İşletmelerde Performansın Geliştirilmesi İçin Yapılan Çalışmalara Yönelik Bulgular

Performans geliştirme çalışmalarının ayrı ayrı işaretlenme sıklıkları dikkate alındığında; eğitim faaliyetlerinin 95, performans görüşmelerinin 73, rotasyonun 58, fiziksel koşulların iyileştirilmesinin 43, koçluk-mentorluğun 35, çalışanların yönetime katılımının sağlanmasının 32, etkin iş örgütlemesinin 21, personel danışmanlığının 19 ve çoğu zaman performans geliştirmesi yapılmadığı şeklindeki seçeneğin 4 kişi tarafından işaretlendiği görülmektedir. Bu doğrultuda işaretlenme sıklıklarına göre belirgin çalışmalar; eğitim faaliyetleri, performans görüşmeleri ve rotasyon şeklinde sıralanabilir. Tablo 3.6’da ise, seçeneklerin bir arada işaretlenme sıklıklarına yer verilmiştir.

Tablo 3.6. Performansın Geliştirilmesi İçin Yapılan Çalışmalara Göre Dağılım

Performans Geliştirme Çalışmaları n

Eğitim Faaliyetleri ve Performans Görüşmeleri 8

Eğitim Faaliyetleri ve Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi 6 Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri ve Rotasyon 6 Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans Görüşmeleri ve

Rotasyon 6

Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans Görüşmeleri, Rotasyon, Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi ve Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması

5

Eğitim Faaliyetleri 5

Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Rotasyon, Fiziksel Koşulların

İyileştirilmesi ve Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması 4 Eğitim Faaliyetleri, Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi ve Çalışanların

Yönetime Katılımının Sağlanması 4

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans

Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi ve Rotasyon 3

Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Rotasyon ve Çalışanların

Yönetime Katılımının Sağlanması 3

Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Rotasyon ve Fiziksel

Koşulların İyileştirilmesi 3

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri ve

Rotasyon 3

Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans Görüşmeleri ve

Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması 3

Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk ve Performans Görüşmeleri 3 Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi ve Çoğu Zaman Performans Geliştirme

Çalışması Yapılmaması 3

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk ve

Performans Görüşmeleri 2

Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Fiziksel Koşulların

İyileştirilmesi ve Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması 2 Eğitim Faaliyetleri, Etkin İş Örgütlemesi ve Fiziksel Koşulların

İyileştirilmesi 2

Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans Görüşmeleri, Rotasyon

ve Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması 2 Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi,

Rotasyon ve Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi 2 Eğitim Faaliyetleri, Etkin İş Örgütlemesi ve Rotasyon 2 Performans Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi ve Rotasyon 2 Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans

Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi, Rotasyon, Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi ve Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması

2

Performans Geliştirme Çalışmaları n

Eğitim Faaliyetleri ve Koçluk-Mentorluk 1

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi, Rotasyon ve Çalışanların Yönetime Katılımının

Sağlanması

1

Performans Görüşmeleri, Rotasyon ve Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi 1 Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri ve Rotasyon 1

Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi ve

Rotasyon 1

Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans Görüşmeleri ve Fiziksel

Koşulların İyileştirilmesi 1

Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk ve Rotasyon 1

Eğitim Faaliyetleri ve Rotasyon 1

Etkin İş Örgütlemesi ve Rotasyon 1

Personel Danışmanlığı ve Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi 1

Rotasyon ve Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi 1 Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri ve Çalışanların Yönetime

Katılımının Sağlanması 1

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans

Görüşmeleri ve Rotasyon 1

Eğitim Faaliyetleri, Etkin İş Örgütlemesi, Rotasyon ve Fiziksel Koşulların

İyileştirilmesi 1

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi, Rotasyon, Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi ve Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması

1 Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri ve Fiziksel Koşulların

İyileştirilmesi 1

Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Rotasyon ve Çalışanların Yönetime

Katılımının Sağlanması 1

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri ve Performans Görüşmeleri 1 Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi ve

Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi 1

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans

Görüşmeleri, Rotasyon ve Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi 1 Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans Görüşmeleri, Etkin İş

Örgütlemesi, Rotasyon ve Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması 1 Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans

