Performans değerlendirmenin genel amacı, örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üslendikleri bir kültür oluşturmaktır (Bolton, 1997:248).
Örücü ve Köseoğlu (2003: 23)’ na göre performans değerlendirmenin temel amacı, işgörenlerin iş süreçlerini iyileştirmedeki katkılarını saptamak ve onların becerileri oranında sorumluluk sağlayan bir kültür tesis etmektir. Bir performans değerlendirme modelinde iletişim, eğitim, ölçme ve araştırmayı teşvik dört temel unsurdur. Performans değerlemede yönetici işgörenlerle birlikte çalışarak, onların değerleme sürecini anlamasını sağlamalı ve kariyer geliştirmeye yönelik fırsatları açıklamalıdır. Ayrıca yönetici, işgörenin performansı ile ilgili olarak geribildirimi teşvik etmelidir. Başarılı bir performans değerlendirmede işgörenler pasif bir dinleyici değil, aktif bir katılımcıdır.
Performans değerlendirmenin amacı; örgütte çalışan işgören için ayarlanmış hedefleri ve bu işgörenlerin ulaştıkları standartları kontrol etmek ve standartların altında
kaldıklarında ödülü saklı tutarken standartların üstüne çıktıklarında ödüllendirerek, personelin performansını kontrol etmektir (Çalık, 2003: 15).
Performans değerlendirme sisteminde amaç; organizasyondaki çalışanları iyiden kötüye sıralamak değil, örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma, daha sonra benimseme derecesini ortaya çıkarıp, örgütsel amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirildiği ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının muhafaza edilmesidir. Bu işleri gerçekleştirirken performansı geliştirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak temel hedefler arasında yer alır. Amirden çalışanlara bakışın bir göstergesi olan klasik performans değerleme sistemleri günümüzde bu noktada iflas etmişlerdir. Çünkü performans değerleme sisteminden organizasyonun esas beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarından kimin nerede olduğunun tespit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli geri beslemeler vermesi; sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirmesi, organizasyonları yarınlara taşımasıdır (Ferecov, 2002: 68).
Performans değerlendirmesi yapmanın iki ana amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. Bir organizasyonun yönetim kadrosu, performans değerlendirmesinden elde edilen bilgiler olmadan yönetsel kararlar veremez ve vermemelidir. İnsan kaynaklarına ilişkin diğer politikalarda olduğu gibi performans değerlendirmeleri de herhangi bir gruba karşı ayrımcılık yapılmasını engelleyen yasal standartlara uygun olarak düzenlenmelidir (Palmer, 1993:9, Helvacı, 2002:159).
Değerlendirme sonucunda terfi, yer değiştirme, ücret, cezalandırma, işten ayırma, ödüllendirme ve eğitim gibi alınan kararlar değerlendirmenin amacına katkıda bulunur ve aynı zamanda örgütün verimliliğine ve insan kaynakları yönetimine ışık tutarlar.
Performans değerlendirmesi yapmanın diğer ana amacı, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiği ve mesleki bir eğitimle desteklendiği takdirde çok yararlı olabilir. Çoğu insan bu türden yapıcı ve özgüvenini arttırıcı geri besleme almaktan hoşlanır. Bu geri besleme aynı zamanda iş görenlerin organizasyon içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görebilmelerini sağlar. Örneğin, bir çalışanın daha büyük bir sorumluluk almaya hazır olduğunu ya da mevcut durumunu sürdürebilmesi için eğitime ihtiyacı olduğunu gösterir. Sonuç ne olursa olsun, işgörenlerin organizasyonun nerede olduklarını görebilmelerini sağlar (Palmer, 1993: 10).
Barutçugil (2002:126 )’ e göre performans değerlendirme sisteminin amaçları üç ana grupta toplanmıştır: yönetsel amaçlar, geliştirmeye yönelik amaçlar ve araştırmaya yönelik amaçlardır (Bingöl:2003:275).
Yönetsel amaçlar; ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır. Geliştirmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında, eğitim-geliştirme programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönlerle ilgili geribildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatminin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile organizasyonun amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir (Barutçugil, 2002:126).
Yüksel (1998:162)’e göre performans değerlemesi insan gücü planlamasının temelini oluşturacak, performans değerlemesinden elde edilecek sonuçlara göre, hangi teknikte seçilmiş elemanların daha başarılı olduklarını saptanabilecek, örgütte kimlerin eğitilmesine ihtiyaç duyulduğu belirlenebilecektir. Performans değerlendirmesinden elde edilen geribildirim işgörenin eğitim ve güdülenmesi konusundaki kararlara ışık tutacak, terfi edecek işgörenin belirlenmesine yardımcı olacak ve işletmede insan kaynağının etkin kullanımını sağlayacaktır.
