Ödenekli Tiyatrolar

Embora nem se aproxime de uma receita de sucesso, considerado de forma genérica, o planejamento ajuda a empresa a conhecer sua realidade interna e externa ao reunir informações sobre ameaças, demandas e oportunidades que a auxiliam na tomada de decisões. É considerado uma função administrativa básica em busca de eficiência (fazer bem feito com menor custo e melhor desempenho), eficácia (fazer o mais viável e certo) e efetividade (escolhas que permanecem no ambiente por mais tempo). Entretanto não deve ser encarado como processo meramente mecânico e instrumental porque é também um processo lógico e político. É lógico porque se desenvolve a partir de fases sucessivas, sistemáticas e interativas que visam interferir em uma dada realidade para transformá-la. É político porque não se resume a escolha de estratégias metodológicas adequadas, e depende de decisões e vontade política por parte dos diversos atores da organização, especialmente os principais executivos, o que muitas vezes requer negociação (KUNSCH, 2008a).

O planejamento ocorre em três níveis, que são o estratégico, o tático e o operacional.

O planejamento estratégico ocupa o topo da pirâmide, ligado com as grandes decisões das organizações, caracterizando-se como de longo prazo e em constante sintonia com o ambiente. Já o planejamento tático atua numa dimensão mais restrita e em curto prazo, sendo mais específico e pontual, buscando dar respostas às demandas mais imediatas, por meio de ações administrativas e técnicas eficientes. E o planejamento operacional, por sua vez, é responsável pela formalização, por meio de documentos escritos, de todo o processo e das metodologias a serem adotadas. (KUNSCH, 2008a, p.108)

Normalmente, os documentos gerados ao longo do planejamento são os planos, projetos e programas. Em linhas gerais, o plano reúne as diretrizes e estratégias gerais, como informações sobre alocação de recursos e prazos, sem mencionar detalhes quanto à execução propriamente dita. Essa última é tratada no projeto, que sistematiza as ações a serem executadas, explicando quais são os objetivos a alcançar e quais procedimentos metodológicos serão adotados. Por fim, a definição do cronograma de execução é feita no programa (KUNSCH, 2003).

Esses conceitos em torno do planejamento são aplicáveis tanto à organização como um todo, que precisa ter seu planejamento estratégico global, quanto a áreas específicas, sendo esse o caso da comunicação.

De acordo com Kunsch (2003), a elaboração de um plano de comunicação organizacional presume três grandes etapas: pesquisa e construção do diagnóstico estratégico; planejamento estratégico da comunicação organizacional e gestão estratégica da comunicação organizacional.

Figura 4: Formulação do plano estratégico de comunicação organizacional Fonte: Margarida Kunsch (2003, p.373)

Para a primeira fase, construção do diagnóstico, é possível valer-se de dados obtidos no planejamento estratégico da empresa como um todo. Deve-se identificar a missão, visão e os valores da organização, para verificar a coerência dessas premissas em relação à prática institucional, já que o planejamento de comunicação deverá estar atrelado a elas e poderá propor adaptações a essas convicções e mesmo torná-las mais conhecidas e vivenciadas pelos públicos da organização. De acordo com Ianhez (2008, p.103) a visão é o ponto em que a empresa pretende chegar e a missão “é a expressão atuante de um compromisso compartilhado. Tendo por base valores comuns, ela atrai as pessoas para o esforço, com clareza, consenso e compromisso”. Já as políticas e os valores direcionam os relacionamentos e procedimentos. “Políticas e valores devem formar um todo coeso, pois ambos devem ser coerentes. As políticas definem o que pode e o que não pode ser feito pelos diferentes escalões da hierarquia organizacional” (INHAEZ, 2008, p.106). Assim direcionam os usos e costumes, orientando as decisões. Enquanto os valores “definem como devem agir todos os que atuam na organização no seu relacionamento com o público” (INHAEZ, 2008, p.106).

