Performans Değerleme Sürecinin Aşamaları

Performans değerleme yapılırken öncelikle kimlerin değerlendirileceğinin, değerlendirme kriterlerinin ve değerlendirmeyi etkileyen faktörlerin belirlenmesi büyük önem taşımaktadır (Akt. Yege, 2007: 8). Doğru ve kesin performans değerlemeleri; değerleyici doğru bir şekilde değerlendirme yapma yönünde motive olduğunda, değerleyici uygun değerleme standartları kullandığında ve değerleyici değerlendirilen bireyin bu standartlar bakımından iş davranışını doğru bir şekilde değerlendirme yeteneğine sahip olduğunda ortaya çıkabilmektedir (Decotiis ve Petit, 1978: 636).

Yukarıdaki açıklamaların ışığında doğru ve güvenilir veriler sağlayan bir performans değerleme sisteminin aşağıdaki aşamaları izlemesi gerektiği söylenebilmektedir (Akt. Özgen ve Yalçın, 2010: 219):

a) Her görev ve pozisyona ilişkin performans standartlarının ve değerleme ölçütlerinin oluşturulması

Performans değerleme ölçütleri; işgörenin kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları ve yaptığı işin sonuçları şeklinde gruplandırılabilmektedir (Turgut, 2004: 36). Bu ayrım performans yönetimi sisteminin, iş bazlı ya da yetkinlik bazlı şekilde yapılandırılmasına ışık tutmaktadır.

Zira performans ölçümünün, işlerin sonuçlarına göre mi yoksa iş yapılırken sergilenen davranışlara göre mi gerçekleştirileceği önemli bir noktadır. Buna dayalı olarak yargısal amaç ile hareket eden yöneticilerin sonuçlara göre değerleme yaptıkları; gelişme amacına yönelik olanların ise; davranışlara önem verdikleri gözlenmektedir. Bununla birlikte her iki görüşün de performans değerlemeye dahil edilmesinin fayda sağlayacağı düşünülmektedir (Özgen ve Yalçın, 2010: 218, 219). Diğer bir deyişle hangi yaklaşıma dayalı olduğu fark etmeksizin ölçütlerin işe bağlı olması büyük önem taşımaktadır (Yüksel, 2007: 198).

Benzer şekilde Woods (1997: 198-200) da; performans değerlemede özellik, davranış ve sonuç temelli olmak üzere üç tür ölçütün kullanılabileceğini ileri sürmektedir. Özellik bazlı değerlemeler temel olarak, çalışanların kişisel özelliklerini değerlendirmek amacıyla kullanılmaktadır. Söz konusu değerlemeler; örgütsel bağlılık, iletişim becerileri, denetçilere yönelik tutumlar, bir takımın parçası olarak çalışma yeteneği ve karar verme becerisi gibi faktörlere dayanmaktadır. Davranış bazlı değerlemelerde ise; çalışanların müşterilere gösterdiği yakınlık ya da yardımseverlik gibi davranışları değerlendirilebilmektedir. Davranış bazlı performans değerlemeler, kabul edilebilir iş performansı ile doğrudan ilgili davranışları değerlendirdiği için; özellik bazlı değerlemelere nazaran daha kanıtlanabilir niteliktedir. Hangi değerlendirme ölçütünün kullanılacağına yönelik karar ise; karmaşık bir nitelik taşımaktadır. Bazı koşullarda yapılan işin, değerlendirme ölçütünü belirleyeceği düşünülürken; bazı durumlarda ise; üç ölçütün birleşiminin en iyi sonucu yaratacağı ileri sürülmektedir.

Bunların yanı sıra değerlemeye temel oluşturan ölçütlerin; çalışmanın temel nitelik ve niceliği, iş bilgisi ve yetenek, bireysel özellikler, bireysel ilişki ve davranışlar şeklinde dört grupta toplanabileceği de belirtilmektedir (Sabuncuoğlu, 2005: 187).

Ayrıca Dainty, Cheng ve Moore (2004: 878), performans ölçütlerinin tanımlanabileceği iki farklı yol öne sürmektedir:

Girdi Bazlı Ölçütler: Çalışanların başarı elde etmek amacıyla işlerine taşıdıkları kişisel özellikleri, davranışları, yetenekleri, yetkinlikleri içermektedir.

Çıktı Bazlı Ölçütler: Tüm örgüt stratejisi ya da bireysel iş tanımları ile ilgili olan kişisel performans standartlarını kapsamaktadır.

Farklı bakış açılarına göre çeşitli başlıklar altında toplanabilen performans ölçütleri arasından hangisine ya da hangilerine karar verileceği noktasında aşağıdaki hususlar önem kazanmaktadır (Bakan ve Kelleroğlu, 2003: 111):

• Örgütün misyonuna ve stratejik amaçlarına paralel olarak hazırlanmış hedeflerle ilgili olma

• Personelin katılımını sağlama

• Gözlemlenebilme ve objektif olarak ölçülebilme • İşin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olma

• Sadece iş verimi ile değil, işgören davranışları ile de ilgili olma

Bu doğrultuda saptanan değerleme ölçütlerinin etkin olabilmesi için ise; aşağıdaki koşulları karşılamaları gerekmektedir (Akt. Ügeöz, 2003: 201, 202):

Şeffaflık: Çalışanlar, örgütün kendilerinden neyi nasıl beklediğini ve bu beklentilerin örgüt için ne ifade ettiğini bilmelidirler.

