Şihabeddin Suhreverdi’nin şiirleri:

Canonico e Söderlund (2010) citam que as publicações sobre gerenciamento de projetos têm sofrido uma expansão notória nas últimas décadas. Estes autores reforçam que dentre estas publicações, poucas tem sido dedicadas às organizações que trabalham com múltiplos projetos.

Para Serra et al. (2008), quando se trata de ambiente de múltiplos projetos, é comum um recurso crítico ser compartilhado entre outros projetos que acontecem simultaneamente. Dessa forma a capacidade de entrega de projetos de uma organização fica limitada e o gerenciamento desses recursos críticos torna-se fundamental para o sucesso dos projetos e de toda a organização.

Barcaui e Quelhas (2004) reforçam que em ambiente de múltiplos projetos, a quantidade de projetos que a organização vai trabalhar simultaneamente depende diretamente do seu conjunto de recursos, sendo eles internos ou externos. Para estes autores, a combinação de diversas tarefas sincronizadas limita o desempenho dos recursos neste tipo de ambiente. Dessa forma, para esses autores, a restrição deixa de ser os recursos da organização e passa a ser as próprias práticas de gerenciamento que não definem mecanismos de priorização dos recursos e nem levam em consideração suas capacidades.

O método da Corrente Crítica apresentado no capítulo anterior, quando aplicado em ambientes com vários projetos simultâneos que compartilham dos mesmos recursos, auxilia no nivelamento de carga destes recursos e no monitoramento dos prazos dos projetos por meio da identificação do recurso gargalo e da inclusão dos pulmões de tempo.

3.4.1. Identificando a restrição no ambiente de Múltiplos Projetos

Quando se pensa em um único projeto, sua restrição é a Corrente Crítica, ou seja, sua duração é determinada pela seqüência mais longa de atividades envolvendo a dependência de recursos. Em um ambiente com vários projetos, Leach (2004) afirma que a sua capacidade é dada pelo recurso restrição, também chamado de gargalo ou tambor.

Ainda de acordo com Leach (2004), para aumentar o rendimento nesse tipo de ambiente, é necessário em primeiro lugar identificar a restrição de capacidade da empresa. Geralmente essa restrição pode ser mão-de-obra, máquinas ou até mesmo ser

de caráter político. Tal restrição se torna o tambor para a programação dos múltiplos projetos. Para Goldratt (1998) é o tambor que determinará o ritmo da fábrica ou a velocidade do fluxo.

Em ambientes com vários projetos distintos, a programação do tambor determina a seqüência dos projetos e, ao sincronizá-los com base no recurso gargalo, é possível eliminar quase todas as contenções de recursos (LEACH, 2004).

3.4.2. A priorização de projetos

De acordo com Leach (2004), a priorização dos projetos deverá ser feita antes da programação do recurso tambor. Com a priorização estabelecida, é possível seqüenciar a utilização do tambor.

Para se estabelecer a prioridade entre os projetos, podem ser considerados alguns fatores como data de entrega do projeto, clientes preferenciais, faturamento, lucratividade, multas contratuais, dentre outros.

Goldratt (1998) sugere que a priorização seja dada em função do rendimento da empresa pelo uso da restrição de capacidade. Por exemplo, se existe uma medida direta de rendimento do projeto, ela pode ser usada para auxiliar na priorização dos projetos, dividindo o rendimento do projeto, geralmente em unidades monetárias, pela demanda do recurso tambor, geralmente em número de pessoas por hora.

3.4.3. A seleção do recurso tambor

O recurso tambor geralmente é compartilhado entre todos os projetos que compõem o ambiente de múltiplos projetos. Segundo Leach (2004), esta é uma definição do ambiente de múltiplos projetos. Este autor ainda cita que grandes companhias podem ter projetos divididos em grupos e estes grupos compartilham recursos que também estão agrupados. Neste caso pode haver mais de um recurso tambor.

O recurso tambor de uma organização pode alterar ao longo do tempo em função da sua capacidade, ou seja, em determinado momento a empresa pode ter em sua carteira um mix de projetos que demandam determinado recurso durante certo período. Esta demanda pode estourar a capacidade deste recurso e, durante um intervalo de tempo, este recurso passa a ser o tambor da empresa. Leach (2004) chama essa ocorrência de flutuação da restrição de capacidade.

Quando uma flutuação da restrição de capacidade ocorre, é importante que seja avaliada, pois a elevação da capacidade do recurso eleito como tambor pode ser facilmente elevada, como por exemplo, por meio de terceirizações da atividade que utiliza o recurso tambor ou aumento da mão-de-obra.

Leach (2004) acrescenta que muitas empresas possuem restrição de capacidade em recursos considerados crônicos. Estes recursos são aqueles que dificilmente se consegue elevar a capacidade. Pode ser representado por máquinas específicas ou mão-de-obra especializada. Este tipo de recurso certamente é um gargalo para a empresa, com isso ele poderá se tornar o tambor no ambiente de múltiplos projetos. Ainda segundo este autor, a escolha do recurso tambor pode ser feita elegendo o recurso que controla a maior parte do tempo da Corrente Crítica em todos os projetos.

3.4.4. A programação do recurso tambor

A alocação do recurso tambor ao longo de todos os projetos estabelece a programação do tambor. A programação do tambor é o primeiro determinante da capacidade do ambiente de múltiplos projetos. Ela determina a data de início para cada projeto (LEACH, 2004).

Uma vez estabelecida a programação do recurso tambor, Leach (2004) cita que é importante maximizar o fluxo de projetos que utiliza este recurso, pois dessa maneira, a capacidade do sistema estará sendo melhor aproveitada. Com base na Corrente Crítica de cada projeto, é possível identificar o início e a duração de cada atividade que utiliza o recurso tambor e assim programá-lo.

3.4.5. O Pulmão de Capacidade

O Pulmão de Capacidade, segundo Leach (2004), é utilizado para garantir que o recurso tambor estará disponível para a atividade de um determinado projeto, quando for necessário. Este tipo de pulmão está situado entre atividades que fazem uso do recurso tambor em projetos distintos, ou seja, toda vez que uma atividade de um projeto, que utiliza o recurso tambor, termina e inicia outra atividade de outro projeto, que também utiliza o recurso tambor, deve-se incluir um Pulmão de Capacidade entre elas.

O Pulmão de Capacidade não influencia a duração do projeto, mas determina quando a atividade que usa o recurso tambor vai iniciar. Segundo Leach

(2004) o tamanho do Pulmão de Capacidade deve ser no mínimo 25% do tempo da duração da atividade no recurso tambor.

3.4.6. Introduzindo novos projetos

A qualquer momento, novos projetos podem chegar em um ambiente de múltiplos projetos. Segundo Leach (2004), é necessário ter uma lista com as prioridades dos projetos além da programação do tambor. É importante saber também o status de todos os projetos em andamento para poder incluir novos projetos no ambiente com vários projetos.

Ainda segundo Leach (2004), a única maneira de programar o novo projeto a ser incluído no ambiente de múltiplos projetos, é por meio da programação do recurso tambor. Para isso deve ser decidida em primeiro lugar a prioridade do novo projeto.

A Corrente Crítica do novo projeto deverá ser determinada e em seguida dever-se-á estabelecer quando será a necessidade pelo uso do recurso tambor. Ao programar a data de utilização do recurso tambor para o novo projeto, sua data de início estará definida (LEACH, 2004).