Türkiye’de Darbe ve Muhtıralar

Conforme levantado nos casos estudados as políticas públicas influenciam diretamente na governança da instituição e no nível de complexidade organizacional para o desenvolvimento das estruturas necessárias ao gerenciamento de projetos e de portfólios.

A estrutura de governança é um indicativo da possibilidade da adoção de práticas para gerenciamento de projetos e de portfólios pelas instituições. A forma como ela está estruturada define os critérios para a tomada de decisão na seleção, priorização de temas e objetivos estratégicos a serem desenvolvidos.

Dos cinco casos, apenas dois apresentam práticas de gestão de portfólio de projetos implementadas, porém na estrutura de governança apresentam classificações diferentes: um adota um modelo híbrido que combinam as abordagens de programas e portfólios e o outro um modelo multiprojetos devido à falta de sinergia entre os projetos desenvolvidos, mas com possibilidade de se transformar em uma organização orientada por portfólios, caso as estratégias sejam mais disseminadas entre as áreas de negócios da instituição. As outras instituições foram classificadas como multiprojetos por falta de práticas de GPP, por dependência de recursos externos para a execução dos projetos (não realizando etapas de seleção, apesar de possuírem um sistema de apoio) ou por práticas de gestão de portfólios ainda incipientes.

O caso que apresenta uma estrutura de governança híbrida é o único que classifica sua estrutura organizacional como sendo matricial. As demais instituições foram classificadas como funcionais. Segundo um dos entrevistados, a estrutura organizacional deve ser ativa e dinâmica para conseguir atender às necessidades dos clientes dos laboratórios de maneira mais eficiente. A composição dos níveis hierárquicos, dos critérios utilizados para a criação de departamentos/unidades/redes e da distribuição de poder influenciam na dinâmica e estruturação das unidades de apoio e, consequentemente, favorecem as práticas de gestão de portfólios.

O regime jurídico da instituição influencia na sua autonomia e no seu alcance. Um dos itens que se apresentou diferente entre as instituições foi a forma de contratação de seus funcionários/servidores. Duas delas adotam o regime CLT e o restante são estatutários. Os que utilizam o regime estatutário reclamaram da dependência de políticas governamentais para a abertura de novos concursos para reposição e/ou ampliação do quadro de pesquisadores. Foi possível notar diferenças no ambiente de pesquisa das instituições que adotam regimes diferentes de contratação. As duas instituições que adotam o regime CLT apresentam melhores resultados em relação ao desenvolvimento de sinergia e cooperação para o desenvolvimento de suas atividades de pesquisa, item falho quando observado nas instituições estatutárias.

Outro ponto identificado que atrapalha na operacionalização de práticas gerenciais de projetos é o perfil do pesquisador com cultura universitária. Isso foi caracterizado

como sendo o hábito de se preocupar mais com o desenvolvimento da pesquisa centrada em uma ideia, esquecendo-se da parte administrativa necessária para uma melhor gestão dos recursos alocados, dos prazos a serem cumpridos, e da priorização dos objetivos estratégicos da instituição.

A existência de estruturas de apoio é um fator que os entrevistados classificaram como benéfica para o auxílio no desenvolvimento das atividades de P&D. Foi possível identificar ferramentas gerenciais de apoio em todos os casos, porém todos apresentaram pontos a serem melhorados, como: o desalinhamento estratégico entre as ferramentas e as atividades dos laboratórios, excesso de burocracia em algumas estruturas, melhorias nos canais de comunicação para fortalecer a cooperação entre os membros da instituição, escritórios de projetos pouco estruturados para darem suporte a todos na instituição ou voltados apenas para conformação das propostas e não para o gerenciamento dos projetos, entre outros.

