Performans Değerlendirmesinin Karşısındaki Engel

Çoğu kez performans değerlendirmesini en doğru ve sübjektif şekilde tanımlamak kolay değildir çünkü çalışanların performansları kaç adet ürün üretildiği veya satıldığına dayanmaz ve bu şekilde uygulanmaz. Örneğin bir çalışanın çok sayıda

58_{Elsamrai, Moaid Abd Said ve Naama Shalbia Elkaabi, a.g.e, s. 217.}

59_{Ismail, Mohamed Othman, Personel Yönetimine Modern Giriş, s.331, Elsamrai, Moaid Abd Said ve Naama}

Shalbia Elkaabi tarafından da atıfta bulunulmuştur, a.g.e, s.217.

60_{Mansor, Mansor Ahmed, İşgücü Yönetiminin Genel Prensipleri, KuveytBasım Şirketi, 1979, 2, s. 320.} 61_{Elmansuri, Mahmoud Mohamed, a.g.e, s.1.}

diğer işçiyle muhatap olduğu idari bir görevde her işçinin performansını en iyi şekilde değerlendirmesi çok zordur. Bu nedenle çoğu performans değerlendirmeleri bu işlemin karşılaşacağı engelleri de içeren değerlendirmelere dayanır. Bunlar arasında aşağıdakiler de bulunur:

Patron kendi hoşlandığı nitelikleri onaylar:

Bazı amirler yanlarında çalışan bireylerde güvenilirlik, dürüstlük, açıklık gibi belirli niteliklerin olmasını isterler. Bir çalışanda bunları bulduğu zaman değerlendirme kapsamında olması gereken diğer nitelikler, örneğin işe bağlılık, amirleriyle ilişkileri ve sorumluluk üstlenme becerisi gölgede kalabilir. Yönetici salt bu nedenle o çalışana olumlu veya olumsuz not verebilir62_{. Doğal olarak bu değerlendirme}

çalışanın gerçek yeterlik düzeyini yansıtmaz ve bu da değerlendirme sürecinin etkinliğini ve başarısını etkiler63_.

Çalışanlar arasında ayırım yapmamak için amirleri personelle ilgili kişisel düşüncelerini göz ardı etmeli ve personel hakkında değerlendirme yaparken duygularını devre dışı bırakmalıdırlar. Personele verecekleri notlar sadece değerlendirme formlarında belirtilen konulara yönelik ve tarafsız olmalıdır. Değerlendirilen bireyi formda belirtilen her nitelik açısından ayrı ayrı değerlendirmek bu sapmaları sınırlayabilir. Değerlendirme sırasında her nitelik ve her faktör ayrı ayrı ele alınır ve dürüst davranılırsa değerlendirmenin tüm çalışanlara aynı şekilde uygulanması ve bireyden bireye farklılık göstermemesi sağlanabilir64_.

Değerlendirmeden önceki son dönemde personelin davranışından etkilenmek:

Değerlendirme işlemi genellikle belirli zaman aralıklarıyla, örneğin altı ayda veya yılda bir kere yapılır. Ancak bazen patron bir işçinin değerlendirmeden hemen önceki dönemde izlediği davranışından etkilenebilir. Her ne kadar bu rastlantısal olsa da çalışanın daha önceki davranışlarının göz ardı edilerek sadece son dönemdeki davranışına odaklanılması sonucunu doğurabilir. Eğer çalışanın son dönemdeki

62_{Elshnwani, Salah, a.g.e, s.185} 63_{Said, Salah Auda, a.g.e,s.375.}

performansı iyiyse, daha önceki dönemlerde performans düşüklüğü yaşamasına karşın yüksek not alabilir veya bunun tam tersi yaşanabilir65_.

Bunu sınırlamak için amirlerin değerlendirme süresi bölümlere ayırmaları, her zaman dilimi için tahminlerde bulunmaları ve sürenin sonunda da bu tahminleri toplayarak ortalama değeri hesaplamaları tavsiye edilmektedir.

Kişisel Önyargı:

Patron bir çalışanı kayırabilir veya bir diğerine arkadaşlık, din ya da eğitim düzeyi gibi performansıyla ilgisi olmayan konulardan ötürü karşı olabilir. Kendisini bu tür önyargılardan kurtaramadığı için de söz konusu çalışanı gereğince değerlendirmesi bundan etkilenebilir. Bu nedenle patron tarafından yapılan değerlendirme üzerinde nihai raporun yazılmasından önce bir kez daha düşünmek gerekebilir. Patron yaptığı değerlendirmenin doğruluğu konusunda o çalışanın ilk amirini ikna ederse yanlış sonuca ulaşılacağı için belki de bu değerlendirmeyi bir başkasının kontrol etmesi uygun olacaktır66_.

Böyle bir önyargıyı sınırlamak için amirler de ayrıca değerlendirme yapma konusunda eğitilebilirler ve bunun arkasında yatan amaç hakkında aydınlatılabilirler. Bu arada yöneticilere bu işlemin doğası, prensipleri, faktörleri ve raporun nasıl hazırlanıp, notların nasıl verileceği de iyice anlatılabilir67_.

Performans değerlendirmesi sırasında doğru yönden sapılması:

Yanlarında çalışan personelin en üst düzeyde çaba gösterdiklerine inanan bazı yöneticiler genel olarak tüm personele yüksek notlar verme eğilimi gösterebilirler. Oysa bu personelin bir bölümü kendi kontrolleri dışındaki bazı nedenlerden ötürü arzu edilen düzeye erişmiyor olabilir. Ayrıca yöneticiler yanlarında çalışanlara karşı fazlaca bağışlayıcı olabilir ve haklarında olumsuz rapor vermeleri halinde bu bireylerin terfi veya ikramiye olanaklarından yararlanmamalarını istemiyor

65_{Elshenwani, Salah, a.g.e,s. 185.} 66_a.g.e,s.186.

olabilirler. Bu nedenle bu amirler çalışanları hakkında genellikle iyi değerlendirme raporları hazırlarlar. Öte yandan yanlarında çalışan bireylerin aslında çok daha iyi performans göstermeleri gerektiğine inandıkları ya da bunu yaparak personelin daha iyi performans sağlayacağını düşündükleri için tüm personele düşük not verme eğiliminde olan amirler de vardır. Oysa yapılan personel değerlendirmeleri mutlaka söz konusu elemanın gerçekte neler yaptığı ile doğru orantılı olmalıdır68_.

Patronu ortalama değerlerle etkileme isteği:

Bazı yöneticiler tüm personele ortalama notlar verme eğilimi gösterirler. Bunu da ya hepsinin ortalama düzeyde olduklarına inandıkları, ya da patronun amirlere değerlendirme sürecini gerektiği gibi uygulamaları konusunda yeterli zamanları olmadığı için yaparlar. Bir diğer nedense çalışanlar arasındaki gerçek bireysel farklılıkları belirleme yetenekleri olmadığı için kolaya kaçmaktadırlar. Bu yaklaşım işini gerçekten son derece iyi yapan işçilerin gerektiği şekilde değerlendirilememeleri tehlikesini doğurur69_{. Öte yandan patronun bu yaklaşımı tercih etme nedeni bazı}

işçilerin olağanüstü çalıştıklarını, bazılarının ise sürekli yanlış şeyler yaptıklarını herkesin bilmesini istememesi olabilir. Bu durumda olağanüstü olanları terfi ettirmek zorunda kalmaktan ve diğerlerinin de hep onun yanında kalmalarından korkuyor olabilir70. Ancak bunun yapılması halinde iyi çalışan personelin canları sıkılabilir ve performansları da olumsuz yönde etkilenebilir.