Performans Değerleme Kavramı ve Đlgili Süreçler

Performans, işgörenin görevinde ne yapması gerektiğine ilişkin beklentilerle, gerçekte ne yaptığı arasındaki ilişkinin bir fonksiyonudur (Argon ve Eren, 2004:224). Performans yönetimi ise Barutçugil’e (2004:335) göre, dar anlamda çalışanların değerlendirilmesi, derecelendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi sürecinin alt yapısını oluşturan bir insan kaynakları fonksiyonudur. Buradan hareketle Canman’a (1993:3) göre de performans değerleme, kişinin işteki performansı, başarılılığı ya da başarısızlığı hakkında bir yargıya varma işlemidir. Yatkın’a (2008:8) göre ise çalışanın potansiyel yetenekleri doğrultusunda başarı düzeyini belirleyen performans değerlendirme, kişinin terfi etmesine, ücretinin arttırılmasına, görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına ve benzeri kararlara ulaşılmasını sağlayan bir süreçtir. Performans değerlendirme faaliyetleri çalışanların davranışlarını, iş ile ilgili özelliklerini değerlendirmek için planlanmıştır. Odak noktası, gelecekte çalışanların

performansını daha etkili olup olmayacağını ve nasıl verimli hale geleceğinin ortaya konulması olduğundan, yöneticilerin temel sorumluluklarından biri de, çalışanların performanslarını değerlendirmektir (Hellriegel, Jackson ve Slocum, 2002: 360).

Yöneticiler, yönetsel kararlar alınmasında, ücret artışlarında, terfilerde, güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesinde, eğitim faaliyetlerinde, işgörenlerin performanslarının geliştirilmesinde performansın etkili bir biçimde değerlendirilmesine gereksinim duymaktadır. Đşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi, işgörenlerin performansının profesyonel bir biçimde değerlendirilmesi ve etkili değerlendirme yöntemlerinin kullanılması ile mümkündür (Palmer ve Winters, 1993: 66). Đşletme içinde performans değerlendirme yapılırken işgörenlerin nitelikleri, potansiyelleri ve işin gerektirdiği hususların göz önünde bulundurulması gerekmektedir (Kara, 2010:92). Dolayısıyla performans değerlemenin önemi, gerek eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekse başarılı personelin ödüllendirilmesini sağlayan performansa dayalı ücret uygulamaları açısından artmaktadır (A. Ünal, 2002).

Performans değerleme sonuçlarından aşağıdaki insan kaynakları işlevlerinde, çalışanlara ilişkin çeşitli kararların alınmasında yararlanılır (Kaynak ve diğerleri, 1998:207):

2.2.2.1.1. Personel Planlama

Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için gerekli nitelik ve sayıdaki personelin belirlenmesi amacı ile yapılan planlama çalışmalarında, mevcut personelin performans düzeylerine ilişkin veriler de gereklidir. Performans değerleme sonuçları, terfi ve tayinle ilgili kararların belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevine de katkıda bulunan bir sistemdir (Flippo, 1980).

2.2.2.1.2. Terfi ve akil

Örgütlerde performans değerleme sisteminin kullanılmasının amaçlarından birisi de işgörenler arasından terfi edecek olanları belirlemektir (Riley, 1996). Kaynak ve diğerlerine (1998:130) ve Canman’a (2000:187) göre terfi, bir işgörenin statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha üst düzeyde bir mevkiye yükseltilmesini ifade eder. Nakil ise işgörenlerin ücret, yetki, sorumluluk vb. bakımdan aynı düzeydeki işler arasında yatay olarak yer değiştirmesi anlamına gelir (Kaynak ve diğerleri, 1998:130).

2.2.2.1.3. Ücretleme ve Ödüllendirme

Performans değerlemesi sonuçlarından ücret artışları ve diğer maddi ödüllerin dağıtımına ilişkin kararlarda yararlanılmaktadır (Carnell, Kurmits ve Elbert, 1992). Eren ve diğerlerine göre (2000:103) ücret yönetiminde, eşit değerli işlere eşit ücret ödemesi yapılmalıdır. Aynı işi yapanların kıdemleri aynı ise, aynı parayı almalıdır. Aynı değerdeki işleri görenler aynı ücreti, ayrı işleri görenler değişik ücret alırlar. Bu anlayış, özellikle işgörenlerin cinsiyetlerine göre ücret uygulamalarındaki farklılıkları kaldırmayı amaçlar (Werther ve Davis, 1993:430-431).

Ücretleme, doğrudan ve dolaylı ödüllerin eşit ve adil dağıtımını sağlamak amacıyla personelin katkılarının değerlendirilmesi faaliyetidir. Đşletmenin yüksek verimle çalışması için, iyi elemanları kendisine çekmesinin, işe alıştırmasının, destekleyici bir ortam içinde motive etmesinin ve elde tutmasının çok büyük önemi vardır. Günümüzün degişken emek pazarında, dikkat edilmesi gereken en önemli hususlardan biri de, çalısanlara adil ücretler ödenmesi (Aktan, 1999:2) ve eşitlik ilkesinden uzaklaşılmamasıdır. Çalısanlara yapılan ödemeler çoğu işletmede, en büyük düzenli nakit giderini temsil ettigi için, bu giderin her bileşeni (maaş, teşvik primleri, yan ve ön ödemeler) program hedefleriyle uyum içinde olmalıdır (Uzan, 1999:4).

