Sorulara Verilen Cevapların Analiz Edilmesi

Indústria.

Neste estudo adotar-se-á o mesmo conceito para as lojas de departamentos virtuais que foi utilizado para definir as tradicionais no primeiro parágrafo do item 2.1., apenas substituindo- se nele o termo lojas por e-lojas (lojas virtuais). Assim, lojas de departamentos virtuais são, também, lojas organizadas em departamentos, que oferecem diferentes linhas de produtos – necessariamente não-alimentícios – e ampla gama de serviços a seus consumidores. Muitas delas se incluem no conceito “lojas de departamentos especializadas”, ou seja, as que atuam em uma linha única: soft ou hard.

Segundo Granuzzo (2001, p.10), “tomando por base o setor de varejo eletrônico, observa-se

um movimento das empresas de Internet em se concentrar no relacionamento com cliente e terceirizar a infraestrutura de entrega e/ou de programação de sistemas”. Este autor ainda

enfatiza que muitas delas devem comprar sistemas de comércio eletrônico disponíveis no mercado ou desenvolvidos por consultorias especializadas (software-houses).

Outro aspecto importante é a concorrência – a qual, na Web, não se limita às outras empresas do mesmo setor. Com a infinidade de sites existentes e lançados a cada instante, o foco de concorrência passa a ser o tempo e a atenção do usuário. Nielsen (2000) aborda o assunto de forma bem interessante: “se posso ter esse maravilhoso serviço ao comprar um livro de bolso

de US$5,00 por que não posso ter um bom serviço on-line quando gasto milhares de dólares com você? É uma excelente pergunta, diga-se de passagem.” (Nielsen, 2000, p.11).

Essas lojas de departamentos virtuais apresentam modelos diferenciados de negócio, na medida em que algumas destas e-lojas estão integradas às suas lojas físicas; enquanto outras estão completamente separadas dos seus demais negócios. Assim, para uma definição acertada da estratégia mais adequada a seu negócio – que poderá implicar em decisões como a integração ou não de seu canal virtual à sua rede tradicional de varejo, as empresas devem analisar seu novo modelo de negócios criteriosamente e sob diversos aspectos, como pode ser observado por Gulati e Garino (2000), que enumeram os principais aspectos a serem considerados nesta definição: marca, gerenciamento, operações e investimento próprio.

Marca: a escolha de integrar a marca ou mantê-la em separado é uma escolha de credibilidade e flexibilidade. A extensão da marca atual da empresa à Internet

possibilita seu reconhecimento imediato, por parte dos clientes, garantindo tráfego e geração de receita. Tal fato gera maior confiança, por parte do cliente, em relação a pagamentos via cartão de crédito – supondo-se, naturalmente, que a marca tenha respeito e credibilidade no mercado.

Gerenciamento: as equipes integradas podem melhor alinhar os objetivos estratégicos da empresa, explorar possíveis sinergias e compartilhar o conhecimento; as separadas, em contrapartida, podem focalizar mais suas ações e inovar mais livremente, evitando a contaminação pelo modelo de negócio da outra empresa. Mesmo assim, as empresas não precisam tomar uma decisão do tipo “ou tudo ou nada” (Gulati e Garino, 2000), pois podem integrar algumas funções e manter outras em separado.

Operações: a integração das operações propicia à empresa uma significativa economia de investimentos, e cria um site mais atraente e informativo – o que constitui vantagem competitiva em relação aos competidores "puros" (não virtuais); já a separação de operações lhe permite criar tecnologia de ponta, personalizar sistemas, corrigir falhas e desenvolver a sofisticada distribuição específica da Internet, permitindo a seus clientes uma experiência diferenciada.

Investimento próprio: segundo Gulati e Garino (2000), esta decisão requer uma análise muito criteriosa. A integração das empresas, conquanto acarrete maior risco, permite o resgate do valor total do seu negócio; em contrapartida, a separação provê o acesso ao capital externo, permitindo maior flexibilidade na parceria com outras empresas. Finalizando seu texto, Gulati e Garino (2000) afirmam que a abertura do canal Internet, indiscutivelmente, traz vantagens para as empresas tradicionais. A questão que se coloca é: quais modelos de negócio terão sucesso? Esses autores crêem que as empresas bem- sucedidas, a longo termo, serão as que gerenciarem bem o trade-off entre separação e integração, considerando cada aspecto de seu próprio negócio, “a companhia pode alcançar o

equilíbrio ideal de liberdade, flexibilidade e criatividade que advém da separação, bem como operação, marketing e informação econômica que advém da integração.” (Gulati e Garino,

