Performans değerlendirme sisteminden elde edilen veriler kesinlikle göz ardı edilmemelidir. İşletmeler performans değerlendirme sistemini kullanma amaçları arasında, performansın gelişme çizgisinin gözlenmesi, işe alma ve terfi ettirmede kişinin niteliklerinin bilinmesi, ücretlere temel oluşturacak bazın tespiti, çeşitli eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve çalışma hayatındaki tartışmalara zemin hazırlanması sayılabilir. Performans değerlendirme uygulamasının bu denli yaygın olmasının nedeni, kendini kanıtlamış bir yönetim süreci olmasında ve verilen kararların son derece açık ve basit nitelik taşımasında aranmalıdır (Cohen ve Jaffee, 1983: 105).
Günümüz işletmelerinin performans geliştirme ve değerlendirme aşamaları kısaca şunlardır:
Çalışanların İhtiyaçları Olduğunu Kabul Etmek:
Yüzlerce kuruluş, etkili bir performans geliştirme çabasına girmekten sakınmaktadır. Bunun nedenleri her kuruluşta değişiklik göstermektedir. Bu nedenler kısaca şunlardır (Cohen ve Jaffee, 1983: 106):
İnsanlar olumsuz geribildirim almaktan hoşlanmazlar,
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi zaman tüketimine ihtiyaç gösterir ve bu çalışma, kişilerin performanslarının artmasıyla sonuçlanmayabilir, İnsanların yeteneklerini, doğuştan sahip oldukları düzeyin ötesinde geliştirmek
mümkün değildir,
Pek çok kimse mevcut yeteneklerini, geliştirmeye ilgi duymaz,
Çalışanların çoğu, kendi amaçlarını etkilemediği sürece, kuruluşun performansıyla ilgilenmez,
İnsanlar genellikle, kendilerinden istenileni en alt düzeyde de olsa yerine getiriyor iseler, durumları kendilerini pek de rahatsız etmez,
Çalışanlar, karşılığını alabileceklerine inandıkları işlere katkıda bulunurlar; fazladan çabayı ancak ek kazanç sağlayacakları zaman harcarlar.
Bu sakıncaların günümüzün gelişmiş işletmelerinde geçerli olmadıkları görülmektedir. Artık çalışanlar, kendilerine yönelik geribildirimi öğrenmek istemelerinin yanı sıra, geleneksel iş ahlakını eskisi kadar kolayca kabul etmeye istekli görülmemekte ve daha çok kendi mesleki gelişimleri ile ilgilenmektedirler. Çalışanların performans değerlendirmelerine ilişkin karakteristik özellikleri:
Çalışanlar, amirleri ile kendi performanslarını tartışabilmek için fırsat kollarlar, Kendilerinden işleri konusunda ne istediğini tam olarak bilmek isterler,
İşleri konusunda kendilerinin katkılarıyla konulacak kural ve hedefleri başkalarının keyfince koydukları kural ve hedeflere tercih ederler,
Kuruluş içindeki geleceklerinin ne olacağını öğrenmek isterler, Kendilerini geliştirecek fırsatlar aralar,
Örgütün tüm hedeflerinin belirlenmesinde kendilerin katkılarının sağlanmasını dilerler,
Çalışanlar, başarmayı ve bu başarılarının takdir edilmesini isterler.
Etkili bir performans değerlendirme sistemine giden yol, yönetici ile çalışan arasında açık ve yapıcı bir haberleşme alışverişinden geçmelidir (Cohen ve Jaffee, 1983: 107).
Etkili Bir Performans Değerlendirme Sistemi Geliştirmek:
Etkili bir değerlendirme sisteminin kriterleri şu şekildedir:
Performans değerlendirme, hedeflerin tespitinde ve performans kavramının incelenmesinde, çalışanların da katkılarını isteyen bir süreçtir,
Performans değerlendirme çalışmasında, yöneticiden çalışana doğru akan tek taraflı haberleşme sistemine değil ast ile üst arasında karşılıklı işleyen, yani iki yönlü haberleşme sistemine yer vardır,
Sistem, kişisel özelliklere değil, performans kriterleri temeline dayanır,
Olumsuz geribildirimlere de olumlulara uygulanan dikkat ve önem verilmelidir, Sistem, aksaklıkların giderilmesi için özel önlemlerle birlikte yapıcı öneriler
getirir.