Esse conjunto de princípios são indispensáveis para que as pessoas compreendam o direcionamento da empresa e suas responsabilidades dentro da validação desses princípios. Corroborando com isso, de acordo com Kunsch (2008a), a missão, visão e seus valores devem ser compartilhados para que todos conheçam e os seus objetivos sejam alcançados, possam refletir nas ações dos diversos níveis organizacionais e ajudem a demarcar claramente o papel

desempenhado pela organização no espaço social e de mercado (KUNSCH, 2008a). O compartilhamento de valores, por exemplo, substitui até mesmo a necessidade de destacar e aplicar sanções a práticas inadequadas, segundo Inhaez (2008) e, por isso, o autor propõe até mesmo a discussão e formalização conjunta de códigos de valores, que podem versar sobre quaisquer assuntos relevantes à organização, como lucro, inovação, criatividade, mudança, etc.

Para que reflita a opinião do grupo, é indicado que o maior número de pessoas faça sugestões durante o processo de construção e/ou reconstrução do código, já que é preciso revê-lo periodicamente para atualizá-lo acompanhando as mudanças pelas quais passa a própria organização. Para o autor, esse código ajuda a motivar os colaboradores, promover melhorias em todos os níveis da empresa, embasa os programas de comunicação organizacional, auxilia nas relações com os públicos e ajuda a melhorar esses relacionamentos diversos que constituem a rede da organização.

Voltando a tratar da fase de diagnóstico, este envolve ainda conhecer o negócio, quem são os principais acionistas, quais são os produtos, serviços, e clientes, como evolui o mercado nesta área, etc. Cabe investigar ainda os ambientes externo - regional, nacional, internacional de acordo com a abrangência do negócio; setorial, o que envolve o relacionamento com os públicos da organização, sendo possível nessa fase detectar novos grupos de stakeholders; e análise do ambiente interno, detectando clima, cultura, fluxos de comunicação, etc. As auditorias de relações públicas, de comunicação, de imagem, pesquisas de opinião pública são ferramentas importantes para o levantamento desses dados e a fim de verificar o alcance da comunicação, seus fluxos, falhas, como é percebida, etc.

A partir desse levantamento, estabelece-se o planejamento estratégico da

comunicação organizacional propriamente dito. Deve conter a definição da missão, da visão

e dos valores da comunicação, bem como definir: a filosofia (que reúne crenças, valores e maneiras de pensar e agir) e as políticas de comunicação, como diretrizes ou normativas gerais que darão sustentação para as decisões e orientação às ações em todas as subáreas. A política de comunicação deve estar baseada na política global da empresa, ou seja, naqueles princípios e normas organizados pela direção, que são declarados de forma implícita ou explícita. Caso a política da empresa apresente algum problema para o relacionamento com os públicos, esse fator deve ser trabalhado pela área de comunicação junto à direção. Outro aspecto fundamental é a determinação de objetivos (resultados desejados) e metas (prazo desejado para finalização do trabalho). Deve-se ainda esboçar estratégias que orientarão a consecução de programas para atender às necessidades detectadas no diagnóstico. Nessa

etapa, apresenta-se também o orçamento geral que determinará o tipo de ações possíveis de acordo com os recursos disponíveis.

A gestão estratégia da comunicação é a última etapa do plano e também a essencial porque orienta sua implementação. Envolve a divulgação do plano no âmbito interno da organização, sensibilizando a todos, já que qualquer plano de reestruturação depende do comprometimento dos colaboradores, independentemente do cargo que ocupem na hierarquia organizacional (ALVARENGA, 2008). Uma vez conhecido, deve-se colocá-lo em prática, partindo para a avaliação constante dos resultados7.

Orientado por esse procedimento amplo e científico obtém-se orientação efetiva para implementação dos trabalhos da área de comunicação. Entende-se o sistema comunicativo da organização, detectando o comportamento de cada um de seus elementos, para propor as ações de comunicação compatíveis com as necessidades.

