Planla-Uygula-Kontrol Et-Öğrenin (PUKÖ) Eğitim Yatırımlarının Geri DönüĢ

Etkin eğitim; Ģirket amaçları doğrultusunda çalıĢanların iĢ becerilerini ve bilgilerini geliĢtirerek bu potansiyeli Ģirket performansına aktarabilen eğitim demektir. Uygulamada ise Ģirket eğitimlerinin çoğu zaman, reaktif bir anlayıĢla, birimlerden veya bireylerden gelen taleplerle düzenlenmesi, Ģirket amaç ve stratejilerine hizmet ettiği anlamına gelmemektedir (www.indir1.us/down. asp–29.02.2009).

Eğitim planlamasında yapılan bu stratejik hatanın yanı sıra, eğitim sonuçlarının ölçülmesine yönelik göstergelerin de yine bu evrede tanımlanmaması, eğitim yatırımlarının ölçülebilirliği ihtimalini tamamıyla ortadan kaldırmaktadır.

Stratejik konuĢlandırılmamıĢ bir eğitim programının ―sonuçları‖ da, ne yazık ki, kurum gibi, insan kaynaklarının da eğitim stratejisini destekleyen bir formasyona dönüĢememektedir. Eğitim planlamasında dile getirilen bu stratejik zafiyeti ortadan kaldırabilecek yöntemlerden biri ise son yıllarda bir stratejik yönetim aracı olarak geliĢtirilmiĢ Balance Scorecard (BSC) yaklaĢımıdır (Çamkoru, 2003: 215).

Şekil 1.4:PUKÖ Döngüsü(Imai, 1994: 60)

Kaynak: Ġmai, M, Kaizen Japonya’nın Rekabetteki Başarı Anahtarı,

Ġstanbul, Kalder Yayınlar, Dördüncü Baskı,1999,s.59

Bu sayede eğitim faaliyetlerinin, proaktif, sonuca odaklı, yani bir baĢka deyiĢle ―etkin eğitim‖e dönüĢebilmesinin ilk Ģartı güvence altına alınabilmektedir. Söz konusu yöntem Toplam Kalite Yönetiminden bilinen PUKÖ ―Planla-Uygula-Kontrol et-Öğren‖ çevriminin eğitim sürecine uyarlanmıĢ versiyonudur (Imai, 1994: 61).

ġirketin orta ve uzun vadeli stratejik planları doğrultusunda tespit edilen ihtiyaçlar doğrultusunda Ġnsan Kaynaklarına yapılan eğitim yatırımları, iĢletmelere rekabet üstünlüğü sağlayacak en önemli kilit faktörlerden biridir (Imai, 1994: 62).

Ancak Ģirketler makine ve teçhizatlara yaptıkları yatırımın finansal her türlü boyutunu inceleyip, geri dönüĢ oranlarını hesaplayarak, yatırımlarının karlı olup olmayacağını irdelerken, nadiren aynı çabayı Ģirket içi eğitim yatırımları için de sergilerler. Çoğu zaman düzenlenen eğitimlerin etkinliğini ölçebilecek performans kriterleri tanımlanmadığı için, iĢ sonuçlarına yansıyan boyutunu da tespit etmek sübjektiflikten öteye gidememektedir (Kavrakoğlu, 1996: 59).

Eğitim performansını ölçtüğünü iddia eden birçok Ģirket ise, katılımcı memnuniyetini ölçmekten öteye gidememektedir. Doğal olarak bu yaklaĢım, insan kaynakları dıĢında diğer birim yöneticileri tarafından küçümsenmektedir.

Daha da ötesi, zayıf temellere dayalı bir ölçümleme, Ġnsan Kaynakları yöneticilerinin bu konudaki ciddiyetlerini zedelerken, Ģirketlerin stratejik rotalarını belirlemedeki kilit iĢlevlerini de kısıtlamaktadır (Kavrakoğlu, 1996: 60).

Bu yaklaĢım sayesinde eğitim yatırımlarının Ģirket stratejileri ile bağlantısı ve iĢletme sonuçlarına olan katkısı netleĢecek, ölçülebilecek ve dolayısıyla da yönetilebilecektir. ―Eğitim faydalı bir Ģeydir‖ söylemi, EM sayesinde ―soyut-yumuĢak- dokunulmaz‖ boyuttan stratejik bir boyuta dönüĢerek, inançtan–icraata, temenniden- gerçeğe terfi olmaktadır (Kavrakoğlu, 1996: 61)..

