TBK’da Hasar Oluşumu ve Önlemler

SHINGO PELA FÁBRICA DE RECIFE

Esta seção tem por objetivo apresentar a percepção da equipe de operação da fábrica de Recife quanto ao nível de adequação da mesma ao Modelo Shingo, uma vez que esta avaliação é um dos objetivos específico do presente estudo.

Os resultado que serão apresentados a seguir foram baseados nas respostas das perguntas fechadas obtidas com a aplicação do questionário auto–administrado ao nível operacional da

fábrica de Recife representado pelos operadores, técnicos, assistentes e analistas dos diversos departamentos da fábrica.

A fim de manter uma alinhamento com as seções anteriores, o método e a estrutura de tópicos usados na presente seção serão os mesmos de modo a permitir uma uniformidade na metodologia analítica destes resultados. Todos os dados utilizados nas análises dessa seção são provenientes das respostas das questões fechadas do questionário auto–administrado da survey realizada com o público operacional de acordo com os critérios de amostragem apresentados no item 3.3.1.2 do presente estudo.

A tabela 4-4 apresenta um resumo com o resultado geral do nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo segundo a percepção do nível hierárquico operacional da fábrica.

Tabela 4–4 – Resultado geral da avaliação da adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo segundo a percepção da operação

TIPO DE PONTUAÇÃO PONTUAÇÃO TOTAL PERCENTUAL

Máxima 7866 100,00%

Obtida 7004

89,04%

Fonte: Elaborado pelo autor.

De acordo com a escala de classificação proposta pelo The Shingo Prize for Operational Excellence (2010) a fábrica de Recife na percepção do nível operacional estaria qualificada dentro do nível 5 de implementação dos fundamentos do Modelo Shingo, ou seja, segundo a visão das equipes das áreas da fábrica a mesma estaria classificada de acordo com os padrões de excelência operacional do Modelo Shingo. A nota estabelecida excede o limite inferior da faixa classificatória do nível 5 em 9,04%.

O gráfico 4-31 apresenta a quantidade de pontos percentuais que foi excedido do limite inferior da faixa de classificação nível 5.

Gráfico 4–31– Nível geral de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção da equipe operacional

Fonte: Elaborado pelo autor

Uma comparação entre os resultados obtidos a partir da avaliação feita pelo gerente de fábrica e pelo time operacional demonstra um desalinhamento bem significativo nos critérios avaliativos do modelo usados por cada nível hierárquico. A diferença entre estas duas avaliações foi de 24,55% o que representa uma mudança do início da faixa de classificação do nível 4 para próximo do centro do intervalo da faixa de classificação do nível 5 da escala.

A avaliação do nível operacional quando comparada com a do nível tático mostrou um grande alinhamento no resultado geral. A divergência foi de apenas 0,27% o que permite mencionar que há indícios de uma certa correlação entre a percepção da destes dois níveis hierárquicos quanto a adequação aos princípios de excelência operacional estabelecidos pelo Modelo Shingo.

4.4.1 PERCEPÇÃO DA OPERAÇÃO QUANTO A ADEQUAÇÃO AO MODELO SHINGO PELA FÁBRICA DE RECIFE POR ÁREAS

A percepção dos funcionários integrantes ao nível hierárquico operacional da fábrica de Recife quanto ao nível de adequação da fábrica ao Modelo Shingo foi estratificada de modo a permitir uma análise dos resultados obtidos em cada uma das 7 áreas que compõe o cenário estudado.

Conforme o processo de coleta de dados descrito no item 3.3.1.4 e os critérios de amostragem descrito no item 3.3.1.2 do presente trabalho foram obtidos os dados necessários para a avaliação da percepção dos funcionários de nível operacional quanto a adequação ao Modelo Shingo por cada uma das áreas. Com exceção das áreas Qualidade e Lean/SGI que foram representadas por apenas um funcionário do nível operacional, as demais área apresentaram como resultado desta avaliação da percepção um compilado das visões de diversos funcionários que atuam em cada uma dessas áreas.

