Performans Değerlendirme Görüşmesi Süreci

Performans değerlendirme görüşmesi süreci; görüşmenin planlanmasını, yürütülmesini ve gelecekteki performansın planlanmasını içerir.

2.2.1. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Planlanması

Performans değerlendirme görüşmesinin planlanması aşamasında; nelerin yapılacağı, değerlendirme görüşmesinin hangi sıklıkta yapılacağı ve ne kadar süreceği, çalışana hangi bilgilerin verileceği, görüşmenin hangi yaklaşımla yürütüleceği, çalışanın hangi konularda görüşlerinin ve önerilerinin alınacağı, önceden planlanmalıdır.

154

Çoğu yönetici, değerlendirme görüşmesinde çalışan kadar endişelidir ve görüşmeyi genellikle bir kazanma veya kaybetme durumu olarak görür. Çalışan yüksek performans gösterdiğinde, görüşme her iki taraf için de zevkli bir deneyim haline gelmektedir. Performansın çok düşük olduğu durumlarda ise, yöneticiler özellikle kendilerinden daha kıdemli veya deneyimli çalışanı eleştirmeyi oldukça rahatsız edici bir durum olarak görmektedir. Değerlendirme görüşmesi öncesinde yöneticilerin endişelerini yenmeleri için, kendilerine bazı soruları sormaları yararlı olur. Bu sorular; yöneticinin performansını değerlendireceği çalışanla ilgili olarak neler hissettiği, görüşmenin en iyimser ve en kötümser tahminle nasıl sonuçlanabileceği, ortaya çıkabilecek olumlu ve olumsuz durumların neler olabileceğidir. 155 Görüşmenin başarılı olması isteniyorsa, hazırlık yapılmalıdır. Görüşme öncesi hazırlıkta yapılması gerekenlerden ilki ise, çalışanla görüşme yapılması için uygun bir zaman ve yer belirlemek ve randevu vermektir. İkincisi, kendi performanslarının tartışılacağı toplantıya hazırlanması için, değerlendirme formunun bir kopyasını çalışana vermektir. Üçüncü olarak, değerlendirmede kullanılacak tüm belgeler toplanmalıdır. Dördüncüsü ise, görüşme sürecinde kesinti yaratabilecek engelleri ortadan kaldırmaktır. Görüşme için belirlenecek zaman, hem yöneticiye hem de çalışana uygun olmalıdır. Zamanın kısıtlı olduğu veya taraflardan birinin kızgın olduğu zamanlar seçilmemelidir. Kesintisiz bir görüşme için, görüşme zamanında telefonlara ve ziyaretçilere izin verilmemelidir. Çünkü bu aşamada çalışan için en öncelikli iş, yöneticisiyle baş başa toplantı halinde olmaktır. 156

Yönetici, gözlem dönemi süresince çalışanın iş performansını “kabul edilemez” ile “mükemmel” arasında değerlendirmelidir. Ayrıca yönetici, görüşme öncesinde çalışanın kendi kendini değerlendirmesini istemelidir. Çalışanın başarılarının ve başarısızlıklarının bir listesini hazırlaması ve yöneticiye sunması için kendisine zaman verilmelidir. Daha sonra,

155 _{İlhan ERDOĞAN, s. 227.} 156

Gary DESSLER, Human Resource Management, Seventh edition, Prentice Hall

International Inc., 1997, p.368.; Madelin Schneider and Georgina Tucker, The Professional Housekeeper, New York: Van Nostrand Reinhold, 1989, p. 144.

performansla ilgili tartışmada kullanacağı çalışanın davranışlarını tekrar düşünmeli ve bunlardan bazı örnekleri yazmalıdır. Örneğin bir çalışan, otele gelen konukları hoş karşılar, selamlayarak gülümser ve onların gereksinimlerine uygun bir oda araştırdığı süre içinde göz temasını sürdürür. Diğer bir çalışan, kendisine verilen görevleri zamanında ve doğru şekilde tamamlamıştır. İş sorumluluklarının yanında projeleri de kabul etmiş ve tatmin edici bir şekilde tamamlamıştır. Üçüncü bir çalışan, 6 defa işe gelmemiş ve 14 defa geç kalmıştır; kendisine hazırlaması için verilen iki raporu teslim tarihi içinde tamamlamakta başarısız olmuştur. Özetle, bu aşamada, hem olumlu hem de olumsuz davranış örneklerini elde etmek gerekir. Böylece çalışanın davranış değişiklikleri tartışılabilir.

Değerlendirmenin sonucu, çalışanın geleceğini etkiler. Görüşmede mevcut fırsatlar dikkate alındığında çalışan, bir üst göreve yükseltilecek bir aday olabilir. Çalışanın şu anda yaptığı iş yeniden tanımlanabilir ve yeni sorumluluklar eklenebilir. Bu durumda gelişme planları yapılmalıdır. Performansı orta düzeyde bulunan bir çalışan için terfi ettirilme olasılığı zayıftır. Planlanan iş görevlerinde değişiklik olmamışsa görüşme, çalışanın mevcut performans düzeyini sürdürmesi gerektiği kararıyla sonuçlandırılabilir. Bir çalışan, yetersiz performans göstermişse, o çalışanın performansını düzeltip düzeltemeyeceği konusunda yöneticinin karar vermesi gerekir. Çalışan düzelmeyi istiyorsa, bir gelişme planı yapılır; istemiyorsa, işine son verilmesi düşünülebilir. 157 Yönetici; görüşmeden önce belirtilenleri düşünmek zorundadır, aynı zamanda görüşme sırasında ortaya çıkabilecek bazı fikirlere de açık olması gerekir. Çünkü önceden düşündüğü bazı seçenekleri değiştirmesi gerekebilir.

