Personel güçlendirme, çalışanların iş süreçlerine katkılarının en üst düzeyde gerçekleştirilmesi amacıyla geliştirilen bir yöntemdir. Üretim performansı üzerinde insan faktörünün etkinliğinin arttığı günümüz işletmelerindeki personel güçlendirme yaklaşımı, yalın örgütlenme/yalın yönetim modeli çerçevesinde şekillendirilmiştir. Bu bağlamda; ilişkili alt kavramlarla birlikte personel güçlendirme kavramının genel hatlarıyla izah edilmesi yerinde olacaktır.
Örgütlerde karar verme sınırlarını çizen ve bir eylemi gerçekleştirme etkinliği olarak değerlendirilen güç kavramının otorite, denetleme, yönlendirme gibi çeşitli anlamlarda da kullanılabildiği görülmektedir.
Türk Dil Kurumu’na göre güç; fizik, düşünce ve ahlak yönünden bir etki yapabilme veya bir etkiye direnebilme yeteneğidir (http-1).
Pfeffer (1992, s. 20), güç kavramını; “davranışları etkileyebilme, olayların akışına müdahale edebilme, direnişlerle mücadele edebilme ve bireyleri kazanabilme kabiliyeti” olarak açıklamıştır.
Bununla birlikte; “gücün, kurumsal gerçeklik haline dönüştürülmüş kullanım şekli” olarak izah edilebilecek olan otorite kavramı (Esmailzade, 2015, s. 3), Henry Fayol tarafından “emir verme ve itaat bekleme hakkı” olarak tanımlanmaktadır. Kavram, güçlendirme kapsamında değerlendirildiğinde; işletme yönetimi tarafından
11
çalışanlara tanınan “görevlerini, davranış biçimlerini belirleme, işleriyle ilgili kararlar alma ve uygulama hakkı” şeklinde açıklanabilir. Bu hakkın kaynağı, bireyin o an için bulunduğu statüdür. O statüde kim bulunursa o hakkı da o kişi kullanacaktır. Buna” formel otorite” denir (Koçel, 2005, s. 566).
Keltner, Gruenfeld ve Anderson, (2003, s. 265-267); “diğerlerinin yargılarını, onlara ihtiyaçları olan değerleri sunarak veya değerlerden yoksun bırakarak ve ceza sistemini yöneterek değiştirme kapasitesi” şeklinde tanımladıkları güç kavramının, bu yönüyle otoriteden farklı olduğunu belirtmişlerdir.
Weber de güç ile otorite kavramları arasındaki farktan bahsetmiş, emretme ve hakimiyet gücüne sahip bireylerin üç farklı otoriteden güç aldığı düşüncesini savunmuştur. Bunlar, “Yasal (Rasyonel/Ussal) Otorite, Karizmatik Otorite ve Geleneksel Otorite” şeklinde ortaya konmuştur (Karaarslan, 2018, s. 340). Weber, otoriteyi; gücün meşruiyet kazandırılmış hali olarak görür. Örgütsel yapılanmada yer alan hiyerarşik kademeler, gücün otoriteye evirildiği sürecin de ifadesidir (Bayraktaroğlu, 2000, s. 111).
Benzer şekilde Kotter de güç ile otorite kavramlarını birbirinden net olarak ayırmıştır. Kotter’e (1985, s. 86) göre güç, “bir işi yaptırmak için çevresini etkileme yeteneğinden kaynaklanırken otorite ise bir statüye sahip olmaktan dolayı elde edilen formel haklar” olarak ifade edilebilir.
Görüldüğü üzere güç kavramı; yönetsel süreç içinde çalışanın kişiliği, bulunduğu pozisyon, uzmanlık düzeyi ve kaynaklara erişebilme yeterliliği gibi kriterler bakımından değerlendirilebilir. Buna göre, katılımın sağlanmasıyla pozisyon gücünün elde edilmesi, eğitim faaliyetleriyle nitelik gücünün geliştirilmesi, ihtiyaç duyulan kaynaklara ulaşımın teminiyle kaynak gücüne erişilmesi ve motivasyon ile özgüven düzeyinin yükseltilmesi çalışanlar açısından personel güçlendirmenin gerçekleştirileceği aşamalar olarak görülmektedir (Koçel, 2005, s. 417).
Bir yönetim kavramı olan personel güçlendirme, küresel düzeydeki kıran kırana rekabetin oluşturduğu sert etkilerin neden olduğu örgütsel değişim ihtiyacının ortaya çıkardığı önemli bir yöntemdir (Çuhadar, 2005, s. 1). Buna karşın personel
12
güçlendirmenin örgüt kültürüne dönüşebilmesi için işletmenin bütününü kapsayacak etkili bir değişim sürecine ihtiyaç bulunmaktadır. Bu süreçte eğitim düzeyleriyle birlikte beklentileri de yükselen çalışanlar, artık kendilerine söylenen işi yapmak yerine kararları kendilerinin verdiği işlere yoğunlaşacaklardır. İşinde mutlu olan çalışanın da gerek iç gerekse dış müşteri ilişkilerinde olumlu bir tutum ve başarı gösterdiği bilinmektedir (Doğan ve Demiral, 2007, s. 283-301).