O gráfico 4-32 apresenta os resultados obtidos em cada uma das 7 áreas que compõe a fábrica de Recife, avaliadas pelo time operacional da unidade.

Gráfico 4–32 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção da operação por área

Fonte: Elaborado pelo autor

Pode–se verificar a partir da análise do gráfico 4-32 que acordo com a avaliação da percepção dos funcionários de nível operacional quanto a adequação do Modelo Shingo na fábrica de Recife, que das 7 área que compõe o cenário estudado, 6 foram classificadas como nível 5 ou padrão de excelência operacional e apenas 1 foi definida como sendo de nível 4 da escala de classificação do Modelo Shingo.

A área Produção apresentou um resultado de 90,41% segundo a avaliação da equipe de nível operacional amostrada nesta área o que a classifica como nível 5 na escala do Modelo Shingo ou padrão de excelência operacional. Este resultado está bem alinhado com relação a avaliação da percepção dos supervisores área. A divergência entre as percepções desta área por estes níveis foi de menos de 1 ponto percentual.

A área Manutenção apresentou um resultado mais baixo que a Produção, atingindo um valor de 83,19% com base nas avaliações feitas pelos técnicos da área. Esta pontuação atribui um

nível 5, ou seja, uma classificação de um padrão de excelência operacional a essa área. Esse resultado reflete, assim como na ótica da supervisão desta área uma superestimação das práticas desenvolvidas na referida área quanto ao Modelo Shingo.

Dentre as dimensões classificadas no nível 5 pela percepção da equipe operacional, a área Qualidade apresentou o segundo resultado mais baixo da fábrica segundo as avaliações feitas pelos técnicos amostrados. A pontuação obtida foi de 81,87% o que posicionou esta área bem próximo do limite inferior da faixa de nível 5 da escala classificatória do Modelo Shingo. Essa pontuação reflete um certo grau de alinhamento com as pontuação atribuída pelo supervisor da qualidade.

A área Financeiro obteve uma elevada pontuação entre as avaliações feitas pela equipe de operação da fábrica de Recife. A área pontuou um total de 87,43% o que representa uma um valor localizado na faixa inferior do intervalo de excelência operacional da escala de mensuração do Modelo Shingo. Esta avaliação está muito divergente das demais avaliações feitas pelo gerente e pesquisador porém alinhada com os resultados do supervisor da área.

A área RH/EHS apresentou uma pontuação classificada como sendo de excelência operacional, ou seja, de nível 5 assim como o Financeiro. A percepção de implantação do Modelo Shingo nesta área foi bem elevada segundo a equipe operacional pois o resultado foi o mais elevado dentre todas as áreas. O resultado da avaliação da área foi de 90,64% o que também representa uma superestimação da aplicação dos conceitos.

A área responsável pela disseminação dos conceitos, princípios e dimensões do Modelo Shingo dentro da fábrica de Recife obteve como resultado da avaliação feita pelo analista da área uma pontuação de 76,02%. Este valor está bem divergente tanto da avaliação feita pelo supervisor da área quanto para o gerente da fábrica uma vez que o supervisor pontuou bem acima desta nota e o gerente bem abaixo. Este resultado representa uma visão muito satisfatória da área por parte da operação que executa as atividades, rotinas, processos, alinhamento e resultados da referida área.

A área PCP/EXP/ALM pontuou na avaliação feita pelo seu time operacional com um valor de 88,30%. Esse resultado atribuiu uma classificação no nível 5 da escala do Modelo Shingo a esta área. Este resultado está completamente divergente de todas as demais avaliações feitas por todos os outros níveis hierárquicos da fábrica de Recife.

4.4.2 PERCEPÇÃO DA OPERAÇÃO QUANTO A ADEQUAÇÃO AO MODELO SHINGO PELA FÁBRICA DE RECIFE POR DIMENSÃO

Baseando–se na avaliação feita pelo time de operação da fábrica de Recife, buscou–se verificar a percepção do nível hierárquico operacional da referida empresa quanto a adequação do Modelo Shingo por dimensão.

