Politik Eleştiriler

A relação entre organização e comunicação amplia a visão sobre a própria organização é o que afirma Marlene Marchiori (2008a) e também o que fica claro a partir do capítulo anterior. Inserida nessa assertiva, ao abordar a comunicação organizacional, entende-se como primordial o conhecimento das relações internas de qualquer organização. Essa concepção é perfeitamente justificada a partir da seguinte contribuição da mesma autora:

Compreendemos que a organização é um fenômeno social e uma de suas principais características é a interação humana. Podemos ainda afirmar que uma organização é uma mini-sociedade formada por construções sociais. Esta construção acaba tendo início nas redes de relacionamento interna (sic), as quais englobam funcionários, lideranças e a alta administração, para depois ter seqüência e fundamento em nível externo, criando o que chamamos de imagem organizacional (como somos vistos). (MARCHIORI, 2008a, p.83)

Ao mesmo tempo sintética e conclusiva, a citação da autora reitera a importância das relações internas em sentido amplo. Primeiramente porque a identidade organizacional, denominação que designa aquilo que a empresa realmente é, passa a ser construída a partir dos relacionamentos que englobam funcionários e lideranças. Portanto, ainda que os líderes concentrem mais poder não são os únicos produtores de sentido, nem desenham sozinhos a identidade, tendo-se em vista que todos os sujeitos são capazes de construir e reconstruir significados, tanto quanto os gestores da própria organização, e utilizarão essa potencialidade seja de forma positiva ou negativa. O resultado dependerá do nível de valorização das equipes internas e de seu engajamento. Para Marchiori (2008b), o papel dos integrantes da empresa, e de seus relacionamentos, como determinante na construção de sua identidade é “o foco principal e por si só justifica falarmos da dimensão que a comunicação interna assume em uma empresa” (p.210).

Afinal a comunicação interna - que engloba o processo comunicativo entre as pessoas e grupos com suas barreiras e ruídos, comunicação administrativa, fluxos informativos, redes formais e informais e todos os canais de comunicação - influi diretamente na qualidade das trocas entre esses interlocutores internos, por conseqüência, influi na identidade. E como extensão desse mesmo cabedal de idéias, a comunicação participa significativamente da formação da cultura organizacional, conceito para o qual há várias definições possíveis como se encontra em Marchiori (2008c), mas que basicamente se constitui a partir do modo como todos os indivíduos se relacionam, pensam, sentem e interpretam as realidades no interior de

uma organização. A compreensão dessa cultura, por meio de diagnósticos, é de extrema importância, justamente pela enorme influência que esse conjunto de valores exerce sobre o cotidiano de relacionamento e troca de informações dentro das organizações, de modo que cultura passa a ser um dos elementos-chave para o comportamento dos profissionais na organização. Quanto à tese de Marchiori (2008c) a respeito da comunicação como formadora da cultura é defendida pela autora na citação seguinte.

A cultura vive quando comunicada significativamente. E a comunicação humana é cheia de significados. Portanto, se cultura reflete significados constituídos na interação que formam as definições comumente aceitas, e se comunicação é a condição fundamental para essa construção, o círculo entre comunicação e cultura se fecha. (p.252)

Daí essa pesquisadora tem defendido que o sucesso da organização depende das habilidades de comunicação de que dispõe, o que impacta sua capacidade de utilizar informações para construir significados, criar conhecimentos e tomar decisões. Se essas habilidades estiverem desenvolvidas, a comunicação interna pode efetivamente ser compreendia como mola propulsora da realidade interna de uma empresa.