Belirtilen bu noktalar, çalışanların konuya ilişkin tercihleriyle uyum içinde görünmektedir. Birbirleriyle son derece uyum içinde olan bu unsurlar, ne var ki etkili bir sistem içinde tek başlarına kesinlikle olumlu sonuçlar veremeyebilirler. Bu unsurlar kadar önemli bir diğeri, sistem ile çalışan birey arasındaki kritik bağlantı noktasını oluşturan yöneticidir (Cohen ve Jaffee, 1983: 108).
Performans Geliştirme ve Değerlendirme Sisteminin Tehlikeli Noktalarını
Kavramak
Performans değerlendirme sistemlerinin içine düştüğü en büyük tehlike, mevcut iş performansını arttırma çabalarını, geleceğe yönelik potansiyel iş performansından ve geliştirme çabalarından ayırmada gösterdiği başarısızlıktır. Mevcut iş performansının değerlendirilmesi, çalışan kişinin, görev ve sorumluluklarının belirlendiği iş tanımına giren işleri ne derece iyi yapıp yapmadığını kapsar. Kişinin geleceği için bir performans değerlendirmesi yapılması ise uygulamanın tahmini olması dolayısıyla daha zordur. Zira kişinin ileride üstleneceği değişik bir iş için, şimdiki işi üzerinden değerlendirilmesini gerektirir. Bu uygulamanın en güç noktası, mevcut işin gerektirdiği hüner ve yeteneğin, diğer bir işin gereklerine uyup uymadığının şimdiden tahmin
edilmesidir. Diğer bir deyişle, bir iş için gerekli olan bir performans düzeyi, bir diğeri için gerekli olmayabilir (Cohen ve Jaffee, 1983: 109).
Verimliliğin Artırılmasına Yönelik Bir İşgücü Performans Sistemi
Geliştirmek
Günümüzde verimliliğin geleneksel girdi, çıktı analizinden farklı olarak, bir yönetim süreci yaklaşımı ile ele alınması öngörülmektedir. Böylece hangi amaçla verimlilik ölçmenin yapılacağının analiz edilmesi, ölçülerin belirlenmesi, ölçmenin yapılması ve sonuçların kontrol edilerek yapılabilecek iyileştirmelerin gerçekleştirilmesi olası hale gelebilir. Tek bir verimlilik ölçüsünün belirlenmesi yeterli olmayabilir. Hem hangi verimlilik ve diğer performans ölçülerinin izleneceğinin belirlenmesi, bunun hangi amaçlarla kullanılacağı, hem de bu amaçlara ulaşma yolunda ne kadar ilerlendiği ve ilerlenebileceğinin izlenmesi ve kontrolü ancak bir verimlilik yönetim süreci ile sağlanır (Büyükkılıç, 2004: 75).
Çalışan kişi ile yönetici arasındaki ilişkinin kalitesi, çalışanın performansının ve veriminin kalbini oluşturur. Çalışanların işe ilişkin sorumlulukları, yazılı emirler vererek ya da belirli standartlar düzenlenerek etkili bir hale getirilemez. Performans değerlendirme sisteminin etkin olduğu, ödül ve terfi sistemlerinin mevcut bulunduğu bir çalışma ortamı oluşturulmalıdır. Ancak performans değerlendirme sisteminin kurulması ve işgücü verimliliğini arttırılması oldukça zor ve karmaşıktır. Özellikle bu sistemin kurulmasında yöneticilere çok iş düşmektedir. Yeteneksiz ve yeterli eğitimi almamış bir yönetici ile değerlendirme sisteminden gerekli verimi almak zor olacaktır. Ancak, insan kaynağının etkili yönetimi, verimlilik sorunlarının çözümüne giden yolda bir başlangıçtır.
Eğer performans artırılmasının dürüst, kişisel haberleşmeye, iş değerlemesine ve yönlendirmeye bağlı olduğuna inanılıyorsa, çalışan ile yönetici ilişkilerinin kesişme noktalarına özel önem verilmelidir. Verimlilik artışının noktası, kişilerin sadece kendi mesleğine değil, işyerindeki günlük faaliyetlerinde tespit edilen hedeflere de katkıda bulunduğunu hissettiği yerdir.
