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Assim como realizado pelo pesquisador, foi avaliada a visão do gerente quanto a adequação de cada uma das áreas que compõe o cenário estudado com relação ao nível de adequação de cada uma delas às exigências do Modelo Shingo.

Tal análise visa entender qual a visão que o principal provedor de recursos da fábrica de Recife tem com relação à adequação das áreas a padrão de referência em excelência operacional definido.

O gráfico 4-12 apresenta os resultados obtidos em cada uma das 7 áreas que compõe a fábrica de Recife, avaliadas pelo gerente da unidade.

Gráfico 4–12 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por área

Fonte: Elaborado pelo autor

A análise do gráfico 4-12 permite verificar que segunda a avaliação do gerente da fábrica nenhuma das 7 áreas apresentou uma pontuação compatível com o nível de excelência operacional, ou seja, o nível 5.

Pode–se perceber a partir da análise do gráfico que a área Qualidade figurou como aquela que obteve a maior pontuação de acordo com a avaliação do gerente da fábrica. Esta área obteve uma pontuação de 73,10% sendo classificada como nível 4 da escala do Modelo Shingo.

As áreas Manutenção, RH/EHS, Produção e Lean/SGI apresentaram–se todas no nível 4 da escala do Modelo Shingo com as respectivas pontuações: 72,51%, 71,35%, 68,42% e 60,82%. A área Lean/SGI apresentou um resultado muito próximo do limite inferior da faixa do nível 4 o que demonstra na ótica do gerente da fábrica uma fragilidade nesta área cujas principais

responsabilidades é o desenvolvimento da cultura de melhoria contínua dentro da unidade de produção e áreas de apoio.

As áreas Financeiro e PCP/EXP/ALM obtiveram uma pontuação compatível com o nível 3 da escala de classificação. As notas atribuídas pelo gerente para estas áreas foram 55,56% e 49,71% o que de certa forma representa uma alinhamento com a avaliação feita pelo pesquisador nestas áreas.

4.2.2 PERCEPÇÃO DA GERÊNCIA QUANTO A ADEQUAÇÃO AO MODELO SHINGO PELA FÁBRICA DE RECIFE POR DIMENSÃO

Com base na avaliação feita pelo gerente da fábrica de Recife com os questionários da survey realizada, foi possível investigar o a percepção do mesmo quanto o nível de adequação de cada uma das 4 dimensões do Modelo Shingo no unidade de produção sob o gerenciamento do mesmo.

Foram atribuídas notas a cada uma das dimensões com base na percepção do gerente do nível de implantação dos fundamentos propostos pelo Modelo Shingo.

O gráfico 4-13 apresenta os resultados obtidos em cada uma das 4 dimensões que compõe o Modelo Shingo na fábrica de Recife, avaliadas pelo gerente da unidade.

Gráfico 4–13 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por dimensão

Fonte: Elaborado pelo autor

A análise do gráfico 4-13 permite mencionar que a avaliação feita pelo gerente da fábrica de Recife classificou as dimensões 1, 2 e 4 do modelo no nível 4 enquanto a dimensão 3 foi classificada no nível 3.

A dimensão recebeu a maior pontuação na visão do gerente, pontuando 75,79% o que afirma que há um entendimento por parte do nível estratégico da unidade de que as atividades vinculadas com o desenvolvimento e melhoria contínua das pessoas estão em melhor condição dentro da planta.

As dimensões 2 e 4 apresentaram–se praticamente empatadas com as pontuação atingido o valor de 61,90% e 63,33% respectivamente. Essa avaliação permite mencionar que o gerente

observa a melhoria contínua dos processos propriamente dita e os resultados entregues como num mesmo padrão de desempenho.

A dimensão 3 segundo o gerente apresenta um desempenho mais preocupante dentre as 4 propostas pelo Modelo Shingo. A pontuação obtida por esta dimensão não atingiu o limite inferior do nível 4 que é de 60%, o valor obtido foi de 59,13% demonstrando a percepção de falhas nas conexões tanto entre as áreas quanto com as necessidades da companhia.

