Örgütten Kaynaklanan Sorunlar

Örgütten kaynaklanan sorunlar; örgütsel yapısından, örgüt kültüründen, örgüt iklimindeki çeşitlilik, politikalar ve görevlerdeki farklılıklardan kaynaklanabilir.

3.3.1. Örgüt Yapısından ve Kültüründen Kaynaklanan Sorunlar

Örgüt yapısı, üst yönetimden en alt düzeye kadar basamaklar sırasını belirtir. Çoğu kuruluşun örgüt yapısıyla ilgili yaşadığı sorunlardan birisi olan eylem saplantısı; yöneticilerin genellikle analiz için değil, eylem için ödüllendirilmesidir. Süreç saplantısı ise; bir iç bölüm geliştirme çabasına girişmeden önce, müşterinin talebinin her zaman bilindiğini varsaymanın

208

David ANTONIONI, “The Effects of Feedback Accountability On Upward Appraisal Ratings”, Personel Psychology, Volume:47, No:2 (Summer 1994), p. 349-356.

yanıltıcı olmasıdır. Beceri eksikliği; süreç değerlendirme konusunda belirgin bir eksikliğin olması, işletme okullarındaki en yetenekli yönetim öğrencilerin bile, basit bağıntıları görememesidir.

Örgüt kültürü, bir örgütte zaman içinde gelişen ortak inançlar ve değerlerdir. 209 Örgüt kültürü, yazılı bir metin halinde değildir. Örgüt üyelerinin düşünce yapılarında, bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer alır. Örgüt kültürü düzenli bir şekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan davranışsal kalıplar şeklindedir. Örgüt ve yönetim yazınına örgüt kültürü kavramının girmesine Japon işletmeleri neden olmuştur. Japonya’da çalışanları makine gibi gören, çalışanlardan sadece yazılı kurallara uymasını bekleyen, güdülenme eksikliği sonucunda işe ilginin azalmasına, devamsızlık ve iş gücü devir oranının yüksek olmasıyla sonuçlanan Taylor biçimi geleneksel yönetim anlayışı bırakılmıştır. Çalışanlar arasında olumsuz bir rekabetin olmaması nedeniyle takım halinde çalışma ve takım olarak başarılı olma zevki yaşanmaktadır. 210 Türkiye’de örgüt kültürü konusunda yapılan çalışmalar, çok daha yakın geçmiştedir. Bu çalışmaların çoğu, Kuzey Amerika’da yapılmış araştırmaların, Türkiye’de uygulanmasıyla sınırlıdır. 211

Bir iş yerinde çalışanların performansını değerlendirme, değerlendiriciyi dört gerçeklikle karşı karşıya bırakır: 212

- Çalışanların örgütün performansına katkısını ve bireyler arası farklılıkları belirlemek ve örgütün bireylere karşı olumsuz davranışlarını engellemek için; tüm örgütlerde performans değerlendirme gereklidir.

- Değerlendirme karmaşık bir faaliyet olup mevcut yapıya, ek değişkenler veya kalite gereklilikleri eklendiğinde, değişken sayısıyla

209

George G. GORDON and DiTomaso NANCY, “Predicting Corporate Performance from Organizational Culture”, Journal of Management Studies, Vol.29 No.6, 1992, p. 783-

798.

210

Sevinç KÖSE, Semra TETİK ve Cuma ERCAN, “Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler”, Celal Bayar Üniversitesi İİBF. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:7 Sayı:1,

Yıl:2001, s. 217-219.

211 _{Sevgin Fettahoğlu DEMİRCİ, “Kültür ve Kurum Kültürü”, Kalkınmada Anahtar}

Verimlilik Dergisi, Sayı: 227, Yıl:19, Kasım 2007, s. 16.

212

Jai GHORPADE and Milton M. CHEN, Creating Quality-Driven Performance Appraisal Systems, Academy of Management Executive, 1995, Volume: 9 No: 1, p. 84.

doğru oranda karmaşıklığı artar. Karmaşıklık arttıkça, değerlendirme sistemlerinin gerekli özelliklerini yerine getirmek zorlaşır.

- Değerlendirme uygulamaları gerek örgüt, gerekse çalışan açısından belirli sonuçlara sahip, ciddi faaliyetlerdir.