Empiricamente, a viabilização do planejamento e gestão estratégica da comunicação depende de alguns requisitos estabelecidos por Kunsch (2003). O primeiro deles é que a organização já adote o planejamento estratégico como prática administrativa de orientação à gestão, porque não adianta realizar um plano de comunicação isoladamente. A área de comunicação precisa conquistar certa autonomia e estar atrelada à cúpula diretiva, participando ativamente da gestão estratégica a fim de administrar a comunicação de forma global em consonância com a missão, visão e valores da empresa, sem ser apenas uma área de apoio, executora de tarefas. Essa atuação depende ainda de uma cultura corporativa que valorize a participação das pessoas. Em empresas onde esse atributo inexiste é preciso conscientização quanto à importância de estabelecê-lo, o que também requer proximidade com as lideranças.

Por fim, o executivo de comunicação deve desenvolver competências para conduzir o processo, que envolve conhecimento técnico-científico da própria área de Comunicação para além do nível das técnicas e da visão linear, reconhecendo que a comunicação organizacional vai além de um setor ou departamento que produz e dissemina informações, antes é um fenômeno inerente às organizações. Mesmo porque as organizações enquanto emissoras não devem ter a ilusão de que os atos comunicativos produzirão sempre os efeitos desejados, ao contrário, devem nortear-se por uma perspectiva mais democrática que considere a dimensão humana nesse processo. “Daí a necessidade de ultrapassarmos a visão meramente mecanicista da comunicação para uma visão mais interpretativa e crítica” (KUNSCH, 2008b, p.179).

7_{Nota da autora. Para obter mais informações sobre a avaliação dos resultados em comunicação sugere-se consultar autores} como Kunsch (2006).

Essa preocupação com a competência tem levado os autores a defender “uma gestão que possa desenvolver a totalidade da responsabilidade da comunicação integrada e não mais vinculada à área de recursos humanos ou marketing” (MARCHIORI, 2008b, p.219). A despeito de qualquer reserva de mercado, a atenção está voltada para os objetivos de cada área. Na opinião de Azambuja (2009), a área de recursos humanos, geralmente gerenciada por administradores, é “treinada para dirigir suas energias em prol do sistêmico” e despreparada para “mediação do sensitivo, que deve ser o fim último da comunicação interna” (AZAMBUJA, 2009, p.180).

O mesmo vale para o marketing que está voltado para o mercado, o produto e o serviço, como explicam Yanaze;Markus (2008) ao dizerem que o marketing é apresentado como gestão estratégica que visa equilibrar a relação entre organização e seu mercado, isto é, seus clientes e/ou seus consumidores. Por isso, Margarida Kunsch (2003) já havia defendido que uma filosofia empresarial restrita ao marketing não corresponde de modo pleno e satisfatório aos desafios da atualidade. Os quais vão além dos objetivos econômicos ao impor obrigações de caráter institucional e de responsabilidade social. Assim, caberia ao marketing a comunicação mercadológica, mas não caberia a interna (administrativa), por exemplo.

Quanto a esse mesmo assunto, Azambuja (2009) é peremptório em sua crítica. “O marketing é administração e deve estar voltado, por isso, apenas para o produto (ou serviço). Desse modo, as pessoas e suas regras de comportamento serão responsabilidade da comunicação” (p.185). Esse autor é especialmente severo quanto ao emprego do endomarketing, terminologia criada para designar o marketing voltado ao ambiente interno, e que para ele representa um “paradoxo conceitual”, conforme mostra sua argumentação a seguir:

A palavra sugere a prática de um marketing voltado para dentro das organizações [...] (o prefixo endo, do grego éndon, tem, tanto na língua portuguesa quanto na inglesa, a qual cunhou o termo endomarketing, o mesmo sentido: movimento para dentro). Nesse ponto colide com a principal teorização do próprio marketing. E, o que é o pior, centra-se apenas nos seus aspectos que remetem à comunicação, em uma clara intenção de colocar ao alcance de administradores as funções de trabalhar os processos intraorganizacionais. (AZAMBUJA, 2009, p.184).