A comunicação interna planejada e avaliada é uma ferramenta estratégica que estimula o diálogo entre lideranças e funcionários. Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. [...] Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma organização” (MARCHIORI, 2008b, p.215- 216)

Finalmente, é natural que o fortalecimento das redes de relacionamento internas reflita-se também em nível externo, influenciando a imagem organizacional (como a empresa é vista). Isso pode ocorrer em conseqüência de uma soma de fatores. Primeiramente, quando a comunicação interna favorece ambientes de valorização dos colaboradores, dando-lhes oportunidade de participação e trocas de informação, estimula a aprendizagem, com isso, o aperfeiçoamento das competências de suas equipes profissionais. Por sua vez, tais equipes e suas competências são responsáveis pela qualidade dos processos organizacionais e pelo desenvolvimento de produtos e serviços que justificam a existência da organização no mercado. Quanto mais aptas sejam essas equipes, melhor a qualidade dos produtos, o que já impacta a satisfação do público consumidor, influenciando a opinião que formarão a respeito da organização. Vale ainda um adendo: o aproveitamento de oportunidades do mercado, bem como a devida adaptação a mudanças impostas pelo ambiente, situações que colocam em

cheque as organizações, são impreterivelmente dependentes das competências e da flexibilidade à mudança dessas equipes, o que tem direta relação com seu engajamento, por sua vez, influenciado pela qualidade da comunicação interna.

Ademais, o público interno é considerado multiplicador, tornando-se porta voz da empresa de maneira positiva ou negativa, dependendo do engajamento do indivíduo e da confiança que a empresa lhe inspire. Esse público não apenas dissemina suas opiniões sobre a organização em outros espaços sociais a que esteja vinculado, como as demonstra na interação com os demais atores ligados à organização, sejam fornecedores, clientes ou quaisquer outros ao quais que tenha acesso.

Nesse sentido, justifica-se concordar com a afirmação de que “A importância da comunicação interna pode ser analisada do lado dos empregados e do lado das organizações”. Pelo lado do indivíduo por criar ambientes em que ele possa ser útil e valorizado, bem como em que seja possível desenvolver-se. “A oportunidade de se manifestar e comunicar livremente canalizará energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista pessoal quanto profissional” (KUNSCH, 2003, p.159). Já a organização ganha em engajamento, produtividade, imagem positiva.

Sendo essencial ressaltar que todos esses benefícios à organização serão conseqüências naturais de ações de comunicação que pretendam reconhecer o potencial real da equipe interna, sem vinculá-lo apenas aos benefícios que trará ao final do processo para o cliente e para o próprio lucro da empresa, seja financeiro, seja de imagem. Essa é uma premissa básica (MARCHIORI, 2008b, p.209). E estabelecer esse quadro de equilíbrio no que tange à valorização do fator humano é ainda realmente desafiador diante da predominância de uma cultura organizacional, que envolve posições autoritárias, competição voraz e o desrespeito mútuo entre indivíduos (FREITAS, 2008a).

O ser humano é por natureza complexo, está envolto em relações de poder dentro e fora das organizações e, ademais, é preciso estabelecer o equilíbrio que garanta a liderança compartilhada, sem torná-la apenas um autoritarismo maquiado, nem recair em permissividade. Talvez justamente pela complexidade dessa questão, autores salientem a dificuldade das organizações em valorizar suas relações internas. Corrado (1994), por exemplo, afirma que enquanto a ciência da administração descobre como lidar eficaz e eficientemente com outros fatores de produção, tais quais, capital, recursos e tecnologia, o aproveitamento eficiente das pessoas continua sendo um desafio.

Em verdade, os seres humanos trabalham há milhares de anos e sempre tem se falado sobre aperfeiçoamento do trabalho, sobretudo com o destaque das organizações na sociedade

contemporânea. A maioria dos indivíduos economicamente ativos está ligada àquelas, seja como empregados ou como prestadores de serviços. Isso cria um processo de simbiose. As pessoas são dependentes das organizações que se tornaram as principais fontes de ganhos para a sobrevivência e ainda de realização profissional e pessoal. E as organizações funcionam tornando os recursos humanos produtivos e o trabalhador realizado e empreendedor, o que será um parâmetro de desempenho da própria empresa (DRUCKER, 2002). Todavia o autor admite que:

[...] ainda dentro desta área de tarefas internas à empresa, urge reunir a “ciência administrativa” que trata de coisas e a “ciência administrativa” que trata de pessoas. A menos que consigamos integrar num único processo analítico, num único conceito teórico, num único ato decisório a compreensão dos fenômenos objetivos e impessoais - ou seja, físicos ou econômicos - e a compreensão das (e o interesse pelas) pessoas, seus avanços, suas necessidades e desejos, sua dignidade e personalidade, não existirá uma disciplina administrativa. Já não é mais possível mantê-las à parte. Já não é mais possível processarmos dados num computador sem antes resolvermos quem irá fazer uso deles, e por quê. E, sob outra perspectiva, já não é mais possível resolvermos o papel, a função e a posição de um indivíduo numa organização sem considerarmos sua contribuição e desempenho objetivo e impessoal. Todavia, ainda não conseguimos reunir esses dois aspectos; até o momento essas duas abordagens continuam à parte, talvez mesmo incompatíveis” (p.29)

Tal incompatibilidade desenrola-se há bom tempo. Em sua administração científica, o engenheiro Frederick Taylor (1856-1915) contribuiu com a análise objetiva e sistematizada do trabalho, contudo deixou lacunas que lhe valeram a alcunha de “inimigo dos trabalhadores” (MORGAN, 1996). Equivocou-se ao tratar o homem como máquina, já que biologicamente este é inapto a realizar funções com rotinas, ritmos e intensidades invariáveis e padronizadas. Equivocou-se também ao dividir a organização em duas classes distintas, as “dos que pensam e dos que executam”, no caso gerentes e funcionários. Muitas experiências demonstram que a produtividade humana pode aumentar à medida que os trabalhadores responsabilizam-se por planejar seu próprio trabalho, mesmo porque todo indivíduo tem capacidade de criá-lo, gerenciá-lo, aperfeiçoá-lo (DRUCKER, 2002, p.284).

Diferente do taylorismo, e, na opinião de muitos, em sua oposição, está a Escola de Relações Humanas, que tratou a necessidade de métodos específicos para se tratar os recursos humanos, defendendo a influência de fatores sociais e psicológicos dos trabalhadores na produtividade. “´Eliminem o medo´ [...] e ´as pessoas trabalharão´, parece dizer o pessoal de relações humanas. Essa foi uma tremenda contribuição numa época em que as administrações

ainda acreditavam que as pessoas só poderiam ser motivadas através do medo” (DRUCKER, 2002, p.280). Contudo, a escola não propôs alternativas à estratégia do medo; negligenciou alguns aspectos relevantes além das relações interpessoais e os fatores psicológicos; e, o pior, recai numa tentativa de ajustar o indivíduo desajustado à realidade, presumida como racional e correta. Para o autor, isso denota forte tendência à manipulação em que as relações humanas seriam apenas um instrumento para a administração vender o que estava fazendo,

Não é por acaso que há tanto falatório sobre “proporcionar aos trabalhadores um senso de responsabilidade” e tão pouco sobre a sua responsabilidade; que há tanta ênfase em fazê-lo “sentirem-se importantes” e tanto descaso em torná-los importantes juntamente com seu trabalho. Sempre que partimos do pressuposto de que as pessoas precisam ser “ajustadas”, passamos a buscar meios de controlá-las, manipulá-las e comprá-las - e estamos implicitamente negando que haja qualquer coisa em nossa maneira de ser que precise de “ajustes”. (DRUCKER, 2002, p.281)

Em seu levantamento sobre o assunto fator humano, o autor relaciona ainda a administração de pessoal, uma abordagem adaptada à produção da economia de guerra, que concebe que as pessoas não querem trabalhar e considera o “pessoal” como problema e “dor de cabeça”. Bem como, cita a Teoria X e a Teoria Y. A primeira é condenada pela maioria dos pesquisadores por embasar-se no princípio de que o homem não gosta de trabalhar e, por isso, precisa ser coagido, sendo que o uso do medo é entendido como equivocado na medida em que não motiva e sim desmotiva, ou causa ressentimento e resistência. Enquanto isso, a Teoria Y considera as pessoas como dispostas ao trabalho, mas na opinião do autor recai no equívoco de certo “despotismo psicológico”, em que a persuasão substitui o comando, contudo aqueles que não se convencem são taxados de imaturos, porque o administrador é considerado “forte” e “sábio” e os demais “fracos” e “estúpidos” (DRUCKER, 2002, p.321).