2000, p.144)

Diz Porter (2001, p.25): “A maioria das empresas que usam a Internet caíram na armadilha de considerar a Internet como opção à parte para competir apenas com base na eficiência operacional” Tal estratégia pode ser desastrosa, pois conduz muitas destas empresas à

premissa de que o valor primordial para o cliente é o preço, em detrimento da conveniência, do bom atendimento, da especialização e de outras formas de diferenciação que justificariam um preço maior, tornando as vantagens de preço insustentáveis. Com isso, elas diminuem a atratividade de seus setores e criam uma competição destrutiva, difícil de ser revertida. Esta estratégia equivocada resulta, geralmente, numa convergência competitiva que os torna praticamente iguais na percepção dos clientes.

As lojas de departamentos do mundo real (não virtual) localizam seus pontos comerciais em ruas e em shopping centers. A maioria das lojas virtuais também está disponibilizando seus

websites não só em seus próprios endereços (URL), como também em e-malls (shopping centers virtuais), localizados dentro dos principais portais brasileiros, muitas vezes

oferecendo produtos diferentes nesses dois locais.

Empresas tradicionais estão investindo maciçamente na Internet, e usufruindo das vantagens competitivas oferecidas pela Web. As lojas de departamentos que disponibilizaram para os seus clientes este canal alternativo de comunicação e vendas – como, por exemplo, o site

americanas.com, que começou a operar em fevereiro do ano 2000 – devem preservar seus

valores essenciais. Não obstante, devem, também, desenvolver competências diferenciadas, de maneira a se ajustarem ao novo mercado. Para Hamel e Prahalad (1995), o desenvolvimento das core competencies é fundamental para a manutenção da competitividade empresarial.

O mercado de varejo é um ambiente de previsibilidade muito baixa e intensa disputa, o que torna o diferencial competitivo um fator preponderante nas estratégias das redes. Por isso, as lojas de varejo tradicionais devem ter muita cautela em sua trajetória de integração à Web. É preciso tentar evitar que os executivos tratem este novo ambiente competitivo como se fora o anterior, investindo no mesmo diferencial e nas mesmas core competencies.

“Administradores habituados a reforçar e repetir aquilo que funcionou bem no passado podem perder a sensibilidade para aspectos de contexto e a capacidade de interpretar grupos de elementos que, tomados em conjunto conduziriam a outro tipo de decisão e ação.” (Ângelo e Siqueira, 1997, p. 69)

Conforme afirmam Evans e Wurster (1999) e tão bem sintetiza Granuzzo (2001), a Internet está em sua segunda fase, marcada, principalmente, pela restrição de capital financeiro. Há necessidade de se manter o market-share conquistado focalizando as estratégias na geração e manutenção das vantagens competitivas e na geração de lucro.

Porter (2001) deixou bem claro o potencial de crescimento a longo prazo da Internet. Ressaltou que o crescimento rápido em si, contudo, não basta para gerar um negócio atraente: o potencial de lucro oferecido pela Internet às empresas é proporcional às vantagens competitivas que são disponibilizadas pelo novo ambiente de negócios.

Segundo afirma Granuzzo (2001) (apud Evans e Wurster, 1999), a fórmula para gerar vantagem competitiva é tratar a navegação na rede como um negócio à parte: “As empresas

devem separar a navegação das vendas, pois será na função de navegação que as empresas gerarão maior vantagem competitiva e superarão a concorrência.” (Evans e Wurster, 1999,

p.84). Os autores analisados por Granuzzo (2001) dividiram a função de navegação em três dimensões:

Alcance: “Representa quantos clientes uma empresa pode acessar e quantos tipos

diferentes de produtos de diferentes fornecedores ela pode oferecer a estes clientes.”

(Granuzzo, 2001, p.13). Esta é a dimensão mais explorada usualmente pelos negócios virtuais, sendo a que oferece a percepção mais tangível de vantagem competitiva em relação aos negócios tradicionais.

Riqueza: “Representa a profundidade e detalhamento de informação oferecida ao

cliente e a profundidade e detalhamento capturado do cliente” (Granuzzo, 2001,

p.13). Esta dimensão ainda é muito pouco explorada pelas empresas que decidiram pelo desenvolvimento de modelos de negócios de e-commerce. Esta é uma dimensão que, se bem explorada, fortalece e consolida o relacionamento empresa/clientes

Afiliação: “Captura o posicionamento do site em relação aos interesses de qual parte

(fornecedor ou consumidor) ele representa. Observa-se uma tendência, na Internet, para o lado do consumidor.” (Granuzzo, 2001, p.13).