Ölçer (2004:214)’ e göre ise performans değerlendirmenin iki amacı vardır. Bunlardan birincisi olan değerlendirme amaçları; ödüllendirme, terfi, rütbe düşümü, işten uzaklaştırma gibi konularla ilgilidir. İkinci amaç olan geliştirme amaçları ise; yönetici/lider geliştirme, performans geliştirme, geribildirim ve insan gücü planlaması gibi süreçlerle ilgilidir.
Performans değerlendirme temel amaçlarını aşağıdaki maddeler ışığında özetleyebiliriz:
Organizasyonel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi,
Herhangi bir pozisyon için söz konusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi,
Önceden belirlenen kriterlere göre çalışanların adil, eşit ve zamanında değerlendirilmesi,
Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili başarı durumunu karşılaştırabilmesi için ast ile üst arasında etkin bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi,
Performansın geliştirilmesi için organizasyon, yönetici, üst ve astların işbirliği içinde olmaları,
Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi, Organizasyonun güçlü ve güçsüz yönlerinin tanımlanması, Geri-besleme yolu ile çalışanların motive edilmesi,
Kariyer planlama ve eğitim konularında yönetime gerekli bilginin sağlanması (Barutçugil, 2002: 126–127, Bilgin, 2004: 125–126),
İşgücü planlaması için personel envanterinin hazırlanması, Terfi ve nakillerde nesnel ölçülere göre seçim yapılması,
İşte başarısızlığı kesinleşen işgörenlerin işten uzaklaştırılması (Sabuncuoğlu, 2000:161, Örücü ve Köseoğlu, :2003),
Tedarik, seçim ve yerleştirme faaliyetlerinin geçerliliğinin belirlenmesi, Dürüst bir yönetim anlayışı ile çalışanların motivasyonunun arttırılması,
İşgörenlerin özelliklerini analitik bir incelemeden geçirildikten sonra en uygun işe yerleştirilmesi (Bingöl, 2003:276).
Sistemin asıl amacı bireysel performansın sağlıklı ve adil standart ve kriterler aracılığı ile belirlenerek ölçülmesi, bu konuda kişilere bilgi verilmesi ve kişisel performansın geliştirilerek örgütsel etkinliğin arttırılması oluşturulmaktadır (Uyargil, 1994:2, Barutçugil, 2002:127, Bilgin, 2004: 125).
Williams (2000)’ e göre performans değerlendirmenin amaçları:
İş beklentileri hakkında işgörenleri bilgilendirmek,
İşgörenleri sergiledikleri performanstan dolayı sorumlu tutmak,
İşgörenlerle daha önceden belirlenen kriterlere göre işgörenleri nesnel bir biçimde değerlendirmek,
Hizmet içi eğitimler aracılığıyla işgörenlerin performanslarını geliştirmek, İşgörenlerin başarılarını takdir etmek,
Müşteri doyumunu bir değerlendirme faktörü olarak kullanmak,
Deneticilerin ve işgörenlerin birbirleri ile etkileşimde bulunmaları için ortam sağlamak,
Performans geliştirme planı aracığıyla işgörenlere formal performans gelişim süreci sağlamak.
Bu tanımaların sonucunda, performans yönetiminin genel amacı, işgörenlerin, hem bireysel hem de takım halinde, örgüt süreçlerinin ve kendi bilgi-becerilerinin sürekli gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür ve örgütün performansında süreklilik gösteren özellikler oluşturmaktır. Örgüt işgörenlerinin kişisel yeteneklerini ve yeterliliklerini geliştirerek, ilerlemeye açık, kaliteli, daha verimli ve beklentilerine daha uygun bir çalışama ortamı yaratmak, örgüt bünyesinde açık iletişim ağı oluşturmak, hedefler ve performans kriterleri konusunda yöneticilerle işgörenler arasında ortak bir anlayış oluşturarak herkesin görevinin bilincinde olmasını sağlamak, objektif bir ölçme- değerlendirme yapmak, işgören performansını yönlendirecek, işinde gelişmesini ve geleceğe hazırlanmasını sağlayacak geribildirim mekanizmasını oluşturmak, dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve işgörenin moralini yükseltmek olarak ifade edilebilir (Çalık, 2003: 18).
Belirtilen bu amaçlar doğrultusunda, performans değerlendirme sonuçları çalışanlara ilişkin çeşitli kararların alınmasında kullanılabilir. Performans değerlendirmenin en bilinen kullanım alanları; yükselme(terfi), iş değiştirme (tayin), işten çıkarma ve uzaklaştırma, ücret artışları gibi yönetsel kararların verilmesidir (Sabuncuoğlu, 2000:162).
Performans değerlendirmenin diğer önemli bir kullanım alanı, yönetici ve personele başarılarını arttırmaya yönelik geribildirim sağlamasıdır. Bu durumda performans değerlendirme, çalışan ile görüşme yoluyla, işinde nasıl olduğunun belirtilmesi, davranış, tavır, yetenek ve bilgi gereksinimlerinin önerilmesi anlamında kullanılır ( Byars ve Rue, 1997:284).