Performans Değerleme

Performans işgörenin belirli bir zaman dilimi içersinde iş görme derecesine denir. Performans değerleme ise, işgörenin işle ilgili gösterdiği performansın, işe ait önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırılması ve standartlarla örtüşmesi ya da değerin standarda yaklaştırılması için yapılması gereken

faaliyetlerin sistematik olarak ele alınmasıdır. Daha kısa bir şekilde açıklanacak olursa, işgörenin işinde sağladığı başarı düzeyi ve gelişme yeteneğinin sistematik değerlemesidir. Bir yandan işgören ve yeteneklerini belirleyerek tanımak, diğer yandan işgörenin kendisini tanımasına yardımcı olmak amaçlanır (Sabuncuoğlu,1991).

İşgörenlerin zaman zaman örgüt tarafından ve kendi kendilerini gözden geçirmeleri, işgal ettikleri rollerden kaynaklanan faaliyetleri ne seviyede yerine getirdiklerini tespit etmek acısından önemlidir. İşgörenlerin birer birer performans değerlemelerinin yanı sıra örgütün bir bütün olarak performansının değerlemesi de söz konusu olabilmektedir.

Performans değerlemesi bir sistem bütünü olarak ele alınmadığında bazı sorunlarla karşılaşılanılabilir. Bu sorunlardan en önemlisi, objektif olarak belirlenmeyen bir performans standardı işgören ve örgüt yöneticileri acısından farklı anlamlar ifade edeceğinden sübjektif değerlemelere neden olacaktır. Buna bağlı olarak geri bildirim yetersiz kalacaktır. Örgütlerdeki yöneticilerin

ortak sorunlarından birisi astlarında çalışan işgörenlerin ne ölçüde işi yerine getirdiklerini, işgörenin işgörme yeteneğinin ne ölçüde olduğu sorusuna cevap bulmaktır.

Performans değerleme, işgörenlerin ne kadar başarılı yerine getirdiğini belirleme, belirlenen bu değeri işgörene bildirme ve bu değer düşük ise bir geliştirme planı oluşturma sürecidir. Başarılı bir performans süreci, işgöreni sadece verimlilik konusunda bilgilendirmemekte aynı zamanda çalışanın gelecekteki iş görme çabasını ve kariyer yönetimini de etkilemektedir.

Bu açıklamalardan sonra performans değerlemesinin amaçlarını maddeleyecek olursak(Ünsalan,2006;125);

¾ İşgörenin işi gerçekleştirmesine ya da standardın altında yapmasına engel olacak yönlerinin tespit edilmesi,

¾ İşgörenin mevcut durumu yada gelecekte muhtemel ihtiyaç duyacağı bilgileri kazandırma amacı ile işgörenin eğitilmesi,

¾ İşi iyileştirmek için fikir ve fırsatlar yaratmak,

¾ İşletmede adil bir ücret dağılımı için işgörene verilecek ücret ve diğer ödemelerin miktarının belirlenmesi için veri toplamak,

¾ İşgörenle ilgili işletme içi konum değiştirme (terfi gibi) kararı için ölçüt belirlemek,

¾ İş tasarımlarındaki eksiklik ve yanlışlıkları ortaya çıkarmak,

¾ İşe alma faaliyetinin ne ölçüde doğru yapıldığının tespiti,

şeklinde sıralanabilir.

Performans değerlemesi esas olarak iki faaliyeti kapsar. Bunlardan birincisi, geçmiş performansın hedeflerle mukayeseli olarak değerlendirilmesi. İkincisi ise geleceğe yönelik potansiyel performansın belirlenmesidir (www.kalder.org.tr,2007). Performans değerleme bazı yöntemlerle gerçekleştirilir. Bunlar(www.mmf.gazi.edu.tr,2007):

a. Grafik değerleme yöntemi: Belirli bir zaman dilimi sonunda ilgili yönetici tarafından işgörenin kişilik özellikleri, yetenekleri, işe ilişkin sergilemiş 137

olduğu davranışları ve önceden belirlenmiş standart puanlamaya dayalı iş nihai çıktısının değerlendirildiği bir süreçtir. Az çalışanı bulunan işletmeler veya departmanlar için uygun bir yöntemdir.