4.2.3 PERCEPÇÃO DA GERÊNCIA QUANTO A ADEQUAÇÃO AO MODELO SHINGO PELA FÁBRICA DE RECIFE POR ÁREA E POR DIMENSÃO

A fim de estratificar ainda mais a visão do gerente quanto a adequação do Modelo Shingo nas áreas, foi realizada uma análise do desempenho de cada uma das 4 dimensões do modelo dentro de cada uma das 7 áreas baseando–se nas informações oriundas dos questionários respondidos pelo gerente da fábrica.

Com esta análise será permitida a avaliação da influência de cada dimensão dentro de cada área e como as práticas descritas no Modelo Shingo impactaram no resultado obtido em cada subdivisão do cenário.

As seções a seguir descreverão as observações feitas a partir da análise das dimensões dentro de cada área.

4.2.3.1 Percepção da gerência quanto a adequação ao Modelo Shingo na Produção por dimensão

A área Produção é a área mais monitorada e controlada pelo gerente de fábrica de Recife pois o volume de produtos produzidas pela fábrica é a principal responsabilidade deste profissional. Devido a esse fato, a percepção da gerência da unidade quanto a esta área é de extrema importância.

O gráfico 4-14 apresenta a pontuação obtida a partir da percepção do gerente da fábrica de Recife em cada uma das dimensões do Modelo Shingo na área Produção.

Gráfico 4–14 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por dimensão na área Produção

Fonte: Elaborado pelo autor

Os resultados obtidos através da avaliação da gerência de fábrica na área produção apresentaram um resultado de certa forma positivo. A dimensão 1 apresentou um resultado classificado como nível 5 enquanto que as dimensões 2 e 4 apresentaram–se dentro do nível 4. A dimensão 3 obteve o resultado mais baixo classificado no nível 3.

A pontuação da dimensão 4 foi de 70,00%, ou seja, uma pontuação na faixa intermediária na classificação do nível 4 demonstrando que há certa consistência nos resultados obtidos por esta área e um entendimento das pessoas da importância das mesmas nessa entrega de resultados para a companhia.

A dimensão 1 pontuou 80,56%, um valor bem próximo do limite inferior da faixa de classificação do nível 5, mas ainda representa uma dimensão de excelência operacional. Para a

gerência de fábrica as pessoas envolvidas nessa área estão dentro de um padrão de referência em termos de práticas da melhoria contínua.

A dimensão 2 apresentou um resultado de 68,12% o representa uma classificação de nível 4, Esta nota pode estar atribuída a grande quantidade de funcionários presentes nesta área, fato que exige um maior esforço para qualificar, conscientizar e envolver todos no processo de melhoria contínua. Outro fator é o tempo de trabalho na área, uma vez que grande parte do quadro funcional desta área sofreu uma grande renovação e ampliação recentemente para atender a demandas corporativas.

A dimensão 3 apresentou o menor resultado dentre as 4 dimensões nesta área sob a visão do gerente de fábrica. O valor obtido foi de 55,56%. Este resultado pode estar conectado com o fato de o nível de escolaridade mais baixo da fábrica ser encontrado nesta área e as atividades de alinhamento exigem um entendimento mais profundo de algumas temáticas.

4.2.3.2 Percepção da gerência quanto a adequação ao Modelo Shingo na Manutenção por dimensão

O gerente de fábrica também avaliou a aplicação dos princípios do Modelo Shingo na área Manutenção. A presente seção avaliará a percepção da gerência quanto a adequação desta área em relação ao modelo.

O gráfico 4-15 apresenta a pontuação obtida a partir da percepção do gerente da fábrica de Recife em cada uma das dimensões do Modelo Shingo na área Manutenção.

Gráfico 4–15– Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por dimensão na área Manutenção

Fonte: Elaborado pelo autor

A avaliação geral da área Manutenção foi mais positiva do que a área Produção sob o ponto de vista do gerente de fábrica. Esse fato pode ser observado a partir da análise do gráfico que demonstra a dimensão 1 sendo classificada como padrão de excelência operacional e as demais dimensões sendo atribuídas ao nível 4 dentro da escala de classificação do Modelo Shingo.