Performans değerlendirme sisteminin işlemesi için gerekli ilk çalışma, yöneticileri, astların işlerinin daha iyi yapmaya ve kuruluş hedefleriyle bütünleşmeye yöneltecek biçimde eğitmektir. Çalışmanın yeterince motive edileceği bir aşamadan sonra, çalışanın verimliliği ve dolayısıyla kuruluşun verimliliği kendiliğinden artış gösterecektir (Cohen ve Jaffee, 1983: 110–111).
2.9. VERİMLİLİĞE VE PERFORMANSA STRATEJİK BAKIŞ
Yöneticiler hangi hedeflerin arkasında olduklarını, bu hedefleri gerçekleştirmek için stratejilerini ve bu stratejileri yürütmelerini etkileyecek koşulları açıkça tanımlamalıdır.
Stratejik bakış üç adımlıdır: birinci adımda örgüte özgü verimlilik sorunları tanımlanır. Bir örgütü kuşatabilen çok sayıda sorun olabilir. Bazı sorunlar müşteri ya da paydaşların gereksinimlerine göre örgütsel süreçlerin uygun olmayan biçimde işlenmesinden, sıralanmasından kaynaklanabilir.
İkinci adımda yöneticiler farklı verimlilik iyileştirme stratejileri arasında, örgütün karşı karşıya kaldığı en önemli sorunları işaret edeni seçer. Bu stratejiler kalite yönetimi, stratejik planlama, diğer örgütlerle işbirlikleri, organizasyon, performans değerlendirme, bilgi teknolojinin kullanımı, insan kaynakları aracılığıyla verimliliği iyileştirme stratejisi, vb. olabilir. Bu stratejilerin her birinin kendi amaçları vardır ve ayrıca farklı ilgi alanlarını işaret etmek için de kullanılabilirler (Büyükkılıç, 2004: 73).
Üçüncü adımda, yöneticiler hedefledikleri iyileştirmelerin hareket tarzını da belirler. Örgütsel gerçekler ve dış kısıtlar dikkate alınır. Örgütsel gerçekler ile örgütün zayıf ve güçlü olduğu alanlar, dış kısıtlar ile örgüt dışında ancak yurt içi ve dışında olabilen tehditler ve fırsatlar kastedilmektedir (Büyükkılıç, 2004: 74).
3NCÜ BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN VERİMLİLİĞE ETKİSİ ÜZERİNE UYGULAMALI BİR ÇALIŞMA
Bu bölümde performans değerlendirme sisteminin verimliliğe etkisi üzerine yapılan anket uygulaması anlatılacaktır. Araştırmanın modeli, yöntemi ve bulguları bu bölümde açıklanmıştır.
3.1. ARAŞTIRMANIN MODELİ
Bu araştırma, anket ve birincil verilere dayalı anlık araştırma yöntemi kullanılarak uygulanmıştır. Yapılan ankette cevaplayıcılardan demografik birtakım bilgilerin yanı sıra 39 adet soruyu Likert ölçeğine uygun olarak cevaplandırmaları istenmiştir. Gerçekleştirilen 158 anketin tamamı değerlendirmek için uygun görülmüştür.
Erdoğan (1997:159) tarafından kullanılan anket formu konumuza uygun olarak genişletilmiştir. Belirlenen anket soruları beş alt grupta performans değerlendirme sisteminin verimlilik üzerine etkisini incelemektedir. Anket sorularının hazırlanması aşamasında genel başlıkları ve çerçeveleriyle belirlenen alt boyutlar ve denenceler, anket tamamlandıktan sonra yapılan faktör analizinde ortaya çıkan bulgulara uygun olarak yeniden düzenlenmiştir. Çizelge–1 Anket sorularının alt boyutlara göre dağılımını göstermektedir.
Çizelge–1 Anket Sorularının Alt Boyutlara Göre Dağılımı
ALT BOYUTLAR SORU NUMARALARI
1 Verimlilik ve Motivasyon 15, 17, 20, 21, 23, 25, 28, 29, 30, 34, 35, 36, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49,50, 51 2 Yeterlilik 16, 18, 32, 33
3 Doğruluk 22, 24, 26, 37 4 Geribildirim 14, 27, 31, 38, 39 5 Duyarlılık 13, 19