Além dessas, em meados da década de 1980, passou a falar-se ainda em Teoria Z, tratada na obra Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês, de Willian G. Ouchi (1985), que designa um modelo de administração participativa, com ênfase na valorização dos trabalhadores que são chamados a opinar na definição de estratégias da organização. Entre seus princípios elementares estão: compreensão de que o maior patrimônio das empresas são as pessoas, igualdade no tratamento de todas elas independentemente de seu nível hierárquico, democracia e participação nas tomadas de decisão, esforço em dar estabilidade de emprego, e em realizar treinamento e a avaliação de desempenho10.

10 _{Algumas dessas informações estão presentes no texto “Abordagem Comportamental da Administração”, disponível no site:}

Não tratando especificamente da Teoria Z, mas de modo geral das concepções citadas anteriormente, os acertos e equívocos dessas várias teorias só reforçam a necessidade e a dificuldade quanto a se considerar o fator humano a partir de um enfoque próprio. O qual por um lado envolve um aspecto prático, objetivo, relacionado ao próprio trabalho, que requer planejamento, execução, produtividade, alcance de metas, etc. Por outro, há um aspecto subjetivo ligado aos relacionamentos e à própria satisfação individual; nele está implícito o caráter simbólico composto pelas crenças, valores, percepções, experiências e competências particulares. “[...] o trabalho produtivo e a satisfação pessoal do trabalhador são dois aspectos essenciais e indissociáveis para uma realidade sustentável nas empresas” (DRUCKER, 2002, p.29).

Contudo, as lógicas do trabalho e do ser humano são muito diferentes. Tornar o trabalhador realizado e empreendedor significa considerá-lo como um organismo dotado de propriedades fisiológicas e psicológicas, de habilidades e limitações, isto é, fundamentalmente, concebê-lo como aquilo que de fato é, um ser humano, que têm “personalidade, cidadania, controle sobre se trabalham, quanto e quão bem; e que, portanto, exigem responsabilidade, motivação, participação, satisfação, incentivos e recompensas, liderança, posição social e função” (DRUCKER, 2002, p.37)11. E, afinal, para Marchiori (2008c, p.144), é natural que assim como o homem social, o indivíduo na organização busque atribuir um sentido para seu mundo, o que envolve trabalhar pela sobrevivência, relacionar-se com os outros, formar identidade, administrar suas emoções e mesmo participar de outras culturas.

E para Fígaro (2009a, p.139), “[...] a comunicação pode ser potencializada como um fator de democratização do conhecimento e das relações no mundo do trabalho. Mesmo nas empresas”. Naturalmente, o trabalho nem sempre proporciona a formação de amizades íntimas, contudo, Drucker (2002), sustenta a possibilidade de se trabalhar de forma satisfatória com pessoas que não sejam amigas e até mesmo pelas quais se sinta uma certa “antipatia cordial”, como chama o próprio autor, desde que exista respeito mútuo. Ora são os funcionários que precisarão mudar, ora a própria organização.

11 _{Nota da autora. A realização do indivíduo, e logo sua produtividade, advém da satisfação de várias dimensões. São elas: a} fisiológica (capacidades e limitações biológicas do ser humano); psicológica (trabalho é visto como benção, por ser uma necessidade humana à sobrevivência, realização e socialização, e como maldição por tratar-se de uma obrigação que demanda muitas horas de dedicação); econômica (trabalho/salário são um meio de vida); de poder (trabalhar para uma organização envolve uma relação do poder em que a disciplina e autoridade são indispensáveis, de modo que algumas regras deverão ser cumpridas mesmo a contragosto); e, por fim, a dimensão social (por meio de seu trabalho o indivíduo tem um dos principais meios de acesso à sociedade e à comunidade, determina seu status e pertence a um grupo social, claro que não o único, mas muito importante), (DRUCKER, 2002).

Tais assertivas são coerentes no sentido de que a comunicação possibilita ao indivíduo “a renegociação das categorias, as interpretações e as experiências compartilhadas” (SACKMANN, 1997 apud MARCHIORI, 2008c, p.101). Isto é dá-lhe a possibilidade de atribuir sentido ao mundo, relacionar-se, desenvolver-se, ser produtivo. As experiências compartilhadas, as interpretações, a renegociação das categorias de significados permitem o aproveitamento das diferenças e o estabelecimento de alguma unidade, visto que embora nem todos se adaptem a todas as situações, um “mínimo é necessário para que a empresa tenha sua identidade e saiba como agir” (MARCHIORI, 2008c, p.235).