2.2.2.1.4. Çalışanların Eğitim Đhtiyaçlarının Belirlenmesi

Astının performansının değerlendirilmesi sonucu üstü, astının gelecekte ihtiyaç duyacağı gelişmeleri belirlemekte ve bu sistem aracılıyla, o kişinin hangi konularda eğitilmesi ve geliştirilmesi gerektiğine ilişkin önerilerini saptamaktadır (Tarlan ve Tütüncü, 2001:146). Ancak burada, yönetici ile işgörenin, işgörenin kariyeri konusunda karşılıklı fikir alışverişini gerçekleştirmek, işgörenin yetenekleri doğrultusunda yönlendirilmesi ya da geliştirilmesi gereken konuları tespit etmek için karşılıklı iletişimde bulunması gerekir (Stewart, 1980). Eğitimle beraber çalışanların niteliklerini geliştirici yöntemler uygulanarak, işletmeye katkıları arttırılıp işletmeye artı değer kazandırılmaktadır. Aynı zamanda çalışanların iş tatmini ve kendilerine güvenleri fazlalaşmaktadır (A. Ünal, 2002).

2.2.2.1.5. Đşten Ayırma Kararları

Başarılı ve başarısız işgörenin adil ve tarafsız bir şekilde ayırt edilmesinde, başarılıların ödüllendirilmesi kadar, başarısız olduğu belirlenmiş, çeşitli eğitim ve geliştirme yöntemleriyle performansı işletmece kabul edilebilir düzeye getirilememiş kişilerin işten ayırma kararlarının verilmesinde de, performans değerlendirmenin sonuçları dikkate alınır (Kaynak ve diğerleri, 1998:207).

2.2.2.1.6. Performans Değerlemede Yapılan Hatalar

Performans değerleme yöntemlerinin birçoğu, değerlendiricilerinin gözlem ve kararlarında objektif ve önyargısız olacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Oysa uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeni ile sistemlerin güvenirliliği ve etkinliği etkilenmektedir. Bunun sonucunda ise ayrımcılık unsurları doğabilmektedir. Performans değerlendirme de değerlendiricilerin yaptıkları başlıca hatalara aşağıda kısaca değinilmiştir (Erdal, 2007:86; Kaynak ve diğerleri, 1998:221- 22;):

Hale Etkisi (Halo Effect): Hale etkisi değerlendiricinin astının performansındaki, birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir (Helvacı, 2002:161; A. Ünal, 2002). Kişinin hale etkisinin altında kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri, kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir (Uyargil, 1994:74). Örneğin, ilk anda olumsuz yönde etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde de astının performansının bir takım olumlu yönlerini göremeyecek ve onu başarılı bir işgören olarak değerlendirmeyecektir. Aşkun’a (1976:138) göre nedenlerden bir diğeri de, kişinin performansının bir yön veya boyutunun iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda yapmasıdır.

Belirli Derecelere veya Puanlara Yönelme: Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde veya altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler (A. Ünal, 2002; Tınaz, 1999:393). Olumsuz değerlendirmelere yönelik eğilimlerin bazılarının nedenleri genellikle şunlardır (Kaynak ve diğerleri, 1998:222):

- Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği,

- Başarılı olarak değerlendirilen astın ileride kendi yerini alacağı endişesi, - Kendini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma

arzusu.

Yakın geçmişteki Olaylardan Etkilenme: Performans değerlemenin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması gerekir. Đşletmelerde çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay süresince yaşananlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır. Bunu önlemenin bir yolu olarak yöneticilere, dönem boyunca astlarının performanslarına ilişkin not tutmaları önerilmektedir (Paksoy, 2006: 48).

Kontrast Hataları: Değerlendiriciler kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorlarsa, peşi sıra yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yapmaları olasılığı doğacaktır (Bulut, 2004).

Kişisel Önyargılar: Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Özellikle, değerlendiren ile değerlendirenin geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din, ırk ve siyasi düşünce vs. ilişkin çeşitli önyargılar, bu tür kişisel önyargılara verilecek en belirgin örneklerdir. Ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlarından değerlendirmelerde yararlanmak ve herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev ünvanlarındaki kişilerle karşılaştırmadan değerlendirmek bu hatanın önlenmesine yardımcı olacaktır (Kaynak ve diğerleri, 1998). Kisilerin önyargılarını performans değerleme sistemlerine yansıtmaları ve çalışanları yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin önyargılarla ayırt etmeleri, değerleme sonuçlarını olumsuz yönde etkileyecektir (A. Ünal, 2002).

Performans değerleme süreci ve onunla ilişkili olan, ücretleme, terfi, nakil, ödüllendirme ve eğitim süreçleriyle ilgili yukarıda bahsedilen açıklamalardan anlaşılacağı üzere işgörenler, bu süreçler içerisinde oluşabilecek hatalardan veya yöneticilerin önyargıların dolayı ayrımcılığa uğrayabilme olasılığıyla karşı karşıyadırlar.