A cultura organizacional da instituição fornece as diretrizes estratégicas para a implementação das melhores práticas gerenciais. Três dos casos analisados apresentam, em seu planejamento estratégico, objetivos de sempre se aprimorarem em relação as suas práticas de gestão, adotando o aperfeiçoamento de ferramentas para adequarem as suas necessidades. Desses casos, um possui ferramentas de gestão de portfólio implementadas, outro possui um sistema para estruturar os portfólios, mas não adota o processo de seleção por depender dos recursos externos e o último apresenta uma estrutura muito recente e está em processo de desenvolvimento.

Conforme visto nos casos, os aspectos organizacionais influenciam nas práticas de gestão adotadas pelas instituições no gerenciamento de suas atividades e na conformação para o desenvolvimento de portfólios de forma mais eficiente para as suas necessidades. Para uma melhor estruturação organizacional, torna-se necessário a adoção de práticas para o desenvolvimento de planejamento estratégico para uma melhor definição dos objetivos e as metas a serem atingidas pelas instituições, direcionando os recursos na estruturação de seus laboratórios e unidades de apoio e desenvolvimento de suas atividades, uma vez que em todos os casos a maior parte dos recursos financeiros provem de aportes públicos ou contratos de gestão para a manutenção e desenvolvimento de suas atividades.

Com um planejamento estratégico bem definido e difundido pela instituição é possível direcionar os esforços para as áreas de atuação prioritárias e estabelecendo uma hierarquia institucional para a tomada de decisões. Isto possibilitaria uma redução de riscos institucionais, fortalecendo suas práticas gerenciais administrativas, auxiliando nos entraves

burocráticos existentes nas instituições públicas, evitando atrasos nas entregas acordadas (relatórios, produtos, processos) com clientes e/ou parceiros, melhorando o sistema de prestação de contas, entre outros possíveis problemas que possam surgir nas ICTs.

Nos dois casos estudados onde foi possível observar práticas de gerenciamento de portfólio de projetos foi possível também observar a existência de um planejamento estratégico disseminado e difundido pela instituição, além de adotarem indicadores de desempenho no processo de gerenciamento de suas atividades, com requisitos organizacionais voltados para a perspectiva de obtenção de retornos técnicos e financeiros por meio dos projetos desenvolvidos.

5.6.2. Ambiente Institucional

As políticas governamentais influenciam diretamente no ambiente de pesquisa e nas práticas administrativas adotadas pelas instituições estudadas. A quantidade de recursos disponibilizados e a priorização dos temas a serem financiados estão diretamente relacionados às políticas públicas para o desenvolvimento de determinados setores de interesse. As incertezas e mudanças constantes/repentinas no cenário político têm gerado turbulências nos ambientes das instituições de pesquisa e são responsáveis pela desmotivação de alguns pesquisadores em realizar atividades de P&D. Segundo comentado por entrevistados de alguns casos, há atrasos e contingenciamento na liberação das verbas já acordadas.

Os recursos utilizados para o desenvolvimento dos projetos de P&D nas instituições são determinados por meio de legislação própria (três dos casos estudados apresentam esta fonte de recursos como prioritários na execução de suas atividades), por meio de editais de financiamento de agências de fomento (quatro dos casos estudados adotam esta fonte, dos quais um utiliza as bolsas de pesquisa para manutenção de seus pesquisadores e outro desenvolve pesquisas quase que exclusivamente com este tipo de recurso) e por meio de clientes/parcerias (dois dos casos estudados adotam esta fonte, dos quais em um é a principal fonte de recursos financeiros para a manutenção de suas atividades de pesquisa; e dois casos atuam, algumas vezes, como financiadores de projetos em parceria com laboratórios e instituições de pesquisa).

Um ponto presente em todas as instituições estudadas é a falta de sinergia e cooperação existente entre alguns membros e setores das instituições para o desenvolvimento de projetos mais alinhados às estratégias institucionais. Isso é causado devido as divergências de opiniões sobre a priorização dos projetos e acontece, na maioria das vezes, devido à cultura

acadêmica existente nas instituições; em alguns casos o projeto é “do pesquisador” e não da instituição, sendo difícil distinguir se eles estão se dedicando aos interesses científicos próprios ou institucionais. Isso acaba gerando falhas na priorização de projetos e consequentemente na disponibilidade de recursos, impossibilitando a existência de sinergias entre os projetos desenvolvidos dentro de uma mesma instituição.

