Potansiyel çatışma

Organizasyon içinde, henüz mevcut olmayan ancak çatışmaya neden olabilecek durumların mevcudiyeti durumunda potansiyel çatışma söz konusudur.

Organizasyondaki kıt kaynaklar için rekabet, fonksiyonel bağlılık gruplar arasındaki amaçlardaki ve algılamadaki farklılık potansiyel çatışma için ortam yaratır. Bu durum çatışma için uygun koşulların oluştuğunu gösterir (Koçel, 1994 : 396).

2.5.4. Algılanan çatışma

Algılama; fiziksel bir objenin veya bir olayın dışsal veya içsel dürtülerin, eskiden elde edilmiş tecrübeler ve tutumların dikkate alınarak kavranmasıdır. Algılama; duyum, simgesel ve duygusal olmak üzere üç süreci kapsar.

Duyum süreci; bireyin çevresindeki uyarımları, duyu organları yardımıyla almasıyla ve tepki göstermesiyle başlayan süreçtir.

Simgesel süreç; başka bir manayı temsil eden bir uyarımın alınmasıdır. Örneğin, bir kişinin elini baş hizasında yana doğru sallamasının, uğurlama veya iyi niyet dileklerini sunma olarak algılanması gibi.

Duygusal süreç ise; kişinin bir olgu veya nesnenin yalnız belleğindeki geçmiş izlenimle ve simgelerle birleştirmekle kalmayıp, duygusal olarak olay ve objelerin algılanmasını etkiler (Ertürk, 2001 : 126).

Bir objenin algılanması uyarım faktörlerine ve kişisel faktörlere bağlıdır.

Algılanan çatışma ise, tarafların tamamı yada bir kısmının çatışmanın gizli koşullarını fark ettiği durumdur. Algılama varolan durumların doğru veya yanlış değerlendirilmesine fırsat vererek, durumun kendileri için tehdit veya kayıp olarak

değerlendirilmesine olarak tanır. Tarafların bir diğerinin gerçek durumlarını yanlış algılamasından ortaya çıkabilecek çatışma, iletişimin arttırılması ile önlenebilir (Türkel, 2000 : 187).

Çatışmanın ilk algılanması durumunda, kişiler kendileri için ileride büyük zararlar oluşturacağı gerekçesiyle çatışma durumunu ihmal etmek ve algılamayı istememek suretiyle bastırma mekanizması veya çatışmaların hepsindense dikkatin kısa vadeli ve kolay çözümlü çatışmalar üzerine odaklanması suretiyle Dikkati Yoğunlaştırma Mekanizması yardımıyla çatışmayı önlemeye, sınırlandırmaya gayret ederler. Birinci mekanizma bireysel değerler, ikinci mekanizma örgütsel değerler için söz konusudur (Bumin, 1990 : 23-24).

2.5.5. Hissedilen çatışma

Hissedilen çatışma, çatışma halindeki tarafların olaylar konusundaki hislerini ifade etmektedir. Örneğin, taraflar, kızgın, kırgın, endişeli patlamaya hazır olabilirler. His ve tutumlar mevcut durumun çatışmaya dönüşecek şekilde bireyselleştirilip bireyselleştirilmeyeceğini etkiler. Bireyselleştirilmemiş durumların problem çözme yoluyla çözümü mümkün olmakla beraber, bireyselleştirilmiş durumlar gerginlik ve endişe yaratmaktadır. Taraflar arasındaki ortak ilişkiye ilişkin his ve tutumlar nihai davranışı etkilemektedir. Hissedilen çatışma, potansiyel çatışma kaynakları dışındaki sebeplerden de doğabilmektedir (Tosun, 1990 : 336).

2.5.6. Açık çatışma

Açık çatışma; davranışta bulunan tarafın, karşı tarafın amaçları üzerinde yıkıcı bir etki yaratması şeklinde tanımlanabilir. En belirgin şekli açıkça başkalarına saldırı olmakla birlikte bu durum örgüt kuram ve normlarınca yasak edilmiştir. Bu nedenle, açık çatışma genellikle bir örgüt üyesinin, bilinçli olarak başka bir üyenin çalışmasını baltalaması şeklinde görülür (Bumin, 1990 : 26).

2.5.7. Dikey çatışma

Bir örgütte, ast-üst durumundaki kişi ve kademeler arasında çıkan çatışmalardır. İş bölümü ve uzmanlaşması olmayan işletmelerde; yöneticinin elemanın çok değişik amaçlarda kullanmak istemeleri sonucunda eleman ile yönetici arasında yaşanan çatışma bu konuda en çok karşılaşılan örnektir (Kılınç, 1975 : 112- 113).

2.5.8. Yatay çatışma

Yatay çatışma, organizasyon içinde aynı hiyerarşi seviyesinde bulunan kişiler arasında meydana gelen çatışmadır. Farklı amaçları paylaşan kıt kaynakları kullanan, birbirlerine rakip durumda olan eşit hiyerarşi düzeyindeki personel arasındaki çatışmalar örnek olarak verilebilir.

2.5.9. Komuta-kurmay çatışması

Bu çatışmanın kökeninde, komuta ve kurmay elemanlarının birbirlerine ve örgütteki rollerine farklı bakış açılarının olması yatmaktadır. Komuta ve kurmay üyeleri, sorunlar karşısında farklı yaklaşımlara, farklı bakış açılarına, amaçlara ve ilgi alanlarına sahiptir. Bu farklılıklar komuta ve kurmay gruplar açısından bir yandan görevlerini etkili bir biçimde yerine getirmesine imkan sağlarken, diğer yandan da iki grup arasında çatışmaların ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Türkel, 2000 : 112)

Komuta-kurmay çatışmalarının nedenlerinden birisi; emir komutada otoritenin azaldığı görüşüdür. Komuta yöneticilerinin, kurmay yöneticilerin zamanla kendi işlerini, otorite ve güçlerini ellerinden alacağı görüşüne sahip olmaları, kurmay yöneticilerin ise komuta yöneticilerinin uzman personeli yeterince kullanamadığı ve yetki vermedikleri görüşü çatışmaların çıkmasına neden olmaktadır.

Komuta ve kurmay yöneticiler arasında yaşa saygı, eğitim, giyim ve tutumlardaki farklılıklar gibi sosyal ve fiziksel farklılıklar diğer bir çatışma kaynağını oluşturmaktadır. Çoğu kez kurmay elemanlar daha genç olmalarına rağmen, tecrübe ve eğitim seviyeleri daha fazladır.

Komuta yöneticilerinin kendi bölümlerini yönetebilecek teknik bilgiye sahip olmaması ve kurmaylara bağımlı olması, buna karşın çoğu durumda kurmay personelin hiyerarşide düşük olması kurmay-komuta çatışmasının bir diğer nedenini oluşturmaktadır.

Komuta ve kurmay personel arasındaki bağlılık farkları da çatışmanın bir diğer nedenini oluşturmaktadır. Kurmay personel, daha çok kendi bilimsel bilgilerine bağlı iken, komuta yöneticileri örgüte daha fazla bağımlıdırlar. Bir bilimsel dala bağlılık örgütsel bağlılığın önüne geçerse, çatışmanın çıkması da muhtemeldir.

Komuta-kurmay çatışmasını azaltmada; komuta ve kurmay sorumluluklarının açıklığa kavuşması, komuta-kurmay faaliyetlerinin bütünleştirilmesi, komuta katındaki kişilerin eğitilmesi ve sorunlardan ortak olarak sorumlu tutulması etkili olur (Keçecioğlu. 1999 : 108).