Demirbilek ve Türkan, (2008, s. 62) personel güçlendirmeyi; “iş ortamından kaynaklanan ve işgücü organizasyonu üzerinde pek çok olumsuzluğa neden olan sorunların çözülmesiyle çalışanların motive edildikleri, iş tatmini hissettikleri, işleriyle ve kendileriyle ilgili kararlara katıldıkları, sonuçta işlerine ve işletmelerine bağlılıklarını geliştirdikleri sağlıklı bir örgütsel yapının tesisini amaçlayan etkili bir yaklaşım” olarak tanımlamışlardır.
Kavram, Kanter (1977, s. 166) tarafından; “çalışanların, iş koşulları üzerinde kontrol sahibi olmalarına izin verilmesi” şeklinde izah edilirken Erstad, (1997, s. 325) “çalışanların işleriyle ilgili kararlar verebilecekleri ve bunları uygulayabilecekleri imkânlarla donatılan, davranışlarının ve eylemlerinin sorumluluğunu taşıyabildikleri sağlıklı bir örgütsel yapının oluşturulması” ifadeleriyle güçlendirmeyi açıklamıştır.
Conger ve Kanungo’ya (1988, s. 478) göre personel güçlendirme; “örgütsel ortamda güçsüzlüğe sebep olan gerekçelerin belirlenerek giderilmesi yoluyla çalışanların özgüvenlerinin yükseltilmesi” anlamına gelmektedir. Vogt ve Murrel (1990, s. 8) ise “çalışanların karar verme niteliklerinin yardımlaşma, eğitim, takım çalışması gibi kolektif araçlar kullanılarak artırılması yoluyla işletmede görev yapan her bir çalışanın geliştirilmesi süreci” ifadesini kullanmışlardır.
Riggs (1995, s. 7), personel güçlendirmeyi; “örgütlerin hedefler koyduğu çalışanlarının karar yetkileriyle donatılarak işletme süreçlerine katılımlarının sağlanması” olarak değerlendirmektedir. Pardo Del Val ve Llyod, (2003, s. 102) konuya; “örgüt üyelerinin karar sürecine doğrudan dahil edilmeleri” şeklinde yaklaşmışlardır. Leslie ve Holzhalb (1998, s. 1) da aynı doğrultuda, “örgüt ihtiyaçları ile çalışan karakterinin uyumlulaştırılmasıyla çalışanın memnuniyeti, üretkenliği ve verimliliğinde artış sağlanması” açıklamasında bulunmuşlardır.
13
Kavramla ilgili daha detaylı bir tanımlama yapan Koçel’e göre (2003, s. 416) personel güçlendirme; çalışanların motivasyon hissini yükselten, sahip oldukları niteliklere olan güvenlerini artıran, inisiyatif kullanmalarını teşvik eden, örgütsel hedeflerle uygunluk taşıyan işleri geliştirmelerini ve gerçekleştirmelerini sağlayan yönetsel nitelikli uygulamalardır.
Bowen ve Lawler; personel güçlendirmenin başarılması için dört temel girdinin paylaşımını öngörmüşlerdir. Bu girdiler şunlardır: (Yüksel ve Erkutlu, 2003, s. 131- 132).
• Organizasyonun performansıyla ilgili bilginin paylaşılması,
• Organizasyonun performans düzeyini anlatan bilginin, sürece katkıda bulunabilecek olan çalışanlarla paylaşılması,
• Organizasyonun stratejisini ve performansını etkileyecek olan karar alma ve uygulama yetkisinin çalışanlarla paylaşılması,
• Organizasyonun performansı üzerinde etkili olan ödüllerin paylaşılması…
Görüldüğü gibi; alan çalışmalarında, personel güçlendirme kavramıyla ilgili olarak birçok tanım geliştirilmiştir. Bunların ortak noktaları genel hatlarıyla şöyle sıralanabilir (Bakan, 2004, s. 100–101):
• Örgütsel yapıda gücü elinde bulunduran üst statülere ait olan yetkilerin, bu duruma uygunluk gösterebilecek en alt kademelere kadar mümkün olduğunca devredilmesi ve bunun artırılması,
• Alt kademede çalışanlarının, kariyerlerinin geleceğine yönelik sorumluluk almasına imkân verilmesi,
14
• Personel güçlendirmenin gerekleri doğrultunda, alt kademe çalışanlarının sorunları tespit edebilme çözüm geliştirme becerilerinin yükseltilmesi,
• İşletmedeki bütün çalışanların mevcut potansiyellerinin tamamını kullanabilmelerinin sağlanması,
• Güçlendirmenin sağladığı avantajların çalışanların hem iş hem de sosyal yaşamlarına yansıtılabilmesi.