Stratejik Liderlik Faaliyetlerinin Etkin Kontrolü İle İlgili Bulgular

Tablo 6’ da araştırmaya dahil olan tüm yöneticilerin, stratejik liderliğin başarısı için stratejik kontrolün yapılması ile ilgili olan yedinci unsuru yerine getirdikleri görülmektedir. Yine görüşülen tüm otomotiv bayi yöneticilerinin ifade ve görüşlerinden yola çıkarak stratejik kontrolün yapılması ile ilgili olarak birbirine benzer bulgulara ulaşılmıştır. Ulaşılan bulgularda, yöneticilerin özellikle stratejik kararları vermeden önce, herhangi bir projeye başlamadan önce, swot analizi yaptıkları ve bu analize hassasiyet gösterdikleri tespit edilmiştir. Burada yöneticilerin konuyla ilgili ifade ve görüşlerine yer verilmiştir.

K1; pazar araştırmaları yaptıklarını, rakiplerini gözlemlediklerini, müşterilerini anlamak için bir takım çalışmalar yaptıklarını ve müşterilerine yaratıcı çözümler sunup sunamayacaklarının analizini yaptıklarını söylemiştir. Süreçleri performans değerlendirmeleri ile çalışan ve müşteri geri bildirimi ile kontrol ettiklerini belirtmiştir. K2; müşteri memnuniyetini ölçümlediklerini, iç ve dış denetimlere tabi olduklarını, üçer aylık periyodlarla performans değerlemesi yaptıklarını ifade etmiştir. K3; yine aynı şekilde pazar araştırması yaptıklarını, müşterilerinin ihtiyaç ve isteklerini analiz edip değerlendirdiklerini, rakiplerini yakın takibe aldıklarını ifade etmiş ve kontrol süreci ile ilgili şu açıklamaları yapmıştır:

“Sene başında yıllık gelir bütçesi yapılır. Tüm satışlar hergün raporlar ile

ölçülüp ay sonunda gerçekleşecek olan tahmini ciro ve performanslar değerlendirilip, gerekiyorsa satışlar kampanyalar ile desteklenir. Her ay sonunda satış ve performans raporlarını alıp çalışanlarla toplantılar yapılıp değerlendirmeler yapılır. Hedef gerçekleştirme performansı personel ve müşteri bazında değerlendirilir. Genel performans ve bireysel performansların geliştirilmesi tartışılır. Toplantı sırasında alınan kararlar bir an evvel

uygulamaya alınır. Alınan aksiyonların sonuçları bir sonraki ay sonunda tekrar raporlanıp sonuçları değerlendirilir”

Yöneticinin yukarıdaki ifadelerinden, hem sonuç hem de süreç odaklı bir kontrolün sağlandığı anlaşılmaktadır. K4; fayda- değer ilişki raporlarının günlük olarak kontrol edildiğini, tüm süreçlerin takip edildiğini, çalışanlardan geri bildirim aldıklarını ve bu bildirimlerle mevcut ve olması gereken durumlarla ilgili analizler yaptıklarını, çalışan motivasyonunu ölçme anketleri yaptıklarını ayrıca olası sapmalar ve hatalar için önlem maddeleri oluşturduklarını belirtmiştir. K5; aylık ve üçer aylık periyodlarla alınan kararlar üzerinde değerlendirmeler yaptıklarını, yerinde kalite sistemini uyguladıklarını ve ilk seferinde doğru yapmak, yapılanı standart hale getirmek, standartlara uygun iş yapıldığını onayladıklarını ifade etmiştir. K6; alınan kararlar doğrultusunda süreç kontrolünü yaptıkları aylık bazda değerlendirmelerle sağladıklarını ifade etmiştir. K7; sektör ve sektör dışı gelişmelerin sürekli takip edildiğini ve durum analizleri ile süreçlere hakim olduklarını söylemiştir. K8; süreçsel kontrollerin sağlandığını ifade etmiştir. K9; iç iletişim platformlarıyla gelişmelerden haberdar olduklarını, orta kademe ve üst kademe yöneticilerin katıldığı yönetim toplantılarının yapıldığını ve geri bildirimlerin değerlendirildiğini belirtmiştir. Bununla birlikte ürün uygunluğu ve müşteri memnuniyetini artırma yeteneklerini etkileyen riskleri ve fırsatları değerlendirdiklerini, kalite yönetim sistemin etkinliğini ve performansını sürekli iyileştirmeye çalıştıklarını ifade etmiştir. K10; şirket standartlarının, mali durumun, yıl bazında sektörde hangi konumda olduklarının kontrolünü iç denetimlerle sağladıklarını belirtmiştir. Bununla birlikte yıllık bazda gerçekleştirdikleri çalışan bağlılığı değerlendirme anketi ile çalışanlarının memnuniyetini ve bağlılığını ölçüp, geliştirilmesi gereken alanları tespit ederek iyileştirici önlemler aldıklarını söylemiştir. Ayrıca hedeflere ulaşmada risk yönetimi ile olumsuz etkenler ortaya çıkarılarak risklerin tespit edildiğini ve tedbirler aldıklarını ifade etmiştir. K11; stratejik kontrolün sağlanması ile ilgili olarak risklerin sonuçlarını ölçümlenebilir seviyeye getirmekten bahsetmiştir. Alınan kararların uygulanabilirliğinin sorgulandığını ifade etmiştir. Bunula birlikte kontrol sürecinde yapılanlarla ilgili şu açıklamalarda bulunmuştur:

“Ekip çalışması ile proje, müşteri beklentisi, riskler, hedefler belirlenir. Sürece ve müşteri beklentilerine yönelik detaylı ölçümler yapılır, mevcut durum veriler yardımıyla ortaya konur. Böylece süreçle ilgili sıkıntılı alanları ve hedefi net bir şekilde belirlemiş oluruz. Bu noktada da önemli olan hayata geçirilecek olan yeni sürecin sürekliliğini sağlayabilmemizdir. Bunun için de proje hayata geçti ise bir yıl boyunca takip edilir. Zaten proje hayata geçmeden önce ekip tarafından pazar araştırması yapılır. Riskler belirlenir. Müşteri beklentilerini anlamak adına ziyaretler, anket çalışmaları ve kıyaslama çalışmaları yapılır”

Yöneticinin yukarıdaki ifadelerinden sürecin öncesinde, süreç dahilinde ve sonrasında gerekli kontrollerin yapıldığı anlaşılmaktadır. K12 ise; stratejik kontrollerin süreçlerde, iş akış şemaları, istatistiki veriler, kalite kontrol ve faaliyet raporlarının hazırlanma aşamalarında sağlandığını belirtmiştir. Süreci olumsuz etkileyen konuların büyük oranda geri bildirimler sayesinde çözüldüğünü ifade etmiştir. Buna paralel olarak K13’de, geri bildirimlerin süreç kontrolü için önemini vurgulamıştır. Bununla birlikte risk yönetimini uyguladıklarını belirtmiştir. Haftalık bazda değerlendirme toplantıları yaptıklarını hedefler, fiili gerçekleşmeler ve ortaya çıkan sapmaların irdelenerek gerekli tedbirleri aldıklarını ifade etmiştir.

Araştırmaya katılan yöneticilerin ifadelerinden stratejik hedeflerine ulaşmak için kontrol sistemlerinin ve etkin kontrol sürecinin öneminin bilincinde oldukları anlaşılmıştır.