Görüşmeleri, Etkin İş Örgütlemesi, Rotasyon, Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi, Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması ve Çoğu Zaman Performans Geliştirme Çalışması Yapılmaması

1

Personel Danışmanlığı, Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans

Görüşmeleri ve Çalışanların Yönetime Katılımının Sağlanması 1

“İşletmenizde performansın geliştirilmesi için hangi çalışma ya da çalışmalar yapılmaktadır?” şeklindeki soru ile saptanması planlanan performans geliştirme faaliyetleri, birden fazla seçeneğin işaretlenmesi söz konusu olduğundan; çok sayıda kategori altında toplanmıştır. Tablo 3.6’da görüldüğü gibi en yüksek sayıda (8 katılımcı) işaretlenen performans geliştirme çalışmaları, eğitim faaliyetleri ve performans görüşmeleri olmuştur. Diğer bir deyişle 104 katılımcının 8’i, işletmelerinde performansın geliştirilmesi için eğitim faaliyetleri gerçekleştirildiğini ve performans görüşmeleri yapıldığını belirtmiştir. Eğitim faaliyetleri, tabloda bulunan kategorilerin pek çoğunda yer aldığından; bu durum, eğitim faaliyetlerinin yaygın bir şekilde düzenlendiğine yönelik bilgi ile tutarlılık gösterebilmektedir. Performans görüşmelerinin ise, geçmişte sergilenen performansın yanı sıra gelecekteki potansiyel performans hakkında bilgi veren ve yöneticiler ile çalışanlar arasındaki iletişimi kuvvetlendiren yönleri; yetkinlik bazlı anlayışa ilişkin önemli ipuçlarını barındırabilmektedir. Ayrıca performans görüşmeleri, performansın yöneticiler ve çalışanın kendisi tarafından değerlendirilmesi yönündeki bulgu ile de bağlantılı düşünülebilmektedir. Zira yöneticiler kendi görüşleri ile çalışanların görüşleri arasındaki örtüşmeyen noktaları, çalışanlar ile açık bir görüşme yaparak tartışabilmektedir.

“Eğitim faaliyetleri ve fiziksel koşulların iyileştirilmesi”, “eğitim faaliyetleri, performans görüşmeleri ve rotasyon”, “eğitim faaliyetleri, koçluk-mentorluk, performans görüşmeleri ve rotasyon” şeklindeki performans geliştirme faaliyetleri; 6’şar katılımcı tarafından işaretlenmiş ve ikinci sırayı paylaşmıştır. Bunlar arasından fiziksel koşulların iyileştirilmesi faaliyeti, işe dayalı yaklaşımın; iyileştirme ve geliştirme niteliği ile koçluk-mentorluk ise, yetkinliğe dayalı yaklaşımın özelliklerini taşıyabilmektedir.

İlk dört kategoriyi sırasıyla 5’er katılımcının işaretlediği “eğitim faaliyetleri, koçluk-mentorluk, performans görüşmeleri, rotasyon, fiziksel koşulların iyileştirilmesi ve çalışanların yönetime katılımının sağlanması” ve “eğitim faaliyetleri”; 4’er katılımcının işaretlediği “eğitim faaliyetleri, performans görüşmeleri, rotasyon, fiziksel koşulların iyileştirilmesi ve çalışanların yönetime katılımının sağlanması” ve “eğitim faaliyetleri, fiziksel koşulların iyileştirilmesi ve çalışanların yönetime katılımının sağlanması” kategorileri izlemektedir. Söz konusu kategorilerde ortak olarak bulunan ve önceki bölümlerde yer almayan çalışanların yönetime katılımının sağlanması şeklindeki performans geliştirme faaliyeti, performans geliştirmenin

katılımcı özelliği ile örtüşebilmekte ve önceki başlıklarda yer alan performansın çalışanın kendisi tarafından değerlendirilmesi ve amaçlara göre yönetim yaklaşımı bulguları ile bağdaştırılabilmektedir. Tablo 3.6’ya göre geri kalan kategorilerden yedisi 3’er katılımcı, sekizi 2’şer katılımcı ve yirmi üçü ise, 1’er katılımcı tarafından işaretlenmiştir.