A dimensão 1 pontuou 83,33% o que representa uma elevada nota. Essa fato pode estar associado à qualificação no mínimo técnica de todos os funcionários que atuam nesta área. A Manutenção também exige pela natureza de suas atribuições um conhecimento mais profundo da estrutura operacional da fábrica o que exige mais capacitação e desenvolvimento por parte da companhia.

As dimensões 2, 3 e 4 apesar de terem se apresentado dentro do nível 4, a faixa de resultados flutuou significativamente. Os valores obtidos foram 65,22%, 77,78% e 70,00% respectivamente. A visão do gerente quanto a dimensão 2 foi, assim como a visão do pesquisado, bem restritiva pois esta área possui um grande potencial de contribuição para desenvolvimento dos elementos da melhoria contínua nos processos operacionais da fábrica de Recife.

4.2.3.3 Percepção da gerência quanto a adequação ao Modelo Shingo na Qualidade por dimensão

Assim como na avaliação feita pelo pesquisador, a verificação feita pelo gerente da fábrica de Recife apontou que dentre todas as áreas estudadas a Qualidade figurou como aquele que demonstrou o maior alinhamento entre as rotinas da área e as práticas de excelência descritas no Modelo Shingo.

Foi avaliado o resultado obtido por cada dimensão do Modelo Shingo dentro da área Qualidade e discutido possível motivos que possam ser vinculados com a boa performance obtida na avaliação feita pelo gerente da planta.

O gráfico 4-16 apresenta a pontuação obtida a partir da percepção do gerente da fábrica de Recife em cada uma das dimensões do Modelo Shingo na área Qualidade.

Gráfico 4–16 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por dimensão na área Qualidade

Fonte: Elaborado pelo autor

A análise do gráfico 4-16 permite observar que todas as 4 dimensões foram classificadas pelo gerente de fábrica como sendo de nível 4. Além desse ponto, observa–se também uma certa estabilidade nas notas mostrando um equilíbrio dentro da área Qualidade no que tange a melhoria contínua.

As dimensões 1, 2 e 4 apresentaram resultados no intervalo superior da faixa do nível de classificação 4 o que é um aspecto muito positivo. As pontuações obtidas foram 72,22%, 76,81% e 73,33%. A área Qualidade possui um quadro efetivo de funcionários pequeno quando comparada com algumas das demais área. A Qualidade também possui um nível de escolaridade bem elevado sendo composta por técnicos, profissionais cursando nível superior e também já

graduados. Estes fatos podem ter influenciado de certa forma na avaliação do gerente da fábrica de Recife.

A dimensão 3 apresentou um resultado de 66,67%o que de certa forma apresentou –se como sendo um resultado abaixo das expectativas para a referida área. Uma vez que as atribuições rotineiras da área deveriam demonstrar para o gerente um maior alinhamento com a estratégia e os demais elementos da estrutura organizacional.

4.2.3.4 Percepção da gerência quanto a adequação ao Modelo Shingo no Financeiro por dimensão

A percepção da aplicação dos conceitos e práticas pregadas na cultura de melhoria contínua definidas pelo Modelo Shingo por parte da gerência de fábrica é de suma importância para garantir que tanto esta área continue se desenvolvendo continuamente quanto que a mesma permita o desenvolvimento das demais.

Segundo McCarty at al (2004), um time de melhoria contínua é um grupo multifuncional trabalhando juntos para implementar melhorias significantes nos elementos chaves do negócio. Para que um time seja multifuncional o envolvimento do Financeiro é fundamental. Com base nestas afirmações, foi feita a avaliação por parte do gerente de fábrica a fim de verificar a performance das dimensões neste setor.

O gráfico 4-17 apresenta a pontuação obtida a partir da percepção do gerente da fábrica de Recife em cada uma das dimensões do Modelo Shingo na área Financeiro.