Nesse sentido, como igualmente encontra-se em Kunsch (2003), o endomarketing conceberia os atores internos, principalmente os funcionários, como clientes internos, contudo esse é um conceito por demais finito para representar o que significa o indivíduo na organização tal qual tem sido exposto e defendido. Embora comunicação interna e endomarketing não se confundam no conceito original do último termo, criado por Saul

Bekin, aponta-se a questão pela percepção de que na prática sejam algumas vezes confundidos.

Naturalmente, a comunicação interna encontra no marketing e no recursos humanos áreas parceiras de atividades. A comunicação pode atuar em conjunto com o marketing para divulgação interna de novos produtos em primeira mão ou divulgação da estratégia do negócio. O mesmo se aplica ao departamento de recursos humanos ou gestão de pessoas, com o qual é possível desenvolver atividades específicas de comunicação interna com os empregados. Kunsch (2003) oferece inúmeras sugestões de ações conjuntas como a criação de programas especiais que envolvam veículos; eventos; confraternizações, treinamentos; criação e controle de caixa de sugestões; atividades de associações desportivas; programas de visitas de open house para familiares; realização de campanhas internas; concursos; e diversas outras ações que aproximem os interlocutores internos.

A determinação de fronteiras claras entre áreas, naturalmente sem negligenciar o valor de suas interfaces, é apenas uma necessidade devido aos desafios envolvidos na comunicação, uma vez que essa deve ser planejada e gerida levando-se em consideração a necessidade de concebê-la como um processo relacional entre indivíduos, um processo entre sujeitos que ora são emissores, ora receptores, e uma vez não atendido esse parâmetro, a própria organização terá prejuízos. Enfim, em que as estratégias de planejamento e gestão da comunicação sejam utilizadas como processo natural de busca de uma visão ampla e abrangente da complexidade da comunicação nas organizações ou da organização como comunicação.

Alguns autores até criticam o uso das terminologias gestão e estratégia aplicadas à comunicação por sua ambigüidade. Azambuja (2009, p.185) aponta que gestão, por exemplo, significa dirigir, regular, reger, e Ferrari (2008) lembra que estratégia descende do termo grego strategos, significando o general que comandava suas tropas do alto da montanha ou àquele que possui habilidades psicológicas e comportamentais para conduzir suas tropas (FERRARI, 2008, p.87). Nesse sentido, ambas descaracterizam o significado que a comunicação deve ter na organização porque:

[...] o comunicacional não deve ter a pretensão de dirigir, e nem ao menos pode conduzir ou impor comportamentos. Não pode igualmente, postar-se a serviço do sistêmico, regulando atitudes. Estas já são suficientemente influenciadas pelo dinheiro e poder. Pessoas não são processos, não são produtos, não são rotinas... Pessoas só agem e participam do devir das organizações de modo espontâneo quando são ouvidas de fato e têm sua opiniões e seus desejos atendidos como direitos, não como concessões transitórias. O comunicador é, nesses processos, antes de mais nada, um mediador um facilitador, um negociador... Por isso, sua ação não pode ser precipitada, impessoal ou coercitiva. [...]. (AZAMBUJA, 2009, p.185)

Desse modo a tarefa do comunicador social é a do convencimento, num trabalho permanente, que não pode ser “sectário, teleológico, não deverá ser nunca preestabelecido pelo sistêmico, que não levem em conta as demandas do interlocutor; que não considerem, dessa forma, os aspectos da alteridade” (AZAMBUJA, 2009, p.185).

De fato os termos são ambíguos, por isso abre-se espaço para essa consideração, e a linha pode ser muito tênue entre a concepção global e a coerção global. Por isso é notório o alerta do pesquisador Antônio Fausto Neto (2008, p.42) quando critica concepções da comunicação como mecanismo de regulação, “enquanto dispositivo cuja atividade visaria proteger, através da captura, processamento, análise e de disseminação de informações”, com o objetivo de corrigir possíveis desvios ou proteger as atividades e a vida da organização das interferências indesejadas do ambiente a sua volta. Funcionando, nesse sentido, como o que o autor chama de uma espécie de “radar”:

Enquanto um dispositivo cuja atividade visaria proteger, através de captura, processamento, análise e de disseminação de informações – as atividades e a vida de uma organização face às manifestações do ambiente que lhe oferecem perigo ou restrições ao seu funcionamento (FAUSTO NETO, 2008, p.42).