As instituições estudadas, em sua maioria, apresentam a estrutura de governança para gestão de multiprojetos. Isto é reflexo da falta de incentivos, por parte de órgãos governamentais ou das próprias instituições, para a criação de sinergias no desenvolvimento de projetos. Isto evitaria a seleção e execução de projetos redundantes pelas ICTs e seus parceiros, possibilitando um melhor desenvolvimento de novas tecnologia e aproveitamento dos recursos investidos.

Esse problema está sendo solucionado, em partes, pela obrigação de formação de redes ou parcerias para o financiamento de projetos por meio dos editais das agências de fomento. Outro caminho para resolvê-lo é a implantação de políticas institucionais que favoreçam os projetos desenvolvidos de maneira transversal na instituição, unindo as áreas de atuação, possibilitando uma utilização mais eficiente dos recursos, evitando a redundância de projetos similares e favorecendo uma maior abrangência de opções para o desenvolvimento de P&D.

Outro ponto que merece atenção das instituições de pesquisa é a compreensão da importância dos tipos de stakeholders em relação ao seu nível hierárquico e de interesse para a adoção de critérios para a tomada de decisão.

5.6.3. Identificação, Seleção e Priorização de Oportunidades

Os casos estudados apresentaram diferentes formas no processo de identificação de oportunidades. Em um dos casos existe um processo bem estruturado para induzir a submissão de projetos alinhados aos temas estratégicos a serem desenvolvidos e incentivam seus pesquisadores a proporem temas ainda não visualizados como importantes pela instituição. Outro caso possui um sistema online no qual todos os funcionários podem propor ideias para o desenvolvimento de projetos de P&D para melhorias em suas áreas de atuação.

Em todos os casos o interesse e o conhecimento do pesquisador são utilizados como mecanismos para identificar novas propostas de projetos. O que influencia na seleção ou não da proposta é a existência de recursos financeiros para seu desenvolvimento. Três instituições desenvolvem projetos que são selecionados pelas agências de fomento em seus

editais de financiamento. Situações demandadas pelos clientes/parceiros das instituições são fontes de identificação de oportunidades e são adotadas por três casos analisados.

Conforme comentado, apenas duas instituições possuem práticas de gestão de portfólio de projetos. Em ambos os casos existem comitês próprios para avaliar, priorizar e selecionar as propostas que serão executadas na instituição. Os critérios adotados são a disponibilidade de recursos, o alinhamento estratégico da proposta e o retorno que poderá ser propiciado à instituição pelo projeto.

Nos outros três casos, a priorização dos projetos se dá por meio do alinhamento das propostas com os temas de pesquisa/área de atuação da instituição. A seleção dos projetos que serão executados depende, na maioria das vezes, da disponibilidade de recursos para a sua execução. Em resumo, nestes casos o pesquisador prioriza os projetos que gostaria de desenvolver e submete aos editais da agência de fomento para conseguir recursos. A seleção dos projetos dos pesquisadores é realizada pelas próprias agências.

Apenas uma das instituições estudadas afirmou prestar serviços tecnológicos e desenvolver projetos de P&D. Estas demandas partem dos clientes e parceiros da instituição e representa uma parte da receita a ser aplicada no laboratório.

Um ponto que merece atenção das instituições de pesquisa é o procedimento para identificar, selecionar e priorizar os projetos. O mecanismo apresentado pelo caso D poderia ser difundido para todas as ICTs. Estes poderiam criar temas, de acordo com suas prioridades estratégicas para serem “puxados” pela instituição (temas top-down) e ao mesmo tempo possibilitar que seus pesquisadores “empurrem” novos temas (botton-up) de seus interesses, alinhados aos objetivos estratégicos da instituição, porém não vislumbrados pela alta administração.