Gráfico 4–17 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por dimensão na área Financeiro

Fonte: Elaborado pelo autor

Uma análise no gráfico4-17 permite uma rápida interpretação que as dimensões não foram bem avaliadas pelo gerente de uma maneira geral pois observa–se que apenas a dimensão 1 apresentou um desempenho de nível 4. As demais dimensões apresentaram pontuação equivalentes ao nível 3.

A dimensão 1 apresentou um resultado de 66,67% o que a classificou com nível 4 segundo a ótica do gerente da fábrica. Esse resultado de certa forma surpreende pois está bem desnivelado quando comparado ao das demais dimensões. Tal resultado pode ter sido atribuído devido alo alto grau de escolaridade dos profissionais desta área somado ao pequeno número de funcionários presente nesta área.

As dimensões 2 e 3 apresentaram resultados na parcela superior da faixa de classificação do nível 4 do Modelo Shingo. Os valores obtidos foram 55,07% e 52,78%. O resultado da dimensão 3 foi inesperado devido a natureza das atribuições desta área apurar os resultados e dissemina–los entre as demais área de forma a orienta–las.

A dimensão 4 obteve uma pontuação de 46,67%, número de certa forma previsível devido a natureza apenas de apuração de resultado desta área e não de geração dos resultados.

4.2.3.5 Percepção da gerência quanto a adequação ao Modelo Shingo no RH/EHS por dimensão

A percepção do gerente também foi avaliada com base na adequação da área de RH/EHS aos princípios de orientação e de suporte do Modelo Shingo. Esta área exerce um importante papel dentro da fábrica e de certa forma influência todas as demais áreas.

O gráfico 4-18 apresenta a pontuação obtida a partir da percepção do gerente da fábrica de Recife em cada uma das dimensões do Modelo Shingo na área RH/EHS.

Gráfico 4–18 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por dimensão na área RH/EHS

Fonte: Elaborado pelo autor

A avaliação desta área por parte do gerente de fábrica apresentou um resulto bastante positivo quando comparada as demais área administrativas ou de apoio. Obteve–se a dimensão 1 no nível de excelência operacional e as demais três dimensões no nível 4 da escala classificatória do Modelo Shingo.

A dimensão 1 obteve a maior nota atribuída em todas as avaliações feitas pelo gerente entre todas as área. O resultado atingido foi de 91,67%. Esta nota reflete a forte percepção por parte do gerente na implantação dos elementos vinculados com o desenvolvimento das pessoas por esta área. Tal resultado e de certa forma previsível em função da principal responsabilidade esta área.

As dimensões 2 e 3 obtiveram resultados bem próximos um do outro, os resultado obtidos foram 65,22% e 63,89%. A pontuação referente à dimensão 2 de certa está de acordo com o papel pouco operacional da referida percebido fortemente pelo gerente de fábrica.

A dimensão 4 atingiu um patamar de 70,00% de pontuação es deu fortemente pelo clara definição de mensuração daquilo que é importante para o negócio que está vinculado com a área e que se destacou na percepção do gerente.

4.2.3.6 Percepção da gerência quanto a adequação ao Modelo Shingo no Lean/SGI por dimensão

A área do Lean/SGI tem por principal objetivo gerenciar e fomentar a cultura Lean baseada nos princípios do Modelo Shingo. De acordo com Jackson e Jones (1996), gerenciamento Lean é uma sofisticada prática construída com base em elementos conceituais chave e ferramentas práticas. Com base nesta afirmação, esta área precisa apresentar solidez na aplicação dos conceitos e premissas do Modelo Shingo.

A área Lean/SGI foi avaliada pelo gerente de fábrica. Os resultados obtidos revelam a percepção do mesmo quanto ao nível de adequação desta área com relação aos princípios do modelo estudado neste trabalho.

O gráfico 4-19 apresenta a pontuação obtida a partir da percepção do gerente da fábrica de Recife em cada uma das dimensões do Modelo Shingo na área Lean/SGI.