b. Puanlama yöntemi: her ölçüt, seviyenin önem sıralamasına göre puanlamaya dayalı bir yöntemdir. Ölçütlerin ayrımının puan aralıkları başarılıdan başlayarak başarısızlığa doğru sıralandırılır. Uygulamada ölçütler genelde 5 aşamaya ayrılır. Başarılı, iyi, orta, geçer, kötü bu 5 ayırmaya örnek olarak gölerilebilir.

c. Dereceleme yöntemi: işgörenin değerlendirilmesi için oluşturulan ölçütlerin en uygun açıklama içeren seçeneğin işaretlenmesine dayalı bir faaliyettir.

d. Kontrol listesi yöntemi: performans değerlemesi yapan görevlinin forumda belirlenmiş ölçütlerden işgörenin sahip olduğu seviye ölçütünün seçimine dayalı bir yöntemdir.

e. Zorunlu seçim yöntemi: performans değerlemesini yapan görevlinin önceden belirlenmiş ve

gruplandırılmış ölçüt seçeneğini işaretlemesini öngören bir yöntemdir.

f. Puan tahsis yöntemi: işgörenlerin işgörme başarıları puanlanır ve örgütteki işgörenlerin hepsi en başarılıdan en başarısıza doğru bir dosyada sıralanmasına dayanan bir yöntemdir.

g. Davranışsal değerleme yöntemi: derecelendirme yöntemi ve zorunlu seçim yönteminin bir arada uygulanması sunucunda oluşur. İşgörenin başarı durumunu yansıtan tek bir seçeneğin işaretlenmesi faaliyetini içeren bir yöntemdir.

h. İkili karşılaştırma yöntemi: işletmedeki belirli bir grup ya da departmanda çalışan işgörenlerin kıyaslama yöntemi ile işgörenler arasında başarı sıralaması saptanan bir yöntemdir. Bu faaliyet yapılırken matris tablolar kullanılır. Matris tabloya yerleştirilen ve birbiriyle kıyaslanan işgörenler, kıyaslama sonucunda başarılı olana “+” işareti konulur.

Günümüzün modern anlamdaki performans yönetimi sistemi, organizasyonun her kademesinden geri besleme almayı öngörmektedir. Bu temel yaklaşım 360 139

derece performans değerleme bir teknik olarak ön plana çıkarmıştır(www.kalder.org.tr,2007).

360 derece performans değerleme, işgörenin işgal ettiği rol gereği kendisinden beklenen iş yapma becerisinin performansını belirleyerek ölçmek için işgörenin iş arkadaşları, astları, müşterileri gibi ilişkili bulunduğu kişiyi farklı açılardan gözlemleyebilen kişilerin değerlendirmelerini içeren bir süreçtir. 360 derece performans değerlemede sadece amirin veya değerlemeden sorumlu yetkili amirin görüşü değil, organizasyonda yer alan işgöreni tanıyan veya onu gözlemleme fırsatı olan diğer örgüt mensuplarının görüşlerine de yer verilir. Bu işgörenle ilgili değerlendirmenin doğruluk ve objektiflik derecesini yükseltir.

Bu yöntemin en yaygın olarak kullanılabilecek alanlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

i. Çalışanların performanslarının daha kapsamlı, yansız olarak belirlenmesi ve geri bildirimi,

ii. Yönetimin işletmedeki etkinliğinin ölçülmesinde,

iii. Takım ruhunu oluşturmak, takım içersindeki iletişimi arttırarak takım çalışmasını güçlendirmek,

iv. Organizasyonun günün şartlarına uymak yada gelecekte meydana gelebilecek değişikliklere uyum sağlamak muhtemel değişim ihtiyacının belirlenmesi ve bu değişime hazırlanmada.

360 derece performans değerlendirme uygulaması tüm kullanıcılar tarafından kolayca uygulanabilecek ve mümkün olan en az sürede tamamlanacak şekilde tasarlanması son derece önemlidir.