ġirketlerde performans göstergelerinin çokluğu, karmaĢıklığı artırmakta, değerlendirmeyi güçleĢtirmekte ve ekonomik olarak da Ģirketlere külfet getirmektedir. Balance Scorecard bu anlamda, stratejik olarak odaklanılması gereken asıl kritik göstergelere yoğunlaĢarak, veri ekonomisi yapmamızı kolaylaĢtıran bir yaklaĢımdır.

Kısaca BSC, bir Ģirketin görev ve stratejisinin anlaĢılabilir performans ölçümleri Ģekline dönüĢtürülerek ifade edilmesini ve böylece stratejik ölçüm ve yönetim sistemi için gereken çerçevenin oluĢturulmasını sağlar (Yanık, 2001: 25).

BSC‘da strateji, sebep ve sonuçlar hakkındaki bir hipotezler dizisinden oluĢur. Bu doğrultuda ölçüm sistemleri, amaçlar (ve ölçüler) arasındaki iliĢkileri (hipotezleri) birçok boyutta açıkça ortaya koyarak, bunların yönetim ve değerlendirilmesine olanak sağlamalıdır (www.indir1.us/down. asp–29.02.2009).

Özellikle bu nokta, eğitim performansının ölçülmesinde en can alıcı boyut olarak özellikle vurgulanmalıdır. Sebep sonuç iliĢkileri doğrultusunda, Kaplan Ģirketin öğrenme ve geliĢim kapasitesini kurumsal performansın baĢarısında belirleyici olarak değerlendirmektedir (Kaplan, 2003: 58).

Bu nedenle Ġnsan Kaynakları yöneticileri ve Endüstri Mühendisleri BSC‘ın baĢarıyla uygulanmasında ciddi bir rol üstlenmek durumundadırlar. Her ne kadar Ġnsan Kaynakları Yöneticileri, öncelikle Balance Scorecard yaklaĢımında ―öğrenme ve geliĢme‖ boyutuna odaklanacaklarsa da, diğer boyutlarla insan kaynakları arasındaki iliĢki, iĢyeri eğitimleri bağlamında, eğitim ihtiyaçları tanımlamasında büyük fırsatlar sunmaktadır. Örneğin; etkin dinleme teknikleri eğitimi, çalıĢanların müĢterilerini anlama ve hızlı yanıtlama becerilerini geliĢtirerek, müĢteri memnuniyetini artırabilir.

1.5.4.1.PUKÖ Aracılığıyla Performansın İyileştirilmesinde Klasik Modeller

Planla-Uygula-Kontrol Et-Öğren (PUKÖ) aracılığıyla performansın iyileĢtirmesinde Kirkpatric , Phillips gibi klasik modeller kullanılır.

1.5.4.1.1.Kirkpatrick Modeli

1950‘lerin sonunda D.L. Kirkpatrick tarafından geliĢtirilmiĢ ve en çok kabul görmüĢ modellerden biridir. Kirkpatrick'in geliĢtirdiği bu metodolojiye göre eğitim 4 seviyede ölçülüp değerlendirilebilir. Ölçüm seviyesi yükseldikçe, eğitim performansının iĢletme sonuçlarıyla iliĢkilendirilebilmesi mümkün olabilmektedir. Ayrıca seviye yükseldikçe eğitim performansının ölçüm ve değerlendirilmesi de karmaĢıklaĢmakta, birey boyutundan Ģirket kapsamına ulaĢılmaktadır.

1.5.4.1.2.Phillips Modeli

Phillips modeli sadece ölçüm değil, genel olarak eğitim sürecinin kendisi ile ilgilenmektedir(www.forumganka.org-26.02.2009). Kendisinin geliĢtirdiği ―Sonuca Odaklı Ġnsan Kaynakları GeliĢim Modeli‖ ile bütünsel bir yaklaĢımla eğitimin tanımlanmasından en son aĢamada verilerin raporlanmasına kadar bir dizi safha

tanımlanmaktadır. Phillips modeli eğitim etkinliğinin ölçümünde Kirkpatrick modeline 5. bir seviye ekleyerek eğitim etkinliğinin geri dönüĢ oranını hesaplamaktadır.