Gráfico 4–19 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por dimensão na área Lean/SGI

Fonte: Elaborado pelo autor

A avaliação do gerente de fábrica quanto a esta área foi bem abrangente. A dimensão 1 apresentou um resultado compatível com o nível de excelência operacional, as dimensões 2 e 3 apresentaram um pobre resultado que foi classificado no nível 3 e a dimensão 4 do Modelo Shingo foi pontuada no nível 4 da escala de classificação.

A dimensão 1 pontuou um total de 80,56%, ou seja, no limite inferior da faixa de nível 5 da escala classificatória. Em função da baixa quantidade de funcionários nesta área as atividades de desenvolvimento são fortemente simplificadas. Tal fator dever ter sido considerado durante a avaliação do gerente de fábrica.

A dimensão 2 apresentou um baixo resultado, pontuando um valor de 52,17% devido principalmente pela baixa capacidade de identificar e eliminar os desperdícios dos processos produtivos, isso se dá pelo fato de esta área conhecer bem os fundamentos, a teoria e os aspectos conceituais porém não conhecer tecnicamente o processo de produção e os processos

transacionais da fábrica. Tal fato foi decisivo na avaliação do nível estratégico dentro da área Lean/SGI.

A dimensão 3 pontuou com valor de exatos 50,00%. O que representou um valor bem abaixo do esperado para esta área. Tal fato se deu devido ao baixo entendimento por parte do gerente de fábrica quanto ao entendimento da área quanto às estratégias da companhia.

A dimensão 4 obteve um valor de 70,00% na avaliação do gerente de fábrica quanto à performance desta área em Resultados. Esse valor foi atingido em função de um certo equilíbrio identificado pelo gerente em todos os elementos que compõe está dimensão 4.

4.2.3.7 Percepção da gerência quanto a adequação ao Modelo Shingo no PCP/EXP/ALM por dimensão

A avaliação geral por áreas feita pelo gerente de fábrica apresentada no presente trabalho indicou que a área PCP/EXP/ALM apresenta o menor nível de adequação dentre todas as 7 áreas que compõe o cenário estudado.

Baudin (2004) estabelece que a cultura lean aplicado a logística deve promover a entrega do valor no lugar certo e no momento certo sem desperdícios. Tal afirmação reforça a importância de se implementar os princípios do Modelo Shingo nesta área.

Também foi avaliado pelo gerente da fábrica o grau de adequação de cada dimensão individualmente dentro desta área.

O gráfico 4-20 apresenta a pontuação obtida a partir da percepção do gerente da fábrica de Recife em cada uma das dimensões do Modelo Shingo na área PCP/EXP/ALM.

Gráfico 4–20– Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção do gerente por dimensão na área PCP/EXP/ALM

Fonte: Elaborado pelo autor

A avaliação do gráfico 4-20 permite observar que todas as dimensão foram classificadas pelo gerente de fábrica como sendo de nível 3. O que represente uma sequencia de fragilidades em toda a estrutura de gestão da melhoria contínua da área.

A dimensão 1 pontuou um total de 55,56% em especial no desenvolvimento das pessoas atuantes na referida área. A gerência percebeu que a frequente movimentação de pessoas nesta área promove dificuldades no desenvolvimento das mesmas.

A dimensão 2 do referido modelo aplicado a área PCP/EXP/ALM foi pontuada com uma valor de 50,72% pela gerência de fábrica. Fatores preponderantes identificados durante a avaliação foi a ausência de foco na estabilidade dos processos internos da área. Também foi um provável fator a ausência de foco no fluxo de valor da área.

A dimensão 3 obteve uma nota de 47,22% devido a prováveis com a falta alinhamento da área com a estratégia e com as demais áreas do negócio o que favorece o dispêndio de recursos onde não há real necessidade.

A dimensão 4 do Modelo Shingo aplicado na área obteve uma pontuação de 43,33% na avaliação desenvolvida pelo gerente da fábrica. O desalinhamento entre as rotinas da área com as necessidades estratégicas somadas ao desalinhamento nos resultados esperados pela área representaram os elementos que mais penalizaram a área na avaliação.