Foi analisada de forma compilada todos os questionários dos operadores, técnicos, assistentes e analistas da fábrica de modo a tanto mensurar o resultado obtido por cada uma das 4 dimensões do modelo quanto classificar de acordo com a escala do Modelo Shingo.

O gráfico 4-33 apresenta os resultados obtidos em cada uma das 4 dimensões que compõe o Modelo Shingo na fábrica de Recife, sob a percepção dos membros da operação da unidade.

Gráfico 4–33– Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção da operação por dimensão

A análise do gráfico 4-33 demonstra que a avaliação feita pela operação da fábrica de Recife classificou todas as 4 dimensões do Modelo Shingo no nível 5, considerando–as como padrão de excelência operacional.

Na percepção da operação da fábrica, a dimensão 1 do modelo recebeu uma pontuação de 89,51% o que representa uma percepção de forte desenvolvimento dos elementos focados nas pessoas de acordo com as práticas de melhoria contínua pregadas pelo Modelo Shingo. O desenvolvimento de um ambiente seguro para possibilitar melhores condições de trabalho foi o principal princípio verificado por este nível hierárquico.

A dimensão 2 do Modelo Shingo foi avaliada na percepção da operação da fábrica de Recife com uma pontuação de 89,24%, o que representa a segunda avaliação mais baixa entre as 4 dimensões do modelo sob a ótica deste nível hierárquico. As ferramentas de estabilização dos processos desenvolvidos nas áreas em conjunto com a geração e uso de dados para nortear as decisões que indicam contribuição para o resultado favorável da avaliação.

A dimensão 3 pontuou 87,84% o que possibilita verificar a existência de uma grande percepção de alinhamento entre os elementos que compõe a estrutura organizacional da fábrica de Recife. De acordo com esta visão, a ótica de um forte alinhamento com a estratégia da companhia por parte das áreas da fábrica se mostrou como sendo o ponto de maior relevância dentro dos requisitos desta dimensão.

A dimensão 4 obteve a pontuação de 89,48% representando a dimensão com a segunda melhor avaliação sob a ótica do time de operação da fábrica de Recife. Este resultado reforça que há uma percepção de que os resultados entregues pela fábrica são entendidos como sendo satisfatório por parte das áreas. O alinhamento entre a postura assumida pelos funcionários das áreas com um padrão de busca por uma performance representou um ponto fortemente percebido pelos time operacional das diversas áreas.

4.4.3 PERCEPÇÃO DA OPERAÇÃO QUANTO A ADEQUAÇÃO AO MODELO SHINGO PELA FÁBRICA DE RECIFE POR ÁREA E POR DIMENSÃO

A fim de possibilitar uma análise estratificada profunda da percepção da operação quanto a adequação do Modelo Shingo nas áreas, foi realizada uma análise dos resultados de cada uma

das 4 dimensões do modelo dentro de cada uma das 7 áreas baseando–se nas informações oriundas dos questionários respondidos.

Com esta análise será permitida a avaliação da influência de cada dimensão dentro de cada área e como as práticas descritas no Modelo Shingo impactaram no resultado obtido em cada subdivisão do cenário.

As seções a seguir descreverão as observações feitas a partir da análise das dimensões dentro de cada área.

4.4.3.1 Percepção da operação quanto a adequação ao Modelo Shingo na Produção por dimensão

A avaliação feita pela área Produção quanto a adequação ao Modelo Shingo desenvolvida pelo time operacional tem uma grande valor pois os funcionários desta área são responsáveis por executar todas as atividades e tarefas necessárias para geração de todos os bens manufaturados da fábrica. A ótica de melhoria contínua da equipe desta área deve estar alinhada com a realidade implantada na prática.

O gráfico 4-34 apresenta os resultados obtidos por cada uma das 4 dimensões do Modelo Shingo dentro da área produção sob o ponto de vista da operação.