1.5.4.2.Balance Scorecard Yaklaşımıyla Eğitim Etkinliklerinin İyileştirilmesi ve Performans Ölçümü

Bu aĢamada iĢyeri eğitimlerinin üst düzey değerlendirilmesine ve bu konudaki çabaların BSC çatısı altında genel Ģirket hedef ve amaçlarıyla iliĢkilendirilmesine geçilebilir. Birçok iĢyeri eğitimleri proaktif olmaktan ziyade reaktiftir.

Diğer bir deyiĢle, bu eğitim programları günlük trendler doğrultusunda veya günübirlik yüzeysel tespitlere dayanan çözümler Ģeklinde düzenlenir. BSC çerçevesinde kurumsal strateji ile iliĢkilendirilmiĢ eğitim programları uzun vadeli Ģirket baĢarısında anahtar rol oynayacaktır (Kaplan, 2003: 59).

Ġki farklı yaklaĢım olan: ĠĢyeri eğitimlerinin üst düzey performans değerlendirmesi Kurumsal performansın ölçülmesinde BSC bu aĢamada bir araya getirilerek, eğitim stratejisinin tümüyle BSC‘da tanımlanan kurumsal strateji ile örtüĢtürülmesine çalıĢılır (www.calisma.gov.tr/kalite/olcme.doc-19.02.2009). AĢamalar halinde stratejik örtüĢmeyi özetleyecek olursak (Kaplan, 2003: 60):

1.AĢama: ġirketin BSC‘ının tanımlanması. ġirketin BSC‘ın tüm perspektifleri doğrultusunda anahtar amaçları, hedef ve ölçüleri açık olarak tanımlanmıĢ olmalıdır.

2.AĢama: Eğitim ihtiyaçlarının BSC‘ la iliĢkilendirilmesi. Hedeflere ulaĢmada baĢarıyı güvence altına alabilecek en önemli giriĢimlerden biri ve belki de en önemlisi iĢyeri eğitimleridir. Her ne kadar iĢyeri eğitimleri BSC çerçevesinde, ―eğitim ve geliĢim perspektifi‖nde esas rolü oynasa da, diğer alanlarda da hedeflere ulaĢmada önemli katkılarda bulunabilir. Organizasyonel performansın hedefler doğrultusundaki seviyesi ve geliĢim derecesinin ölçülmesi, sergilenen çaba ve gayretler kadar, eğitim faaliyetleri hakkında da bir Ģeyler söyler (www.forumyedi24.com-27.02.2009). Bir baĢka deyiĢle sebep-sonuç iliĢkisi içersinde, iĢyeri eğitimlerinin organizasyonel hedeflere ulaĢılması bağlamında ciddi sonuçları olacaktır ve tüm diğer faaliyetler gibi ölçülmelidir.

3. AĢama: Uygulamaya Yönelik GiriĢimler. Bir BSC stratejisine sahip olmak önemli bir Ģey, ancak bu stratejiyi uygulamak ise çok daha önemli bir Ģeydir. Stratejiden yola çıkılarak, belirlenmiĢ olan hedeflere nasıl ulaĢılacağı konusunda, çok

açık bir yol haritası olmalıdır (www.uydukurdu.com-28.02.2009). Bir amacı, hedefi ve nasıl ölçüleceği tanımlanmıĢ bir eğitim programının, hem eğitim öncesinde hem de sonrasında eğitimin katma değerini çok daha net tanımlayabileceği ortadadır.

4. AĢama: Takip Planı. ġayet Balanced Scorecard kurumsal bir yol haritası ise bir köĢede unutulmaması ve farklı yollara sapılmaması için yönetimce gözden ırak tutulmamalıdır (www.woltran.net-18.02.2009). Periyodik olarak organizasyonel performansı da güncel değerler ve hedeflerle kıyaslanarak, sapmalar irdelenmeli ve geliĢtirici önlemler alınmalıdır. Bir diğer deyiĢle BSC aslında dinamik bir belge niteliğindedir (http://www.kaliteofisi.com/download/e-kitap.asp–16.05.2009).

İKİNCİ BÖLÜM PERFORMANS KAVRAMI