2.2.2. Görüşme Yaklaşımının Seçilmesi

Performans değerlendirme görüşmesinin gerçekleştirilmesinden önce, görüşme yaklaşımının seçilmesi gerekir. Görüşmelerde üç yaklaşım

157

izlenebilir. Yönetici, görüşme öncesinde hangi yaklaşımı izleyeceğini belirlemelidir: 158

- Söyle ve ikna et yaklaşımı: Bu yaklaşımda yönetici, kendi belirlediği yetersiz alanları çalışana bildirir ve bu alanlarda çalışanın kendisini geliştirmeye karar vermesine çalışılır. Otoriter yönetici imajını güçlendiren bu yaklaşım, kişisel gelişmenin, özel ilgi alanlarının ve işle doğrudan ilgisi olmayan başka konuların tartışılmasına olanak vermez. Yaklaşımda, çalışanın savunmaya yönelik davranışlarını bastırması ve düşmanca duygularını saklaması beklenir. Bu nedenle, özellikle yeni işe giren çalışan için uygulanır. Yönetici, performans değerlendirmeyi daima tek başına ve kendi bakış açısıyla yaparsa, çalışan işini daha iyi yapmak için asla herhangi bir sorumluluk almayacaktır. Çünkü çalışan, ne yaparsa yapsın yöneticisinin onu mutlaka yargılayacağını bilir.

- Söyle ve dinle yaklaşımı: Bu yaklaşımda yönetici, çalışana tepki gösterme, performans düzeyiyle ilgili nedenlerini belirtme, mazeretlerini ve savunmalarını yapma fırsatı verir. Bu yaklaşımda yöneticinin, çalışanı dinlemeye ve çalışanın tepkilerini anlamaya zaman harcaması gerekir. - Sorun çözme yaklaşımı: Üçüncü yaklaşım olan sorun çözme görüşmesi;

geçmiş davranışlardan çok, çalışanın gelişimini desteklemek üzerinde durur. Performansın iyileştirilmesi, iş sorunlarının açıkça tartışılması sonucunda gerçekleşir. Yönetici, yargılayıcı değil, yardımcı rolünü oynar. Değerlendirmede odak noktası, çalışanın nasıl başarısız olduğu değil, daha çok nasıl başarılı olabileceği üzerindedir. Bu yaklaşım, potansiyel değişim fırsatı yaratır ve hem çalışana, hem de yöneticilere düşünce alışverişinde bulunma olasılığı sağlar. Eğitim, danışmanlık, koçluk yoluyla performans farklılıklarını ortadan kaldırmaya yardım eder. Ancak, çalışanın fikir ileri sürme yeteneğine sahip olmadığı veya bu konuda başarısız olduğu, yöneticilerin de çalışanın gönlünü almak için pek de gerçekçi olmayan güzel sözler söylemek zorunda olduğu durumlarda, görüşme başarıya ulaşmaz. Yöneticiler sistemli düşünme alışkanlığına yeterince sahip olmadığında veya bu konuda başarısız olduklarında, gelişme yönünü belirleme önceliğini çalışan üstlenebilir.

158

Bu yaklaşımlardan izlenebilecek en iyi yaklaşım, sorun çözme yaklaşımıdır. Çünkü bu yaklaşım, sorunların ortaya çıkarılmasının ve çözümlerinin bulunmasının üzerinde durur. Yönetici ve çalışan arasında karşılıklı, açık ve aktif bir iletişim kurulmasına ve geliştirme amaçlarının belirlenmesine yardımcı olur. Ancak bu yaklaşımı etkili bir şekilde kullanabilmek için yöneticinin; etkili iletişim, etkili dinleme, kavrama, yorumlama becerilerinin yanı sıra, danışmanlık konusunda yeterli deneyime sahip olması gerekir.

2.2.3. Performans Değerlendirme Görüşmesiyle Çalışanın Gelişiminin Planlanması

Bir performans değerlendirme görüşmesi, sorunları ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulma amacını güder. Bu nedenle, görüşmenin sonunda yeni dönem için değerlendirmeye temel oluşturacak performans planlamasının yapılması gerekir. Görüşmeyle çalışanın gelişiminin planlanması aşamasında, yöneticinin yapması gerekenler şunlardır: 159

- Mevcut yetersizliklerinin giderilmesi için neler yapılabileceğinin çalışanla tartışılması gerekir. Yönetici çalışanı yüreklendirmelidir.

- Kendisine yardım etmek için zaman ve para harcamaya hazır olunduğunu, çalışanın bilmesi sağlanmalıdır. Çalışanın performansının geliştirilmesiyle ilgili sorunların, tek bir görüşmede çözülebileceğini düşünmek yanlıştır.

- Çalışanla düşünce birliğiyle, yapılacak işlerin eyleme dönüştürülmesine çalışılmalıdır.

- Yönetici, görüşme sonrasında performans değerlendirme formunu tamamlamalıdır. Değerlendirme formunu okumak ve onaylamak için, çalışanı davet etmelidir.

159

David J. CHERRINGTON, The Management of Human Resource, Fourth edition,

2.2.4. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Belgelendirilmesi

Performans değerlendirme görüşmesinin tamamlanmasından sonra çalışan ve yönetici, değerlendirme formunun bir kopyasını alır. Formun aslı ve bir kopyası İK bölümü tarafından incelendikten sonra, çalışanın dosyasına formlar yerleştirilir. Görüşme sonunda yönetici, çalışanla tartıştıkları ve üzerinde uzlaşmaya vardıkları konuları özetler ve çalışanın onaylaması için gönderir. Bu özet, görüşme sonuçlarının özetiyle birlikte, çalışandan beklenenleri ve olası güçlükleri tanımlamalı, beklenenlerin gerçekleşmemesi durumunda alınacak önlemleri de belirtmelidir.