Gráfico 4–34 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção da operação por dimensão na área Produção

Fonte: Elaborado pelo autor

Uma avaliação geral do gráfico 4-34 permite observar que todas as 4 dimensões do Modelo Shingo obtiveram uma pontuação que as classifica dentro do nível 5 da escala de mensuração do modelo. Com isso, pode presumir que na percepção do time operacional da área Produção os princípios definidos pelo modelo estão plenamente implantados.

A dimensão 1 obteve uma pontuação de 90,82%, ou seja, essa dimensão foi classificada pelos operadores e técnicos de produção como sendo um padrão de excelência operacional. A análise dos dados permite indagar que o cultivo de uma cultura de envolvimento e enobrecimento das responsabilidades dos funcionários por parte da empresa representa um ponto fortemente implantado dentro da área Produção. O desenvolvimento de práticas que garantem um ambiente de trabalho seguro, saudável e ecologicamente correto também demonstrou–se ser um ponto observado favoravelmente dentro desta área.

A dimensão 2 do modelo apresentou uma pontuação de 90,60% representando a avaliação mais alta feita pelo time de operação de produção. Este resultado demonstra que o nível operacional da produção classifica esta dimensão dentro desta área como sendo um padrão de excelência operacional. A geração e utilização de dados através das diversas ferramentas implantadas foi classificado como um fator positivo dentro desta área.

A dimensão 3 obteve a menor nota dentro da avalição da operação da área Produção. A pontuação alcançada foi de 89,56% o que ainda assim indica uma avaliação bem positiva na ótica deste time quanto ao alinhamento entre está área e os demais elementos que compõe o negócio. Este resultado divergiu significativamente daquele observado pela gerência de fábrica. O alinhamento das práticas, rotinas e sistemas da área Produção com a estratégia de empresa foi ponderada como um dos principais pontos positivos desta dimensão do ponto de vista da sua equipe operacional.

A dimensão 4 do Modelo Shingo obteve uma pontuação de 90,51% demonstrando uma consistência na entrega de resultados por parte da percepção dos técnicos e operadores de produção. A facilidade em identificar as relações causais entre os fenômenos ocorridos na área é o principal elemento que permite a entrega de resultados para a companhia.

4.4.3.2 Percepção da operação quanto a adequação ao Modelo Shingo na Manutenção por dimensão

A operação de área Manutenção avaliou o desempenho de cada uma das 4 dimensões do Modelo Shingo dentro de sua área. Esta percepção foi obtida através dos dados provenientes dos questionários auto–administrados usados na survey realizada com os técnicos mecânicos, eletrônico e ferramenteiros.

O gráfico 4-35 apresenta a pontuação obtida a partir da percepção da operação da manutenção da fábrica de Recife em cada uma das dimensões do Modelo Shingo na área Manutenção.

Gráfico 4–35 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção da operação por dimensão na área Manutenção

Fonte: Elaborado pelo autor

Assim como a avaliação feita pela equipe da produção para a área Produção, o time operacional de manutenção avaliou de forma bem positiva a implantação de todas as dimensões do Modelo Shingo dentro da área. As 4 dimensões do modelo obtiveram uma pontuação com classificação de nível 5 de acordo com a escala de mensuração usada pelo Modelo Shingo.

A dimensão 1 obteve uma pontuação de 86,11% sendo classificada como padrão de excelência operacional segundo o modelo. Este resultado demonstra uma visão por parte da dos técnicos de manutenção de que os recursos humanos da referida área se encontra no mais alto nível de desenvolvimento para as necessidades do negócio. O desenvolvimento de um ambiente de trabalho seguro e ecologicamente favorável somado às práticas de cultivo de relacionamentos de longo prazo como os funcionários indicam ser pontos fortes na ótica da equipe operacional de manutenção para esta dimensão.

A pontuação obtida pela dimensão 2 do Modelo Shingo dentro da área Manutenção foi de 80,07%, figurando como a mais baixa dentre as 4 dimensões porém ainda classificada como padrão de excelência operacional segundo a percepção da equipe de operação da manutenção da fábrica de Recife. As avançadas técnicas de monitoramento usadas pela equipe de manutenção que permitem a geração de dados atualizados, confiáveis e prontamente disponíveis são fatores observados positivamente pela equipe de operação desta área.