Aparentemente ideal como metáfora, no sentido de visar o equilíbrio organizacional, fere, por outro lado, um princípio indispensável do ato comunicativo, o de que o sentido não é fruto de construção unilateral da parte de nenhum dos interlocutores, mas decorre de um “feixe de relações”. Segundo Fausto Neto, “[...] o radar não dá conta desta realidade, na medida em que visa restaurar a lógica de uma ação comunicacional e cujo processo não se encontra mais fixado no âmbito da instância de produção (2008, p.56).

Isso significa que para produzir espaços de compartilhamento de informação e geração de conhecimento, que são necessidades sociais e organizacionais contemporâneas, é preciso revisar o modelo mecânico do processo de comunicação. Parafraseando Jesús Martín-Barbero (1995), esse modelo mecânico é aquele em que não há nem verdadeiros atores nem verdadeiros intercâmbios. “É o modelo em que comunicar é fazer chegar uma informação, um significado já pronto, já construído, de um pólo a outro. Nele, a recepção é um ponto de chegada daquilo que já está concluído” (p.40). Logo, quando os sentidos e significados já estão estabelecidos, suprime-se o espaço de interação, um aspecto importante que será discutido na página.

missão, visão e seus valores conhecidos pelos públicos para que seus objetivos sejam alcançados e para que ajudem a demarcar claramente o papel desempenhado pela organização no espaço social e de mercado (KUNSCH, 2008a). Há problema, contudo, quando o tipo de comunicação linear impera sozinho no ambiente organizacional (em fluxos verticais e descendentes), sem estar em equilíbrio com a existência de espaços de participação dos públicos e nem contemplar a participação deles na discussão sobre os princípios organizacionais, porque isso gera uma comunicação ineficaz e, de acordo com Freitas (2001), “A comunicação ineficaz dificulta as relações de poder nas organizações”.

É importante que a concepção de gestão da comunicação seja secundada por essa discussão porque em obra muito recente Kunsch (2009a, p.72) afirma que as organizações mudaram muito pouco seu comportamento e, em pleno terceiro milênio, “Muitas vezes, elas têm uma retórica moderna, mas suas atitudes e ações comunicativas são ainda impregnadas por uma cultura tradicional e autoritária do século XIX”. A afirmativa é emblemática tanto por recente, quanto por representar asserções comuns a várias outros pesquisadores, cite-se Nassar (2008a) e Freitas (2008a).

A necessidade de se efetuar uma revisão de paradigmas se dá na comunicação organizacional tanto quanto no próprio campo da comunicação social ou midiática, em que durante longos anos de trajetória de pesquisa científica reafirmou-se a passividade do receptor e sua condição de submissão ao emissor, ente visto não apenas como ativo, mas como manipulador dentro do processo de comunicação. Galgada nesse paradigma, estiveram as práticas dos profissionais da área, marcadas pela linearidade e mecanicismo, em que ainda estão baseadas a concepção e a atuação de muitos profissionais da comunicação. Contudo a professora Elizabeth Saad Corrêa (2008) afirma:

Percebemos evidências de que o processo comunicacional entra num novo ciclo de reconfiguração no ciberespaço quando passamos a falar de colaboração, participação, recomendação, expressão. [...] passamos a considerar variáveis como simetria comunicacional (o equilíbrio dialógico entre emissores e receptores), conversações (a mudança narrativa das mensagens) e a integração midiático-informativa (ou uma das possibilidades de convergência de conteúdos e suportes), como parte deste processo. (p. 171)

A partir das reflexões dessa autora, prossegue-se com informações sobre as mudanças pelas quais tem passado a concepção sobre o processo comunicativo.