Performans geliştirme çalışmalarına göre dağılıma ilişkin veriler, Şekil 3.12’de görülmektedir. Tabloda çok sayıda kategori bulunduğu için şekilde ilk 4 maddeye yer verilmiş, söz konusu maddeler ile frekans yakınlıkları vurgulanmaya çalışılmıştır.

Şekil 3.12. Performansın Geliştirilmesi İçin Yapılan Çalışmalara Göre Dağılım

8 6 6 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Eğitim Faaliyetleri ve Performans Görüşmeleri Eğitim Faaliyetleri ve Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi Eğitim Faaliyetleri, Performans Görüşmeleri ve Rotasyon Eğitim Faaliyetleri, Koçluk-Mentorluk, Performans Görüşmeleri ve Rotasyon Geliştirme Çalışmaları F rek an s

3.4.3.5. İşletmelerde Performans Değerleme Sonuçlarının

Çalışanlara Yansıtılma Şekline Yönelik Bulgular

Tablo 3.7., araştırmaya dahil olan işletmelerde performans değerleme sonuçlarının çalışanlara yansıtılma şekline yönelik yanıtların frekans ve yüzdelerini göstermektedir.

Tablo 3.7. Performans Değerleme Sonuçlarının Çalışanlara Yansıtılma Şekline Göre Dağılım

Değerleme Sonuçlarının Yansıtılma Şekli n %

Çalışanla performans değerleme görüşmesi yapılır. 75 % 72

Gizli tutulur. 19 % 18

Herkese açıktır. 5 % 5

Sadece olumlu sonuçlar, değerlenen çalışana iletilir. 3 % 3 Sadece olumsuz sonuçlar, değerlenen çalışana

iletilir. - -

Diğer 2 % 2

Toplam 104 % 100

Katılımcıların % 72’si işletmelerinde performans değerleme sonucunda çalışanlar ile görüşmeler yapıldığını, % 18’i performans değerleme sonuçlarının gizli tutulduğunu, % 5’i sonuçların herkese açık olduğunu, % 3’ü ise, sadece olumlu sonuçların değerlenen çalışana iletildiğini belirtmiştir. Sadece olumsuz sonuçların değerlenen çalışana iletildiği yönündeki seçeneği işaretleyen katılımcı olmazken; açık uçlu düzenlenen “diğer” bölümüne ise, portal üzerinde entegre sistem ve sözlü paylaşım cevapları yazılmış, söz konusu bölüm % 2’lik bir oranı oluşturmuştur.

Sonuçlardan görüldüğü gibi; araştırmaya dahil olan işletmelerde performans değerleme sonuçlarına ilişkin geribildirim açısından en yoğun gerçekleştirilen uygulama, çalışanlar ile performans değerleme görüşmesinin yapılmasıdır. Bu durum, çalışanlar ile yöneticiler arasında geribildirimin doğrudan paylaşıldığı modern yaklaşımlara işaret edebilmektedir.

Performans değerleme sonuçlarının gizli tutulduğunu belirten ve ikinci sırada yer alan seçenek ise, çalışanların performansları hakkında düzenli bilgi alamadığını ve böylece yüksek düzeyde başarıya ulaşmalarının zor olabileceğini ifade edebilmektedir. Değerleme sonuçlarının gizli tutulması, yetkinlik bazlı anlayışı içeren sistemlerde karşılaşılması zor bir uygulamadır.

Ek Bilgi: Performans değerleme sonuçlarının çalışanlara yansıtılma şekline

yönelik soruya “diğer” şeklindeki açık uçlu bölümde “portal üzerinde entegre sistem” olarak yanıt veren katılımcı, söz konusu sistemi; çalışanların sürecin her aşamasını kendileri için takip edebildiği ve aldığı notu görebildiği bir uygulama olarak ifade

etmiştir. Bu soruya “diğer” şeklindeki açık uçlu bölümde “sözlü paylaşım” olarak yanıt veren katılımcı ise, performans değerleme amaçlı yazılı formları bulunmadığını belirtmiştir.

3.4.4. İşletmelerdeki İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarına ve