A dimensão 3 foi avaliada pelos técnicos de manutenção da fábrica de Recife com uma pontuação de 85,42% o que demonstra que a equipe desta área entende que as práticas de alinhamento pregadas pelo Modelo Shingo estão implementadas com excelência. A operação da área observa que os sistemas utilizados e desenvolvidos pela área garante o alinhamento da área com os demais componentes da fábrica de Recife e do negócio como um todo.

A dimensão 4 do Modelo Shingo obteve uma pontuação sob o ponto de vista da operação de manutenção de 84,17%, o que representa uma classificação de nível 5, ou seja, resultado considerado compatível com um padrão de excelência operacional. Sob a percepção do time operacional de manutenção o princípios de suporte com melhor maturidade de implantação é aquele que prega a medição adequada daquilo que realmente agrega valor para a área e para a empresa.

4.4.3.3 Percepção da operação quanto a adequação ao Modelo Shingo na Qualidade por dimensão

A área Qualidade da fábrica de Recife foi avaliada com o objetivo de verificar o nível de implantação de cada uma das 4 dimensões do Modelo Shingo. Todas as informações utilizadas para esta verificação são provenientes das respostas obtidas do questionário preenchido pelos técnicos da qualidade que foram amostrados segundo critérios estabelecidos no item 3.3.1.2 que atua a referida área.

O gráfico 4-36 apresenta os resultados obtidos por cada uma das 4 dimensões do Modelo Shingo dentro da área Qualidade sob o ponto de vista da operação.

Gráfico 4–36 – Nível de adequação da fábrica de Recife ao Modelo Shingo sob a percepção da operação por dimensão na área Qualidade

Fonte: Elaborado pelo autor

Uma avaliação geral do gráfico 4-36 permite observar que das 4 dimensões do Modelo Shingo, 3 figuraram no nível de excelência operacional. Apenas uma dimensão pontuou o suficiente para atingir o nível 4 de escala de classificação do modelo.

Pôde–se observar que a avaliação da área Qualidade apresentou uma pequena divergência entre o resultado obtido pelo próprio supervisor da área e pela equipe operacional. A diferença foi de pouco mais de 2 pontos percentuais. Este fato permite mencionar que há uma certa compatibilidade no entendimento do Modelo Shingo entre essa duas visões.

A dimensão 1 do Modelo Shingo obteve uma pontuação de 86,11% de acordo com a percepção da operação da área Qualidade da fábrica de Recife. Esta foi a dimensão que recebeu a maior nota dentre as 4 e foi classificada como padrão de excelência operacional. O entendimento que a área Qualidade ainda apresenta oportunidades significativas em fortalecer a prática de

envolver toda a equipe nos trabalhos de melhoria contínua foi percebido pelo time operacional da área.

A dimensão 2 do Modelo Shingo obteve uma pontuação de 85,51% representando uma adequação significativa da área com os princípios pregados pela dimensão 2 do modelo. O uso de ferramentas que permitem uma eficaz gestão visual da área juntamente com a geração e utilização de dados confiáveis foram pontos considerados positivo na percepção da operação.

A dimensão 3 do Modelo Shingo obteve uma pontuação de 72,22% o que a classificou como nível 4 dentro da escala classificatória do modelo. Oportunidades de desenvolvimento de prática que fortaleçam o alinhamento entre os sistemas utilizados pela área foi apontado pela equipe operacional de qualidade em sua avaliação como sendo um elemento estruturado de forma ainda carente na área.

A dimensão 4 implantada na área Qualidade obteve uma pontuação de 80,00% segundo a percepção da operação de qualidade. Este resultado foi o mais baixo dentre as 3 dimensões que figuraram no nível 5 de acordo com a avaliação feita. A percepção das relações de causa e efeito dentro da área foi o ponto mais debilitado identificado pelos técnicos de qualidade durante suas