Geçerlik: Kriterlerin ve standartların istenileni değerlendirdiklerinden veya ölçtüklerinden emin olunmalıdır.

Güvenirlik: Değerlemenin özel koşul ve kişilerden bağımsız şekilde tekrarlanabilir olması gerekmektedir.

Ölçütler ile ilgili olarak önem taşıyan bir diğer konu, bir işgörenin işe kabul edilip yerleştirildikten ve belli bir iş için eğitildikten sonra performans değerleme ölçütlerini bilme hakkına sahip olmasıdır. Bu doğrultuda işgörenin üstü, ona bilgi vermekle sorumludur (Bakan ve Kelleroğlu, 2003: 104).

b) Performans değerlemenin ne zaman, nasıl, hangi sıklıkta ve kimler tarafından yapılacağını belirleyen performans değerleme politikasının saptanması

Değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılacağını belirleyen bölüm, “değerleme modelinin belirlenmesi” başlığını da taşıyabilmektedir (Ügeöz, 2003: 202).

c) Değerleyiciler tarafından çalışanların performansı hakkında bilgi toplanması

d) Değerleyicilerin çalışanların performansını uygun bir yöntemle değerlendirmesi

Performans ölçümleri, doğrudan ya da dolaylı olarak gerçekleştirilebilmektedir. Doğrudan ölçüm, değerleyicinin çalışanın performansını doğrudan gözlemlemesi ile gerçekleşirken; dolaylı ölçüm, bilgi sınavları gibi gerçek performansın göstergesi olarak kabul edilen ölçümleri içermektedir (Yege, 2007: 8).

e) Değerleme sonuçlarının çalışanlara geribildirim yoluyla iletilmesi

Geleneksel yaklaşımlarla yönetilen örgütlerde değerlendirme sonuçlarının, işgörenlerle doğrudan değil; terfi veya ücret artışı gibi dolaylı uygulamalar yoluyla paylaşılması söz konusu olmaktadır (Turgut, 2004: 116). Bununla birlikte modern yaklaşımlar içinde çalışanlar ve yöneticiler arasında doğrudan paylaşılan geribildirimin önemi yadsınamaz niteliktedir.

Geribildirim ile ilgili açıklama yapılacak olursa öncelikle; dış müşteriden alınan geribildirimin; işletme başarısının değerlendirilmesi; misyon, strateji ve amaçların belirlenmesi açısından önemli olduğu; iç müşteriden alınan geribildirimin ise; işletme amaçlarının çalışanlara indirgenmesi ve iç müşterinin beklentilerinin karşılanmasında kullanıldığı söylenebilmektedir (Akt. Yege, 2007: 8).

Ayrıca değerlendirme sonuçlarına ilişkin geribildirimin anlaşılır ve akıcı bir rapor ile desteklenmesi, problemleri gidermede olumlu yaklaşımlar geliştirilmesi, objektif olunması ve olumlu destek gerektiren konuların tartışılması da büyük önem taşımaktadır (Camgöz ve Alperten, 2006: 198).

Bunun yanı sıra geribildirimin, yazılı olarak ya da elektronik ortamda çalışana sunulduğu ve bu konuda yüz yüze iletişimin kullanılmadığı örgütlerde etkinliğin azaldığı; işletme dışından bir uzmanın aracılığı ile tarafların katıldığı bir toplantıda verilen geribildirimin ise; daha başarılı sonuçlar yarattığı belirtilmektedir (Uyargil, 2008: 257).

Performansı hakkında düzenli bilgi alan çalışanların daha yüksek düzeyde başarı gösterdiklerinin saptanması da konuya ilişkin önemli bir noktadır (Çoşgun, 2004: 581). Ayrıca hakkında değerlendirme yapılan kişiye sunulan geribildirim, farklı kişiler tarafından yapılan değerlendirmelerin ve kriter gruplarının ağırlıklı ortalamaları ile oluşturulduğunda ve değerlendirilen birey bu geribildirimin formu dolduranların

ortak değerlendirmesi olduğunu bildiğinde; olumsuz puanlar konusunda belirli kişileri suçlayamamakta ve kendini sorgulamaktadır (Özgür, 2008: 44).

f) Değerleme sonuçlarının ve bu sonuçlar doğrultusunda alınan kararların insan kaynakları bilgi sistemine yerleştirilmesi

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi, bir örgütte gereksinim duyulan insan kaynakları faaliyetleri hakkındaki verileri düzenli bir biçimde toplama, stoklama, saklama, düzenleme ve analiz ederek geçerli duruma getirme amacıyla kullanılan araçtır. Bu doğrultuda söz konusu sistem; çalışanların eğitim altyapısı ve ücret geçmişi gibi verilerin yanı sıra çalışanların performans incelemeleri, yetenekleri ve profesyonel gelişimi ile ilgili bilgileri de içermektedir (Akt. Karcıoğlu ve Öztürk, 2009: 348, 350).

Özetle etkili bir performans değerleme sisteminde iş ile ilgili standartlar saptandıktan sonra çalışanların performansının ölçüldüğü, ardından ölçüm sonuçlarıyla standartların karşılaştırıldığı ve son olarak da değerleme sonuçlarının değerlemesi yapılan personele ve insan kaynakları bölümüne geribildirim yoluyla iletildiği belirtilmektedir (Özgen ve Yalçın, 2010: 217).

Performans değerleme sürecinin belirli aşamaları, çalışmanın ilgili bölümlerinde kapsamlı bir biçimde ele alınmaktadır.