- Değerlendirme, örgüt bünyesindeki politikalara takılma eğilimindedir. Bir örgütte takım çalışması olduğu kadar, rekabet de yaşanır. Değerlendirme sürecinde kişilerin kendi saflarındakileri korumak, düşman veya rakip gördüklerini de zora koşmak gibi eğilimleri vardır. Örgüt kültürü, stratejik değişimi sınırlayıp ilerlemeye karşı bir engel oluşturabilir. Kültürün getirdikleri, sorgulanamayan gerçekler halini alabilir. Geçmişe yönelik bu tür bir saygı, ilerleme karşısında aşılamayacak engel oluşturur. Buna rağmen, örgütün içinde bulunduğu çevre karmaşık ve belirsiz olduğunda stratejik değişim bir zorunluluk halini alır. Kültürün pasif bir durum olarak kabul edilmesi sorun yaratabilir. Tam tersine kültürün yaratılıp yönetilmesi gerekir. Çalışanların, kendilerini ailenin bir parçası olarak hissedecekleri bir ortam yaratılmalıdır. Çalışanlar, kültüründe yaşamaktan hoşlandıkları yerlere kötü zamanlarda da destek verir ve fazladan çaba gösterir. Güçlü kültürler; rastlantılarla oluşmaz. Dışarıdan getirilen yöneticilere, değişim gereksinimi benimsetilmelidir. Kültür değişiminde lider, anahtar rol oynar. Örneğin yönetim, uzun bir dönem boyunca duyarsız veya haşin davrandığında, çalışanlar da aynı şekilde karşılık verebilir, müşterileri görmezden gelebilir, önerilerde bulunmayabilir ve satış için çaba göstermeyebilir. Yönetim, çalışanların kalplerini ve ruhlarını yitirdiğinde kültür,

Örgüt açısından Çalışanlar açısından • Sahte Olumsuz Hata: İyi

performansın ödüllendirilmemesi veya

• Sahte Olumlu Hata: Kötü performansın ödüllendirilmesi

• Olumlu Değerlendirme: Örgüt üyeliğinin devam etmesi veya • Olumsuz Değerlendirme:

Güdülenme eksikliği veya örgütten ayrılma

olumsuz bir şekle bürünebilir. İnsanları yetkilendiren ve harekete geçiren sistemler aracılığıyla değişime güç vermek gerekir. 213

3.3.2.1. Örgüt Kültüründe Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Gruplara Bakış Açısından Kaynaklanan Sorunlar

Sistem kurulurken, takım performansını da değerlendirme çabası, grupların öneminin kavrandığını gösterir. Schminke ve Wells tarafından yapılan bir araştırmada; grup bütününün, grup üyelerinin ahlâki eğilimleri üzerindeki etkisi belirlenmiştir. Bulgular, çalışanların ahlâkla ilgili sınırları üzerinde, grupların güçlü etkisinin olduğunu ve bu etkilerin ahlâki sınırların türüne bağlı olarak farklılaştığını göstermiştir. Çalışanların ahlâki eğilimleri; liderlik stili ve grup uyumluluğundan etkilenmiştir. 214

3.3.2.2. İşyerinin Yaş ile Performans İlişkisine Bakış Açısı

Performans değerlendirme sürecinde yaşın etkisinin ne ölçüde dikkate alınacağı, sağlıklı bir sistem kurulması açısından önemlidir. Saks ve Waldman tarafından gerçekleştirilen bir çalışmada, işe yeni başlayanların yaşı ile iş performanslarının değerlendirilmesi arasındaki ilişki incelenmiş ve yaşla iş performansının değerlendirilmesi arasında ters ilişki bulunmuştur. Bu ilişki, söz konusu kişilere ait üniversite mezuniyet not ortalaması ve farklı konumlardaki önceki iş deneyimleri çıkarıldıktan sonra belirlenmiştir. Söz konusu araştırma, göreceli olarak daha yaşlı çalışanlara karşı, performans algılarının azalacağını savunan bir kuram üzerine kurulmuştur. Daha yaşlı işe başlayan kimselerin seçimi, sosyalleştirilmesi ve eğitimi konusunda; yaşla ilgili araştırmaların pratik çıkarımları olmaktadır. 215

213

Jac FITZ-ENZ, s. 42-43.

214

Marshall SCHMINKE and Deborah WELLS, “Group Processes and Performance and Their Effects on Individuals’ Ethical Frameworks”, Journal of Business Ethics, Vol:18,

No:4 (1999), p. 367-381.

215

Alan M. SAKS and David A. WALDMAN, “The Relationship between age and job performance evaluations for entry-level professionals”, Journal of Organizational Behavior, Vol:19, No. 4, Jul., 1998, p. 409-419.

3.3.3. Örgüt İklimindeki Çeşitlilik, Politikalar ve Görevlerdeki Farklılıklardan Kaynaklanan Sorunlar

Örgüt iklimi; “örgüt kültürünün örgütte yarattığı hava” olarak tanımlanabilir. 216 Bir araştırmada, 4 hastanedeki hemşirelere yönelik; kişisel, iş arkadaşları ve yöneticiler tarafından yapılan performans değerlendirmeler kullanılmıştır. Buna ek olarak, yedi üniversite yurt binasında çalışan danışmanlar için; kişisel, öğrenciler tarafından, iş arkadaşları tarafından ve yöneticiler tarafından yapılan değerlendirmeler kullanılmıştır. Hem örgüt, hem de değerlendirici farklılıklarının, performans değerlendirme üzerinde önemli etkileri olduğu görülmüştür. örgütler arasında performans değerlendirme farklılıkları olduğu, doğrulanmıştır. Bu farklılıkları; örgütlerin nüfusu içerisindeki; iklimdeki çeşitlilik, politikalar, yapılması gereken işler ve iş görme yetileri açıklayabilir. 217