılmaktadır (Juran, 1989:11). İşletme çalışanları “iç müşterileri, işletmenin ürettiği mal ve hizmetleri satın alan herkes (her birim) de “dış müşterileri” oluşturmaktadır (Diken, 2017:45).

4.2. Sıfır Hata

İşletmelerin sıfır hata hedefini belirlemesi ve bu hedefe yaklaşma konusundaki taahhütlerini yenilemesi sürekli iyileştirmelere yol açacaktır (Richman & Zachary, 1993). Toplam kalite yönetiminin temelinde “hataları ayıklama” yerine “hata yapmamak” anlayışı bulunmaktadır (Aykaç ve Özer, 2006:180). Çünkü hatayı düzeltmenin maliyeti önleme maliyetinden daha fazladır (Demirkaya, 2002:175).

4.3. Üst Yönetimin Liderliği

Toplam kalite yönetimi (TKY) yaygın olarak Girdi-Süreç-Çıktı sistemini kullanan bir yönetim felsefesidir. Toplam kalite yönetiminde başarının ön koşulu üst yönetimin liderliğinde kalite çalışmalarına doğrudan katılımın sağlanmasıdır (Bengisu, 2007:743; Ugboro & Obeng, 2000: 147). Toplam kalite yönetiminin öngördüğü lider; iç ve dış müşteri temelli anlayışı benimsemiş, belirli bir amacı gerçekleştirmek için hareket eden, vizyon sahibi olan, tüm çalışanların işletme kültürünü benimsemesini sağlayan ve olayları bütüncül olarak değerlendirebilen kişidir (Demirkaya, 2002:172).

4.4. Kararlara Katılım

Toplam kalite yönetiminin uygulanabilirliği işletmelerde çalışan herkesin bu yönetim felsefesini benimsemesi ve tam katılımın sağlanması ile mümkün olabilmektedir (Anfuso, 1994:84). Her ne kadar katılımcılık farklı ülkelerdeki kültürel farklılıklardan etkilense de, TKY özellikle karar alma sürecinde katılımcılığı teşvik eder (Huang vd., 2005). Örgütlerin inovasyon süreci ve karar alma süreci gibi tüm süreçlerine çalışanların katılımının güçlü bir şekilde desteklenmesi önem arzetmektedir (Kumar & Sharma, 2018: 1068). Ayrıca toplam kalite yönetiminde sürekli gelişim ve motivasyonun artırılması için çalışanların kararlara katılımının sağlanması iş tatminini de artırmaktadır (Feldman & Hugh, 1986:196).

4.5. Sürekli Gelişme (Kaizen)

Kaizen, Japonca’da kai; değişim/gelişim ve zen; sürekli anlamlarına gelmektedir (Imai, 1994). Ayrıca, kademeli ve sürekli ilerleme, değer artışı, yoğunlaşma ve iyileştirme anlamlarında da kullanılmaktadır (Karkoszka & Szewieczet, 2007). Batı’da ise sürekli iyileşme ve gelişme anlamlarında kullanılmaya başlanmıştır. Kaizen metodolojisi bir organizasyondaki birbiriyle ilişkili süreçleri; birbirinin bir tedarikçisi ve müşterisi şeklinde görmektedir. Bu durum kısaca, “sonraki süreç herzaman müşteri olarak kabul edilir” şeklinde ifade edilir (Singh & Singh, 2015: 89).

Kaizen, dünya çapında bilinen Japonlara özgü çeşitli yönetim uygulamaları bir araya getiren şemsiye kavramdır ve farklı versiyonları vardır: bireysel ve takım kaizeni, günlük ve özel olay kaizeni ve süreç odaklı ve alt süreç kaizeni gibi. (Imai,1994).

Şekil 1: Kaizen Şemsiyesi

Kaynak: Imai, M. (1994). Kaizen Japonya’nın Rekabetteki Başarı Anahtarı (Dördüncü Baskı). İstanbul: Kalder Yayınları.

4.6. Çalışanların Eğitimi

Toplam kalite yönetiminde eğitimin önemini Ishikawa (1985) “kalite

kontrol eğitimle başlar, eğitimle biter” sözü ile açıklamaktadır. Toplam

kalite yönetiminde eğitim faaliyetleri işletmede en alt kademeden en üst kademeye kadar tüm çalışanları kapsamaktadır (Kocamış, 2016:3). Bu bilgilerin öğrenilebilmesi için tüm çalışanların belirli bir program dahilinde eğitim alması gerekmektedir (Parlak, 2017:79). TKY’de çalışanların eğitimi kavramını sürekli gelişme kavramıyla yakından ilişkili olarak anlamakta fayda vardır. Liderlerin çalışanları motive edebilecekleri ve güvenlerini kazanabilecekleri önemli süreçlerden birisi, sürekli eğitim, gelişme ve öğrenen örgüt ortamlarının oluşturulmasıdır. Bu şekilde çalışanların kalite süreçlerine destekleri sağlanmış ve işletme başarısına katkıları en üst seviyeye çıkarılmış olur (Bayraktar vd., 2008).

4.7. Tedarikçilerle İlişkiler

Toplam kalite yönetiminin başarılı olabilmesi tedarikçilerle iyi ilişkiler kurulmasına ve ortaklık anlayışının geliştirilmesine bağlıdır (Dubey vd., 2015). İşletmeler rekabet gücünü artıracak kaynakları kaliteli, ekonomik ve hızlı bir şekilde temin edecek tedarikçilerle güvene dayalı işbirliği kurmayı amaç edinmektedirler (Kocamış, 2016:3). Bu çerçevede Tedarikçi İlişkileri Yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır ve bu kavram TKY başarısında etkili olan en önemli değişkenlerden birisini ifade etmektedir (Jack & Powers, 2015). Çünkü üretim işletmelerinde tedarikçilerden temin edilen hammadde ve diğer malzemelerin kalitesi doğrudan ürün kalitesini etkilemektedir (Bengisu, 2007:747).

4.8. Ölçüm ve İstatistik

Toplam kalite yönetiminde başarının devam ettirilebilmesi için ölçüm ve istatistiksel çalışmalar önemli olmaktadır (Sirvanci, 2004). TKY’deki önemli ilkelerden birisi “ölçemediğiniz bir şeyi iyileştiremezsiniz” şeklinde ifade edilmektedir. İşletmeler ölçülebilir hedefler ortaya koymalı ve istatistiki çalışmalarla hedeflerin gerçekleştirilme oranları belirlenmekte olup olumsuzluklar tespit edildiğinde de gerekli önlemlerin alınmasını sağlamaktadır (Katko, 2007:43-44). Bu çerçevede şimdiye kadar bahsedilen tüm TKY ilkelerinin iç içe geçmiş ve birbiriyle yakından etkileşim içinde olan süreçler olduğunu söyleyebiliriz. Sürekli gelişme, sıfır hata ve önleyici yaklaşım, müşteri odaklılık, işgörenlerin eğitimi, tedarikçilerle işbirliği, yönetimin liderliği, istatistik ve ölçüm gibi tüm ilkeler birbirini tamamlayan ilkelerdir.