SAR Uygulamalarını Etkileyen Problemler

SUMÁRIO

Governança organizacional refere-se à maneira pela qual uma organização toma suas decisões. Fazem parte da governança organizacional estruturas formais, como regras, políticas e processos documentados, e estruturas informais, que funcionam a partir das práticas e valores da organização. No contexto da responsabilidade social, a governança ganha ainda mais relevância, pois é por meio dela que uma orga- nização irá estabelecer os mecanismos para se responsabilizar pelos seus impactos e implementar práti- cas socialmente responsáveis. Independentemente do nível de formalidade ou informalidade da governança, é sempre muito importante o papel da liderança, seja no processo decisório, seja na motivação dos demais integrantes da organização. A governança organizacional possui uma característica especial, pois é ao mesmo tempo um tema central (em relação ao qual existem ações e expectativas de comportamento social- mente responsável) e uma função transversal por meio da qual a organização irá tratar todos os demais temas e questões da responsabilidade social. Dessa forma, desempenha um papel de inte- gração entre os temas e de incorporação da responsabilidade social por toda a organização. Uma governança que incorpore os princípios e práticas fundamentais da responsabilidade social (seções 4 e 5) irá facilitar e promover o comportamento responsável nos outros temas.

6.2.3 PROCESSOS E ESTRUTURAS DE TOMADA DE DECISÕES

SUMÁRIO

DESCRIÇÃO: Os processos e estruturas para tomada de decisão que conduzem à responsabilidade social são aqueles que incorporam os princípios e práticas fundamentais descritos nas seções 4 e 5. Qualquer organização tem processos para tomada de decisões. Esses processos podem ter diferentes graus de formalidade e sofisticação e estarem ou não sujeitos à legislação. Independentemente dessas carac- terísticas, recomenda-se que todos incorporem os princípios e as práticas da responsabilidade social. AÇÕES E EXPECTATIVAS RELACIONADAS: Os processos e as estruturas de tomada de decisão de uma organização deveriam habilitá-la a: criar estratégias e objetivos que reflitam seu compromisso com a responsabilidade social; demonstrar comprometimento da liderança e accountability; criar incen- tivos econômicos e não econômicos ao comportamento responsável; promover oportunidades para que integrantes de grupos vulneráveis ocupem cargos de chefia; equilibrar as necessidades da organização com as das partes interessadas; acompanhar e monitorar a efetividade das suas decisões e sua con- SOUZA CRUZ

A criação de uma instância formal (Comitê de Responsabilidade Social Corporativa) na estrutura da governança da Companhia para tratar exclu- sivamente das questões de Responsabilidade Social foi fundamental para acelerar a inclusão do tema, de forma estratégica, na agenda da Empresa e para ampliar o comprometimento das demais diretorias.

47

sistência com a responsabilidade social; equilibrar o nível de autoridade, capacidade e responsabili- dade das pessoas que tomam decisões em nome da organização; estimular a participação das partes interessadas e os processos de comunicação de via dupla; entre outros aspectos que tornam efetivos os compromissos assumidos pela organização quanto ao seu comportamento socialmente responsável. CONSIDERAÇÕES DO GRUPO DE TRABALHO

Os processos de tomada de decisão e de sua implementação em uma organi- zação envolvem o uso de ferramentas que auxiliam os gestores, e deveriam fomentar uma série de ações dentro da empresa, como desenvolvimento de estratégias, objetivos e metas que reflitam o seu comprometimento com a res- ponsabilidade social. A partir das recomendações apresentadas na Norma, os participantes do GT analisaram quais são as práticas mais desafiadoras e aquelas já desenvolvidas, em maior ou menor grau, por suas organizações.

Foi observado que várias empresas têm utilizado mecanismos de estí- mulo para que a RS seja incorporada no seu cotidiano, que podem ser de natureza econômica ou não econômica. Alguns dos mecanismos econômicos atualmente adotados são: política de bonificação vinculada ao desempenho ambiental; processo de gestão de desempenho estruturado e com metas re- lacionadas à RS e seleção de fornecedores. Alguns exemplos de mecanismos não econômicos são: encontros de seus presidentes ou altos executivos com especialistas e lideranças em responsabilidade social, existência de um comitê de responsabilidade social com a participação de membros externos, do presi- dente e de um diretor específico para o tema, e ainda a elaboração de relatório de sustentabilidade. Entretanto, o grupo constatou a existência de outros me- canismos que poderiam ser mais amplamente adotados, tais como: política de compras, auditoria e maior engajamento com stakeholders.

Além das considerações sobre ações específicas, o grupo determinou que é importante ponderar os prós e contras da formalidade nos sistemas de deci- são. Deve-se buscar um equilíbrio que permita o registro e um bom controle das decisões e seus resultados, sem, porém, cair na excessiva burocratização. O grupo reconhece e ressalta o importante papel dos líderes da empresa na motivação da equipe e no direcionamento de suas ações. No contexto da res- ponsabilidade social, é imprescindível o envolvimento da alta direção, ao mes- mo tempo que o tema é inserido na governança organizacional, fazendo que a empresa institucionalize a preocupação com seus impactos e a consideração de sua relação com os diversos stakeholders. Para que isso ocorra, a alta direção da organização deve formalizar uma política que abranja tais princípios, e incor- porá-los em todos os seus momentos de análise e decisão. É útil, por exemplo, a criação de um comitê que discuta o assunto, o treinamento de funcionários e

48

engajamento de stakeholders para definição de estratégias organizacionais. Outro ponto importante a ser incorporado pela empresa é o monitoramento de indi- cadores relacionados ao tema e que a remuneração variável (quando houver) e as metas estejam vinculadas diretamente a aspectos da responsabilidade social.