Refletindo numa perspectiva da cultura, Marchiori (2008c) explica que as organizações são concebidas como agregadoras de três perspectivas distintas no que tange à cultura organizacional: a integração, a diferenciação e a fragmentação. Para a integração, a organização é definida como criação de consensos, harmonia e bem-estar, valorizando comprometimento e crescimento conjunto (procura-se sempre a solução e nunca o culpado). A diferenciação é a perspectiva de negação da possibilidade de consenso, logo, cultura é marcada por contradição, separação e conflito de opiniões e interesses. Dentro desse viés, o consenso é até pressuposto nas subculturas (culturas de grupos dentro das organizações), entretanto os conflitos aparecem no relacionamento entre elas. Por fim, na fragmentação, o consenso é considerado impossível porque a cultura é marcada predominantemente por ambigüidades, reflexos de paradoxos, incompreensão e confusão de significados. Marchiori (2008c) defende que todas essas dimensões devem ser pensadas em conjunto porque as empresas congregam, simultaneamente, elementos de integração, diferenciação e fragmentação, já que um mínimo de integração é necessário e há momentos de consenso, como existem os conflitos e os riscos importantes ao progresso, como ela explica:

Atualmente existem realidades diferenciadas, propiciando às organizações o desempenho de seu papel. Há momentos em que se necessita homogeneidade e coesão, em outros, essas mesmas organizações estão experimentado e aprendendo a valorizar a diversidade. Diversidade nas ações, no desenvolvimento de atividades que não sejam constantemente rotineiras, em estratégias que surpreendam, entre tantas alternativas para sua sustentabilidade. (MARCHIORI, 2008c, p.127)

De acordo com Duarte e Monteiro (2009, p.341), a partir de uma cultura organizacional em que prevaleçam, transparência, confiança, “a comunicação pode gerar maior cooperação entre os integrantes da organização”. Para ele, cooperação é diferente de consenso. Esse último indica busca de concordância em relação a um ponto em discussão, em

que as partes chegam a um resultado final diferente do ponto de partida. Já cooperação seria a atuação conjunta para realização de um objetivo, sem buscar :

[...] a diminuição de conflitos por meio da mera transmissão de informações, mas, sim, de, na existência deles, ter consciência da importância de agir de forma colaborativa para romper o isolamento individual e realizar algo em comum, com uma finalidade bem definida e delimitada no tempo. (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p.341).

Daí ser relevante que a comunicação interna seja gerida revestindo-se de uma concepção ampla acerca dos sujeitos organizacionais, sem estar sugestionada apenas a um caráter mecanicista e ferramental que poderia convertê-la em mais um mecanismo de manipulação, tampouco negligenciando a importância de ser gerida, no sentido de ganhar um espaço de relevância na organização. Trata-se da necessidade de adotar um modelo de interação comunicacional dialógica que contemple ações articuladas de relacionamentos e informação, já que “[...] o tratamento processual da comunicação pressupõe a combinação e articulação dos fluxos informacionais e relacionais que materializam o processo comunicacional” (OLIVEIRA; PAULA, 2008a, p.44) e o paradigma clássico/informacional é insuficiente “para administrar a abundância dos fluxos e demandas informacionais e de relacionamento, colocadas pela sociedade contemporânea às organizações” (OLIVEIRA; PAULA, 2008a, p.17).

Oliveira; Paula (2008a, p.27) apresentam um modelo de interação comunicacional dialógica bastante interessante, que não está sendo reproduzido aqui somente por não contemplar o público interno com a ênfase a ele conferida no presente trabalho. No entanto, com base no conceito dessas autoras, elaborou-se uma representação do processo de comunicação, contemplando relacionamentos e informação, com destaque à participação central do fator humano nas organizações:

Figura 8: Representação de dois aspectos básicos da comunicação interna: a gestão de relacionamentos e da